3. Организация и стимулирование труда

3.1. Время работы. В типично американской компании любая сверхурочная работа рассматривается как результат недостатков в организации труда. Существуют жесткие ограничения в ее использовании. В типично японских компаниях сверхурочная работа рассматривается как положительное явление, форма проявления лояльности к организации.

3.2. Стиль управления. В типично американской компании четкая регламентация функций способствует развитию элементов авторитарного управления – указания и надзор за их исполнением. В типично японских компаниях у работника воспитывается внутренняя потребность трудиться на благо компании – «семьи», от процветания которой зависит личное благополучие. В этих условиях более приемлем стиль консультирования.

3.3. Объект стимулирования. В типично американских компаниях индивидуализм работников накладывает отпечаток на системы стимулирования труда. Критерием стимулирования являются индивидуальные результаты работника. В типично японской компании считается, что эффективность и производительность каждого – результат совместной работы. Работник оценивается по результатам групповой работы и по вкладу в работу группы.

3.4. Мотивационная направленность. В типично американских компаниях системы стимулирования персонала ориентированы на прагматический, амбициозный тип мотивации. На типично японском предприятии администрация принимает активное участие в воспитании персонала, формировании мотивов его трудового поведения, ориентированных на обеспечение общего благополучия.

3.5. Система оплаты труда. В типично американских компаниях системы оплаты ориентированы на результаты индивидуального вклада. Распространены система индивидуального премирования и доплаты за индивидуальную эффективность труда. В типично японских компаниях оплата труда согласуется с системой «пожизненного наема» и существенно зависит от выслуги лет.

3.6. Социальная политика. На типично американском предприятии социальная политика не носит целостного характера. Характерна активная борьба за обеспечение социальных гарантий. Большую часть социальных гарантий типично японские компании берут на себя добровольно, считая такой подход важным для формирования результативности труда персонала и формирования его приверженности компании.

3.7. Профсоюзы. В США профсоюзы являются органами, обеспечивающими защиту интересов трудящихся, объединенных работой в отрасли или в нескольких отраслях. Членом профсоюза может стать любой работник. В Японии на крупных предприятиях получили распространение так называемые компанейские профсоюзы, создаваемые на базе одного предприятия. Они объединяют только постоянных работников различной квалификации. Руководители профсоюзов избираются из числа самих работников.

Пропаганда японского опыта управления, интеграция и взаимозависимость экономик обусловили формирование в странах Западной Европы и Америки компаний нового типа системы управления. Уильям Оучи называет такой тип управления «Z».

Систему управления в компаниях типа «Z» характеризует отказ от принципов индивидуализма. Основными ее чертами являются следующие:

1. Длительный наем работников.

2. Достаточно длительный период оценки деловых качеств персонала и продвижение по службе.

3. Продвижение по службе не всегда соответствует ступеням иерархической лестницы.

4. Универсальность квалификации работника.

5. Коллективный подход к выработке и принятию решений.

6. Групповая ответственность.

7. Сочетание явных и неявных методов контроля в соответствии с решаемыми задачами.

8. Отсутствие жесткой регламентации, поощрение инициативы.

9. Целостная система социального обеспечения работников.

10. Интенсивное вертикальное и горизонтальное общение.

11. Сглаженность ранговых различий.

12. Доверительные, товарищеские отношения с руководством.

13. Забота о формировании здорового социально-психологического климата в коллективе.

14. Культивирование организационной культуры, чувства приверженности организации.