- •Допущено учебно-методическим объединением
- •Введение
- •Раздел I. Основы менеджмента предприятия торговли Глава 1. Введение в менеджмент
- •1.1. Менеджмент торговой организации. Предпринимательство и менеджмент
- •Сопоставление функций предпринимательства и менеджмента
- •1.2. Общие принципы и функции менеджмента
- •1.3. Торговая организация и сфера ее функционирования
- •1.4. Формирование и развитие менеджмента как научной дисциплины
- •1.5. Система управления предприятием (японский и американский подходы)
- •1. Обеспечение персоналом
- •2. Технология менеджмента
- •3. Организация и стимулирование труда
- •Глава 2. Планирование деятельности торговой организации
- •2.1. Основы стратегического планирования
- •2.2. Цели и стратегии развития торговой организации
- •2.3. Планирование реализации стратегии организации
- •2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия
- •Виды бизнес-планов и специфические их особенности
- •Раздел 1. Общие сведения о предприятии. В разделе приводятся следующие данные:
- •Раздел 7. Организационный план. В разделе излагаются организационные аспекты функционирования предприятия:
- •Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование. В разделе следует указать:
- •Раздел 9. Финансовый план. Раздел является денежным обобщением проектных решений, обоснование которых дается в предыдущих разделах бизнес-плана. Он должен содержать следующую информацию:
- •Прогноз доходов и затрат
- •Глава 3. Основы организационного дизайна предприятий торговли
- •3.1. Модели организационных структур и область их применения
- •3.2. Распределение полномочий и ответственности в организационной структуре
- •3.3. Анализ и проектирование структуры организации
- •Глава 4. Система внутриорганизационного контроля
- •4.1. Контроль как функция управления, его виды и обеспечение
- •Сравнение бюрократической и децентрализованной систем контроля*
- •4.2. Проектирование и реализация системы контроля
- •Вариант сметы проекта контроля
- •Глава 5. Связующие процессы в управлении организацией торговли
- •5.1. Информационная система торговой организации
- •5.2. Создание автоматизированной информационной системы
- •5.3. Решения в практике менеджмента. Понятие и виды
- •5.4. Организация подготовки, принятие и исполнение решений
- •Раздел II. Руководитель в системе управления предприятием торговли Глава 6. Лидерство и стиль управления
- •6.1. Власть и личное влияние руководителя
- •6.2. Понятие и классификация стилей управления
- •6.3. Ситуационные модели выбора стиля
- •Глава 7. Управленческое общение в профессиональной деятельности руководителя
- •7.1. Управленческое общение и пути повышения его эффективности
- •7.2. Формы управленческого общения
- •Глава 8. Основы самоменеджмента
- •8.1. Организация труда менеджера предприятия торговли и методы его анализа
- •Требования к организации рабочего места руководителя с учетом нормативов СниП
- •8.2. Оценка и планирование труда руководителя
- •8.3. Делегирование полномочий
- •Раздел III. Управление персоналом торговой организации Глава 9. Построение системы управления персоналом предприятия торговли
- •9.1. Общие подходы к разработке системы управления персоналом
- •9.2. Организация и регулирование кадровой работы
- •Глава 10. Методы управления персоналом торговой организации
- •10.1. Сущность и классификация методов управления персоналом
- •10.2. Административные методы управления персоналом
- •10.3. Экономические методы управления персоналом
- •10.4. Социально-психологические методы управления персоналом
- •10.5. Планирование социального развития коллектива предприятия торговли
- •6. Стратегия финансирования и эффективность плана социального развития.
- •Глава 11. Технологии кадрового менеджмента
- •11.1. Формирование кадрового потенциала организации
- •11.2. Внешний и внутренний наем персонала
- •11.3. Управление адаптацией персонала
- •11.4. Оценка персонала предприятия торговли
- •Примерная схема оценки персонала небольшого предприятия торговли
- •Программа оценки начальника отдела продаж Сидорова г. А. На 1.01-1.06.2003 г.
- •Контрольный лист наблюдений за работой продавцов-кассиров отдела ____________________ на 30.05.2003 года
- •11.5. Управление процессом обучения и повышения квалификации кадров
- •11.6. Движение персонала внутри организации и увольнение
- •Глава 12. Управление работой группы
- •12.1. Понятие и виды групп
- •12.2. Факторы, влияющие на эффективность работы группы
- •12.3. Диагностика и управление работой группы
- •Критерии, используемые для оценки ценностно-ориентационного единства группы
- •Глава 13. Управление конфликтами
- •13.1. Конфликты в деятельности менеджера торгового предприятия
- •13.2. Динамика и технология управления конфликтами
- •Глава 14. Управление стрессами
- •14.1. Понятие и природа стресса
- •14.2. Управление стрессом
- •Раздел IV. Мотивация и стимулирование деятельности персонала Глава 15. Основы теории трудового поведения
- •15.1. Трудовое поведение, мотивы и стимулы
- •15.2. Содержательные теории мотивации
- •Механизм влияния организационных факторов на потребности работника
- •15.3. Процессуальные модели трудового поведения
- •Глава 16. Стимулирование персонала торговой организации
- •16.1. Общие подходы и принципы стимулирования труда работников
- •16.2. Формы оплаты труда и их мотивационная направленность
- •16.3. Методы формирования тарифных систем и схем окладов
- •Примерная схема оценки должностей розничного торгового предприятия
- •Результаты оценки должностей предприятия торговли
- •16.4. Управление материальным стимулированием персонала
- •16.5. Социально-психологическое стимулирование персонала
- •Законы и нормативные акты
- •Литература
- •Содержание
2.2. Цели и стратегии развития торговой организации
Четко сформулированная миссия определяет границы поиска стратегических целей организации. Цели организации представляют собой конкретные, ключевые результаты (или состояние), достижение которых она должна обеспечить в течение установленного периода времени. Четко сформулированные цели гарантируют решение следующих задач:
1. Способствуют концентрации усилия организации на наиболее важных направлениях.
2. Определяют дизайн (направления реорганизации) организационной структуры.
3. Служат критериями оценки и стимулирования достижения результатов.
4. Определяют структуру распределения ресурсов. Финансовые цели и цели завоевания рыночных позиций принято считать ключевыми для организации в целом.
По объему охвата цели подразделяются на общие и специфические. Общие цели обеспечивают реализацию концепции бизнеса организации (например, общий объем продаж, уровень рентабельности, доля рынка). Специфические цели формулируются для основных видов деятельности и по функциональному назначению (например, объем продаж по отдельным группам товаров, цели маркетинга, управления персоналом).
По продолжительности периода планирования цели подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и оперативные.
В соответствии со спецификой формулирования цели можно подразделить на количественные и качественные (дескриптивные). Степень достижения количественных целей можно измерить. Качественные цели формулируются в виде подробного описания состояния, которого следует достичь. В этом случае скорее можно говорить не о степени достижения, а о соответствии.
В зависимости от уровня и специфики организационных единиц, для которых формулируются цели, они подразделяются на стратегические (корпоративные), функциональные, операционные и т. д. Стратегические цели определяются для организации в целом. Функциональные устанавливаются для функциональных подразделений, операционные – для товарных отделов и секций.
Основными правилами формулирования целей являются следующие:
1. Цели должны быть четкими, конкретными и измеримыми. Следование этому правилу позволяет однозначно оценить степень достижения цели, необходимые ресурсы и сроки достижения.
2. Цели должны быть жесткими, достижимыми и разумными. Завышенные или заниженные цели не способствуют реализации потенциала работников, не позволяют четко скоординировать действия персонала и принять нужные решения. Они не позволяют оценить степень успешности проделанной работы и снижают мотивацию работников. Заниженные цели кроме перечисленных недостатков расхолаживают персонал.
3. При подборе целей следует ограничиться несколькими, наиболее важными. Реализация 3-4 наиболее важных целей обеспечивает концентрацию ресурсов на наиболее перспективных направлениях.
4. При постановке цели следует четко указать сроки исполнения. Это позволяет спланировать ход работы и рационально распределить ресурсы. Слишком длительный срок реализации цели не способствует мобилизации усилий персонала. В такой ситуации у работника создается иллюзия избытка времени. Чем ближе цель, тем чаще он вспоминает о том, что нужно сделать. Авралы и сверхурочная работа – следствие такой неорганизованности. Поэтому при постановке целей с большим горизонтом планирования менеджер должен установить промежуточные цели и обеспечивать соответствующий контроль.
5. Цели следует ранжировать по принципу приоритетности и времени реализации. С помощью ранжирования устанавливается очередность исполнения целей.
6. Цели должны быть легитимными, понятными и признаваться работниками организации. Обеспечение этого требования входит в функции непосредственного руководителя. Постановка целей на основе принципа соучастия – один из ключевых элементов современного менеджмента. Целесообразно искать возможности привлечения работников к поиску целей, разъяснять значение поставленных целей. Участие персонала в выработке целей упрощает процесс их реализации, так как в процессе согласований устраняются возможные препятствия.
7. Реализацию целей следует увязывать с системой материального и морального стимулирования персонала.
Поиск и формулирование целей – важнейший этап целеполагания. Для упорядочения этого процесса совокупность целей организации следует разделить на стратегические – корпоративные цели организации, тактические цели – они разрабатываются в разрезе реализуемых организацией функций, функциональных подразделений (функциональные цели) и линейных подразделений (операционные цели). Оперативные цели формулируются уровне рабочих мест и устанавливают индивидуальные стандарты работы персонала. Совокупность целей организации образует иерархию целей – дерево целей (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Вариант дерева целей организации торговли
Информационной базой для определения стратегических целей являются прогнозы внешней и внутренней среды организации. Важный источник информации – специальные маркетинговые исследования. Цели определяются в областях, характеризующих рыночные позиции или устойчивые конкурентные преимущества. В рамках выбранных целевых сегментов и форм обслуживания чаще всего планируются объемы предстоящей деятельности (например, объемы выручки, доля рынка), результативность (например, средний уровень издержек, коммерческие расходы в % к выручке), производительность труда (выручка на одного работника), финансовые результаты (средний уровень торговой надбавки – валовая прибыль в % к выручке, средний уровень чистой прибыли – чистая прибыль в % к выручке, величина основного и оборотного капитала, соотношение заемного и собственного капитала, прибыльность инвестиций, характеристики товара (качество, цена, широта и глубина ассортимента).
Разработка стратегий развития. Следующим этапом стратегического планирования является выработка стратегии. Термин «стратегия» происходит от греческого слова strategia, первоначально означавшего любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). Позднее – умение организовывать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления, «искусство ведения войны» [103. С. 22]. В менеджменте под стратегией понимается программа действий, обеспечивающая реализацию миссии и целей организации.
Любая стратегия дает ответ на два основных вопроса: «Что и когда нужно сделать для реализации цели?» и «Кто это должен делать?» В литературе приводится достаточно много классификаций стратегий, построенных по одному или нескольким признакам.
В соответствии с масштабами и уровнем стандартности бизнеса различают стратегии:
– крупных магазинов со стандартным ассортиментом и уровнем обслуживания (супер- и гипермаркеты);
– крупных магазинов, ориентированные на покупателей с завышенными требованиями к ассортименту, качеству товаров, обслуживанию, ориентированные на покупателя с уровнем дохода выше среднего;
– небольших магазинов со стандартным ассортиментом и уровнем обслуживания (магазины с небольшой площадью, расположенные в местах, приближенных к покупателю);
– небольших специализированных магазинов с элитным уровнем обслуживания, предлагающих эксклюзивные товары с высоким уровнем качества.
В соответствии с направлением и темпами развития организации могут придерживаться следующих типов стратегии:
1. Стратегия ограниченного роста. Обеспечивает незначительные темпы роста объемов продаж, с учетом сложившихся темпов инфляции.
2. Стратегия роста. Ее реализация направлена на обеспечение высоких темпов развития.
3. Стратегия сокращения. Предусматривает сокращение объемов продаж по сравнению с предыдущим периодом или полную ликвидацию предприятия.
4. Стратегия сочетания. Предусматривает сочетание перечисленных выше стратегий.
Стратегия роста может реализовываться по четырем основным направлениям:
– проникновение на рынок (увеличение объемов продаж в границах целевого рынка за счет привлечения покупателей, приобретавших ранее товары у конкурентов, увеличения числа покупок и частоты посещений магазина при сохранении форм торгового обслуживания;
– расширение рынка (увеличение объемов продаж за счет внедрения на новые целевые рынки при сохранении старых форм торгового обслуживания);
– развитие форм торгового обслуживания (увеличение объемов продаж за счет внедрения новых форм торгового обслуживания на тех же целевых рынках;
– диверсификация (увеличение объемов продаж за счет дополнительного обслуживания новых целевых рынков и внедрения новых форм торгового обслуживания).
В соответствии с уровнями реализации стратегии разделяют на корпоративные, функциональные и операционные стратегии. Корпоративная стратегия представляет собой обобщенную программу действий организации. Она может предусматривать перечень мероприятий, обеспечивающих реализацию перечисленных выше вариантов стратегий. Корпоративная стратегия детализируется в комплексе взаимосвязанных функциональных стратегий, разрабатываемых по жизненно важным направлениям деятельности (товарная, ценовая, инвестиционная, структурная, сбытовая и т. д.). Стратегии функциональных подразделений включают в себя тактические мероприятия (участие в ярмарках, проведение рекламных кампаний, налаживание определенных каналов сбыта). Операционные стратегии направлены на определение действий, обеспечивающих реализацию целей товарных отделов и секций.