Тема 6. Методика процедуры реорганизации аппарата управления «Интроспект» (1 занятие)

Цель индивидуальной работы – имитация принятия управленческого решения по реорганизации аппарата управления компании на основе проведения организационного анализа действующей структуры управления таким образом, чтобы оптимизировать численность руководителей и специалистов, количество линейных и функциональных служб в каждом структурном подразделении. Требуется также привести систему должностных окладов руководителей и специалистов в соответствие со сложностью и значимостью выполняемых функций менеджмента.

Для этого необходимо использовать оригинальную процедуру реорганизации аппарата управления «Интроспект», разработанную в корпорации «Дженерал Электрик» («General Electric»), рассмотренную в рамках изучения дисциплины «Сравнительный менеджмент», что позволит приобрести практические навыки применения данного инструмента управления.

Исходные данные, изложенные в приложении 3, представляют собой организационные карты - организационные модели функциональных подразделений аппарата управления российских и татарстанских предприятий и организаций. Одна организационная карта должна анализироваться 2 студентами, что позволяет им дополнительно отработать методы коллективного решения управленческой проблемы: мозговой штурм, диаграмму Исикавы, метод «Дельфи» и т.п.

Необходимо:

1. Провести структурный анализ функционального подразделения:

1. определить среднюю норму управляемости для руководителей в «Доме»;

2. рассчитать нормативную численность руководителей в «Доме»;

3. сопоставить нормативную численность руководителей с фактической и сделать выводы о загруженности руководителей;

4. проанализировать более мелкие структурные подразделения на степень загруженности их руководителей и специалистов, рациональность использования рабочего времени, степень соответствия занимаемой должности;

5. обосновать необходимость реорганизации анализируемого функционального подразделения.

2. Разработать мероприятия по реорганизации анализируемого функционального подразделения:

6. рассчитать параметры слияния «комнат»;

7. определить руководителей объединенных структурных подразделений;

8. разработать рекомендации по трудоустройству высвобожденных руководителей и специалистов;

9. рассчитать экономический эффект от проведения реорганизации и разработать основные направления его использования.

Индивидуальная работа № 4

Тема 7. Регламентация деятельности сотрудников крупных диверсифицированных компаний (1 занятие)

«Первый кофейный дом»

В 2001 году руководитель розничной сети продает свой бизнес и решает в подмосковном городе Орехово-Зуево организовать помол кофе и его реализацию в Центральном регионе России. С этой целью приобретает оборудование для помола кофе, его сушки и оборудование для гранулирования. Руководителю удалось в ходе посещения выставки в Москве «Мир напитков» заключить договор по выпуску кофе на контрактной основе под торговой маркой «Jacobs». Условия работы были следующие «Первый кофейный дом» выпускает кофе под торговой маркой «Jacobs» в упаковке «Jacobs», и продает только специализированной торговой компании ЗАО «Jacobs-Москва» по цене на 15% ниже рыночной и на 10% выше себестоимости получаемой при производстве. Организационная структура управления на тот момент времени имела линейно-функциональную трехуровневую иерархическую конфигурацию.

Развитие рынка кофе в период с 2003 по 2007 год происходило следующим образом:

Темпы роста – 20% в год.

Общее количество участников рынка – 6 компаний, из которых 3 западные, не имеющие своего производства на территории России и 3 компании, также работающие по контрактной основе в Поволжском регионе, в Уральском регионе и в Северо-Западном. Занимаемая доля рынка компании «Первый кофейный дом» и выпускаемой ею продукции под торговой маркой «Jacobs» по итогам 2005 года – составила 25% в Центральном регионе России и 10% в Поволжском регионе.

Уровень загруженности производства 90%.

Руководитель принимает решение на одном из совещаний в 2006 г., что выгодно будет начать производство и выпуск продукции под собственной торговой маркой. Однако для решения данной задачи требуется не только провести маркетинговое исследование рынка, но и выстроить систему дистрибьюции, а также не потерять уже существующего клиента ЗАО «Jacobs-Москва».

К концу 2010 г. компания должна занимать с собственной торговой маркой 10% всего рынка Поволжского, Центрального и Северо-Западного региона.

Задание на игру:

Группе предлагается разбиться на 2 офиса и группу экспертов. Количество человек в каждой группе определяется следующим образом:

- количество экспертов 5 или 3 человека

- остальная группа делится поровну.

Состав групп формируется по желанию.

В группе необходимо выделить 1 руководителя, который координирует работу команды, либо сам защищает проект, разработанный его командой, либо делегирует полномочия участнику группы.

Требуется 3 листа формата А1, по одному листу для каждого офиса на которых будут представлены результаты решения деловой игры каждой из команд и группой экспертов и 4 маркера 2 для офисов 1 для экспертов и 1 для преподавателя.

Время проведения игры регламентируется следующим образом:

- 30 минут на подготовку и выработку решения;

- 25 минут на представление и защиту проекта группе экспертов, из которых:

- 15 минут выделяется для выступления каждой из команд;

- 10 минут выделяется на оценку предложенных решений группе экспертов;

- 10 минут на подведение итогов преподавателем.

Необходимо дать совет руководителю, какой вариант наиболее приемлем для решения поставленной задачи.

Офис 1 – должен разработать новую организационную структуру управления для регламентации деятельности подчиненных по выпуску продукции под собственной торговой маркой в уже существующей компании.

Офис 2 – должен разработать и спроектировать организационную структуру для регламентации процедуры создания дочерней компании, предлагаемое название которой – «Второй кофейный дом».

Эксперты:

Должны оценить, какой из предложенных подходов будет наиболее эффективным с точки зрения регламентации деятельности по управлению производством и выпуску продукции под собственной торговой маркой – у Офиса 1 или Офиса 2. Для оценки разработать систему критериев и регламентов, свой выбор аргументировать. При необходимости целесообразно дополнить традиционную линейно-функциональную структуру и предложить новую, если решения по регламентации, предложенные как первым, так и вторым офисом будут не приемлемы.

После окончания деловой игры преподаватель подводит итоги, с позиции возможности реализации вариантов, предложенных Офисом 1 и Офисом 2 на практике.

Варианты ролей игроков для Офиса 1 и Офиса 2:

1.Ответственный за регламентацию маркетинга.

2.Ответственный за регламентацию финансового менеджмента.

3.Ответственный за регламентацию кадровой политики.

4.Ответственный за регламентацию общего руководства.

5.Ответственный за регламентацию производственной функции.

6.Ответственный за регламентацию общехозяйственной функции.

Эксперты

1.Ответственный за контроль времени решения задач регламентации.

2.Ответственный за оценку качества подготовки выступления и презентации проекта регламентации.

3.Ответственный за соблюдение методологии регламентации.

4.Ответственный за выработку альтернативных решений регламентации по Офису 1.

5.Ответственный за выработку альтернативных решений регламентации по Офису 2.

Индивидуальная работа №5