3. Техника безопасности.

Перед началом работы рабочие должны надеть спецодежду, халаты и др. Одежда должна быть опрятной, не должно быть висячих концов – ремни, пояса, волосы – во избежание ее попадания в рабочие органы оборудования. Должны одеваться головные уборы – косынки, беретки и др. Для этих же целей. Во избежание ранения рук применять перчатки и рукавицы. Несоблюдение установленных правил может привести к несчастным случаям.

Прежде чем начать работу рабочий должен проверить надежность закрепления заготовки на приспособлении, отсутствие оголенных токоведущих кабелей, заземление оборудования надежность закрепления инструмента. Для предотвращения повреждения глаз летящей стружкой необходимо использовать защитные очки, устанавливать защитные щитки и экраны.

Во время работы станка нельзя оставлять на движущихся частях вспомогательные инструменты,. Что может привести к несчастному случаю или выходу из строя оборудования. Во избежание порезов стружкой пользоваться специальным крючком или щеткой.

Подвесные транспортно-подъемные устройства не должны располагаться над рабочим местом. Эксплуатируемое оборудование должно быть в полной исправности. Работать на неисправном оборудовании запрещается. Оборудование должно быть установлено на фундаментах или основаниях.

Проходы между станками не должны загромождаться. Проходы и проезды на территории цехов должны быть прямолинейными, а их ширина соответствовать интенсивности движения. Все передачи – ременные, зубчатые, цепные и др. Должны иметь специальные ограждения на высоте до 2 метров от уровня пола. Места движения людей и транспорта должны хорошо освещаться во избежание несчастных случаев.

Строгое соблюдение техники безопасности – залог безопасной и успешной работы и сохранения здоровья.

Безопасность подъемно-транспортных средств.

Повышенная опасность эксплуатации грузоподъемных машин обусловлена следующими факторами:

-возможность случайного наезда крана или перемещающегося на нем груза на объекты оборудования или людей

-случайным падением перемещаемого объекта при неправильной его зацепке и обвязке

-травмированием обслуживающего персонала движущимися частями механизма при неограждении

-поражение электрическим током вследствие повреждения изоляции электрооборудования крана и др.

Для обеспечения безопасной работы грузоподъемных машин служат предохранительные приспособления и устройства.

Для мостовых кранов – это ограничители подъема, ограничители хода моста по подкатным путям, которые оборудованы конечными выключателями, разрывающими цепь питания электродвигателя в конце пути; тормоза у механизма грузоподъемной лебедки у тележки и моста , обеспечивающего точную установку перемещаемого груза. Звуковой сигнал для предупреждения людей о движении крана; блокировки, отключающие электрооборудование при внезапном отключении электроэнергии, что обеспечивает невозможность самозапуска двигателя при подаче напряжения вновь; блокировочные контакты люка кабины крановщика для автоматического снятия напряжения с электрооборудования при входе или выходе через люк из кабины на мост крана.

Безопасность сосудов под давлением.

В пневматической системе для передачи движений служит сжатый воздух. Система позволяет регулировать работу технологического оборудования на расстоянии.

Опасными факторами являются уменьшение давления в сети , а также уменьшение надежности из-за опасности разгерметизации. Герметичность – это непроницаемость жидкостями и газами стенок и соединений, ограничивающих внутренние объемы устройств и установок. Трубопроводы окрашены в синий свет.

Анализ показывает, что разгерметизация устройств и установок происходит в результате ряда факторов, которые подразделяются на эксплутационные и технологические. К технологическим относятся дефекты, появляющиеся в установках при изготовлении, транспортировании и хранении. Эксплуатационные обусловлены условиями эксплуатации.

Для защиты устройств от повышенного давления применяют предохранительные клапаны.

Утилизация отходов.

Обработку целесообразно производить в местах скопления отходов.

Основные операции первичной обработки металлоотходов – сортировка, разделка и механическая обработка. Переработку промышленных отходов производят на специальных полигонах, предназначенных для централизованного сбора, обезвреживания и захоронения .

На предприятиях, где образуются большие скопления металлоотходов, организуются специальные цеха (участки) для утилизации вторичных металлов.

Чистые однородные отходы, с паспортом, подтверждающим их химический состав, используют без предварительного металлургического передела путем переплавки.

В нашем случае отходом является стружка – она очищается, складывается в контейнер и идет на переплавку.

Применяется централизованная система переработки стружки.

Сточные воды.

На территории предприятия образуются сточные воды трех видов: бытовые, поверхностные и производственные.

Вода используется для приготовления смазочноохлаждающих жидкостей, промывки, обработки помещений.

Основными примесями сточных вод являются пыль, металлические и абразивные частицы, масла, растворители, мыла, краски.

Для очистки сточных вод используются различные отстойники и очистные сооружения. “Санитарные нормы и правила охраны поверхностных вод от загрязнения” регламентируют преимущественное использование оборотных систем водоснабжения, в которых сточные воды после очистки вновь используются в тех. процессах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проделанной работы, было выявлено, что планирование, на исследуемом предприятии, осуществляется неэффективно и существует ряд проблемных зон, которые могут привести к негативным последствиям. Предприятием в результате планирования составляется только бюджет доходов и расходов с использованием программы MS Office Excel. Такой «одномерный» взгляд на деятельность ОАО «Уралгидросталь» и отсутствие специализированных программных средств приводят к тому, что компания не может оперативно контролировать свои затраты, отслеживать платежеспособность, а также следить за изменением своих обязательств. Естественно, такой подход к планированию никак не может обеспечить взаимосвязь стратегии компании с оперативными задачами управления, потому что менеджмент не может получить ответы на самые очевидные вопросы управления компанией. Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация на данный момент характерна для ОАО «Уралгидросталь» и представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Все это определяет необходимость постановки системы бюджетирования на исследуемом предприятии, однако внедряемая система бюджетирования должна устранять отмеченные недостатки, но ни в коем случае не переводить их на новый, более высокий технологический уровень, который за счет более развитых инструментов управления позволит на некоторое время сгладить существующие проблемы.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

• бюджет доходов и расходов;

• бюджет движения денежных средств;

• прогнозный баланс.

В третьей (практической) главе дипломной работы рассматривались этапы постановки бюджетирования на предприятии. На подготовительном этапе постановки бюджетирования на ОАО «Уралгидросталь» необходимо создание временной рабочей группы в которую войдут финансисты вышестоящей организации, дирекция и руководители основных направлений самого предприятия. Целями создания такой группы станут оперативное изучение специфики процессов, происходящих в этих направлениях, и поиск эффективных решений бюджетирования: выстраивание концепции бюджетирования, делегированием полномочий и ответственности на более низкие уровни управления, методологии формирования бюджетов, учет производственных операций и их отражение в финансовом учете общества.

Ключевая роль бюджетирования состоит в формировании новой концепции управления, базирующейся на делегировании полномочий и активном взаимодействии подразделений на горизонтальном уровне! Исходя из этого, становится понятно, что ключевым фактором успеха при создании системы бюджетирования является формирование адекватной компании финансовой структуры и делегирование руководителям ЦФО реальных полномочий и ответственности за исполнение бюджетных показателей. Поэтому при разработке системы бюджетирования исследуемая компания должна вначале уделить максимум внимания разработке финансовой структуры, а уже затем заниматься составлением бюджетных форм.

Далее, основываясь на установленных центрах ответственности, происходит распределение ответственности и построение бюджетной системы исследуемого предприятия. Бюджетная система является очень важным элементом постановки бюджетирования, поскольку именно она определяет сложность всей постановки. От того, как качественно будет разработана бюджетная система, зависит сроки, стоимость внедрения системы, а также возможность последующего расширения системы. В ходе реализации проекта были разработаны формы бюджетов, входящих в бюджетную систему. Целевыми ориентирами, в соответствии с которыми были разработаны бюджеты, явились ключевые показатели деятельности ОАО «Уралгидросталь», определенные в ходе разработки финансовой структуры. При составлении форм бюджетов производственных подразделений необходимо определить, что является их доходами и расходами. Это важно, так как каждое подразделение отвечает не только за свой участок работы, но и оказывает влияние на работу других подразделений. При разработке бюджетной системы ОАО «Уралгидросталь» необходимо было прежде всего учесть не вид бюджетных форм, а взаимосвязи между бюджетами, а также правила и последовательность формирования, определяемую методологией формирования бюджетов компании. Методология формирования бюджетов исследуемого предприятия заключается в том, что процесс формирования бюджетов начинается с составления бюджета продаж. На основании данного бюджета, а также фактических запасов и составляется прогноз продаж. Данные прогноза используются для расчета бюджета продаж. Цикл формирования бюджетов завершается расчетом основных бюджетов компании: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.

Далее, в рамках реализации проекта постановки бюджетирования, был разработан регламент бюджетирования. Согласно этому регламенту определены временной период и шаг бюджетирования, участники бюджетирования, их полномочия и ответственность, а также сроки и порядок составления и корректировки бюджетов исследуемого предприятия. Только при соблюдении жесткой финансовой и организационной дисциплины в соответствии с данным регламентом система бюджетирования исследуемого предприятия будет дополнять существующую систему контроля и будет выступать в качестве реального инструмента управления компанией. Контроль на исследуемом предприятии, в отличие от планирования, должен быть жестко централизованным. Бессмысленно передавать функции контроля тому, кто выполняет план. Эти функции обязательно должны быть разделены, чтобы не возникал конфликт интересов. Для этого составлена матрица ответственности всех участников бюджетирования ОАО «Уралгидросталь». Важное место в регламентации процессов бюджетирования ОАО «Уралгидросталь» отведено бюджетному комитету, который состоит из руководителей верхнего звена компании. Бюджетный комитет играет очень важную роль по согласованию интересов различных подразделений в достижении стратегических целей компании, в отсутствие бюджетного комитета очень высока вероятность того, что подразделения, не понимая задач других отделов и их взаимосвязь с целями компании, будут рассматривать устанавливаемые им бюджетные задания как произвольно назначаемые. Это, в свою очередь, сразу отразится на мотивации. Выполнение бюджета сотрудниками подразделений возможно лишь в том случае, когда сотрудники хорошо понимают необходимость и ценность своей работы для компании, принимали участие в формировании бюджета, согласны с ним, считают его своим и понимают связь между достижением бюджетных показателей и собственной мотивацией.

Хотелось бы обратить внимание, что автоматизация бюджетирования в ходе проекта осуществлялась с использованием программы MS Office Excel. Однако функционал программы MS Office Excel недостаточен для решения задач бюджетирования, и в ходе процесса бюджетирования может возникнуть множество проблем, которые могут свести на нет все усилия связанные с постановкой бюджетирования на исследуемом предприятии. Внедрение автоматизированной системы бюджетирования может изменить ситуацию. На сегодняшний день бюджетный процесс не может существовать без качественной поддержки со стороны автоматизированных решений, разработанных на основе специализированных программных средств.

И, наконец, хочется отметить, что внедрение системы бюджетирования является сложной и дорогостоящей задачей с неочевидным и негарантированным результатом. К ее решению необходимо подойти исходя из принципа «семь раз отмерь, один раз отрежь» и успешно завершаются далеко не все проекты по внедрению системы бюджетирования. Успешность проекта по внедрению бюджетирования во многом определяется отношением руководства компании. Только в том случае, когда генеральный директор и вся финансовая являются постоянными пользователями системы, активно участвуют и контролируют процесс внедрения, можно рассчитывать на то, что проект получит необходимый приоритет и не будет погребен на фоне решения срочных оперативных вопросов.

Подводя логический итог проведенного исследования необходимо отметить, что эффективная работа системы бюджетирования на» ОАО «Уралгидросталь» поможет существенно снизить неопределенность относительно будущего предприятия и тем самым позволит принимать обоснованные и взвешенные решения. В результате это должно привести к улучшению управляемости и прозрачности бизнеса, оптимизации использования ресурсов и повышению инвестиционной привлекательности и капитализации компании.

Список использованных источников:

1. Гражданский кодекс РФ часть. М.: ООО «Издательство новая волна»-1999.

2. Карпов А.Е. 100% практического бюджетирования. Книга 1. Бюджетирование, как инструмент управления .-М.: Результат и качество,2007.

3. Карпов А.Е. 100% практического бюджетирования. Книга 4. Финансовая структура компании-М.: Результат и качество,2007.

4. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник-М.:ИНФРА-М,2000.

5.Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов-М.: ЗАО»Финстатинформ», 2000.

6. Внедрение бюджетирования: опыт производственного предприятия//Финансовый директор, 2004.

7.Годин А.М. Бюджет и бюджетная сиситема.-М.: Издательскийдом Дашков и К.2001 Спб .:.Издательский дом Дашков и к, 2001.

8. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П. и др.Бюджетирование: шаг за шагом.- СПб.: Питер, 2008.

9. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов.-М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006.

10. Ковале.в В.В. Введение в финансовый менеджмент.-М.: Финансы и статистика-2001

11.Управление компанией с помощью ЕVA//Финансовый директор, 2004,№2, с. 12.

12. Особенности бюджетной модели компании//Финансовый директор, 2004,№ 3,с.12.

13. Попов В.М., Ляпунов С.И., Воронова Т. А.Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств.-М.: Финансы и статистика, 2003.

14Романовский М.Н., Финансы предпритий, Учебник-М,: Финансы и статистика, 2000.

15. Румянцева З. П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации.

Учебное пособие. М., ИНФРА_М, 2006

16. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях» Финансы и статистика», 2005.

17. Солнцев И.В. Общая схема бюджетирования на предприятии//Финансовый менеджмент,2003,№3, С.19.

18. Адамов Н, Тилов А.Основные цели и методика бюджетирования// «Финансовая газета Региональный выпуск», март 2007 №3,с.19.

19. Управление затратами на предприятии: Учебник/ под общ. ред.

Г.А.Краюхина.-СПб. : Издатальский дом «Бизнес-пресса»2000.

20. Финансовая структура: певый шаг к бюджетированию//Финансовый директор№6,с12,

21. Т. Рыжакина. Бюджетирование как основа стратегического планирования//Финансовая газета.Региональный выпуск, № 24, июнь 2006 г., с. 7.

22. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование:настольная книга по составлению финансового планирования.-Финансы и статистика, 2002.

23. Давыденко А. От смет к финансовым отчетам. Бюджетирование .//двойная запись, № 11, ноябрь 2005г. С.11.

24. Никитина Н Проблемы постановки бюджетирования на предприятии и пути их решения//Финансовая газета, № 9, с. 11.

25. Шевченко И.г. Управленческий учет.- М.: Бизнес-школа «Интел-синтез» 2001.

26. Шеремет А.Д. Управленческий учет.- М.: ИД ФБК-Пресс 2001.

27Шестопалов Н.В. Бюджетирование, ориентированное на результат.- М.:Гэотар-Мед, 2007.

28. Бурмистров Г. Планирование деятельности. Основы бюджетного управления АКГ»Развитие бизнес-систем»//Двойная запись,№ 11. Ноябрь 2005 г. С.25.

29. Войко А Постановка системы бюджетирования на предприятии// Финансовая газета.Региональный выпуск. № 2, январь 2006 г., с. 7.

30. Колисниченко В. Построение системы бюджетирования// Финансовая

газета.№ 34, август2007., с.14.

31.Боровков П.С. Как разработать финансовую структуру

//Экономический анализ: теория и практика,№ 1,январь 2008 г. С12

32.Как разработать бюджетный регламент// Финансовый директор №3, март 2004-www.gf/.ru/article/7889/hтml

33. Казанцев К.А., Пермяков В.Г. Автоматизация бюджетирования ОАО «Свердловскоблгаз»-htt://www/fd.ru/article/12286.html

34. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-методическое пособие. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело и Сервис, 2001 – 265 с.

35. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2000. – 416 с.

36. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2005 – 425 с.

37. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник. М.: ИНФРА-М, 2005 – 237 с.

38. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово– хозяйственной деятельности предприятия.-Учеб. пособие.– М.: Инфра-М – М, 2007.– с. 224

39. Ван Хорн Джеймс. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 2005 – 800 с.

40. Виноградова З. И, Щербакова В.Е., Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево» целей: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический проспект: Фонд «Мир», 2004 – 304 с.

41. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: ТЕИС, 2004 – 239 с.

Приложение