Тема 2. Основные подходы к диагностике организации

В современной практике диагностических исследований организаций сложились четыре основных методологических подхода ресурсный, функциональный, процессный и системный, которые с каждым годом становятся всё более привлекательными для большего числа предприятий и организаций

Функциональный подход. Диагностика организационных патологий и дисфункций управления организацией

Существуют следующие формы организационных патологий:

1. Господство структуры над функцией. Структура инертна и стремится воспроизводить прежние функции при любых обстоятельствах и условиях. Для эффективного управления функция должна определять структуру, а не наоборот.

2. Бюрократизм в организации. Появлению данной патологии способствует феномен личной зависимости между людьми, возникающий в связи с тем, что и руководитель, и любой подчиненный обладают личным ресурсом (например, знанием информации, в которой нуждаются другие сотрудники организации). Бюрократизм начинается с того момента, когда сотрудник начинает эксплуатировать этот ресурс по личному усмотрению, гипертрофируя его и даже доводя до грани законности. Эта личностная составляющая должностного поведения может значительно повлиять на эффективность управления.

3. Стагнация - потеря способности организации реагировать на изменяющиеся условия внутренней и внешней среды, утрата способности к развитию. При стагнации в организации отсутствует инновационность. Причин такой патологии может быть много.

4. Патология управленческих решений. Она проявляется в двух формах:

А) «Маятниковые» управленческие решения, которые снимают проблему лишь на время, не устраняя ее причину;

Б) Дублирование организационного порядка.

Задание 1 (разбор ситуаций): Используя представленную ниже методику и анкету, проведите диагностику сначала для гипотетических ситуаций в контексте вышеназванных патологий и дисфункций управления, а затем оцените состояние менеджмента конкретной организации.

Ситуация 1. На одном из строительных участков были сорваны поставки строительных материалов. Это нарушило график производства. Рабочие бригады потребовали от прораба, чтобы он обеспечил им фронт работ. Прораб ответил: «Стройматериалов сейчас нет, но я принимаю все меры к тому, чтобы они были».

Прораб доложил о случившемся начальнику строительства. Тот приказал начальнику отдела снабжения: «Срочно принять меры для обеспечения строительных работ на участке № 2». Выслушав короткий «разнос» по телефону, начальник отдела снабжения ответил: «Приму надлежащие меры, хотя неуверен, помогут ли они». После чего он позвонил прорабу: «Почему срыв? Почему не побеспокоились своевременно?!» Прораб отвечает. «Неожиданно подвели поставщики».

Начальник отдела снабжения просит поставщиков (завод-изготовитель) ускорить доставку стройматериалов, но получает отказ. Тогда он обращается к прорабу с просьбой как-то сдвинуть график производства строительных работ на объекте. Однако заказчик настаивает на том, чтобы график строительных работ не нарушался. Прораб объясняет заказчику сложившуюся ситуацию: работа стоит, рабочие недовольны, а строительные материалы не поступают.

Однако заказчик и прораб находят выход из положения. Заказчик соглашается выплатить рабочим аванс. Рабочие получают зарплату за несделанную работу. Несколько дней спустя благодаря усилиям начальника отдела снабжения на участок завозят стройматериалы.

Прораб просит рабочих поработать сверхурочно, отработав то, за что они получили деньги. Однако бригада на это не соглашается, так как сверхурочные работы должны оплачиваться по более высоким расценкам, чем те, за которые им была начислена зарплата. Возникает психолого-производственный конфликт.

Рабочие бригады считают, что, получив деньги за простой, они удовлетворили тем самым свои справедливые претензии к руководству, которое обязано было обеспечить фронт работ. Прораб считает, что «выбив» аванс у заказчика, он тем самым оплатил будущие работы, которые теперь необходимо делать быстрее. Он взял на себя определенные обязательства перед заказчиком, который теперь решительно требует, чтобы строительные работы шли строго по графику. В то же время он понадеялся на то, что ему удастся уговорить рабочих отработать сверхурочно за незаработанный аванс. Но он опять попал в трудное положение.

Вопросы: 1. В рамках каких управленческих функций возникли управленческие патологии?

2. Какие это патологии?

Ситуация 2. (Разработана на основе ситуации, изложенной в учебнике Р. ДафтА « Менеджмент». 6-е изд./ Пер. с англ. – СПб.: ПИТЕР, 2006, с. 69-70)

Расположенная в мексиканском городе Монтеррей компания Cementos Mexicanos (Cemex) уже около ста лет занимается производством цемента. Компания специализируется на поставках цемента на стойки всего мира. Но почему-то все стало идти не так, как задумывалось. Даже в родном городе Cemex приходится иметь дело с непредсказуемой погодой и пробками на дорогах, спонтанными протестами рабочих, неразберихой со строительными согласованиями и случайными инспекциями строящихся объектов. Кроме того, более половины всех заказов изменяются или отменяются, причем, как правило, в последний момент. Если учесть, что партия бетона «живет» максимум 90 минут, эти хаотические условия работы означают высокие затраты, усложненное планирование, недовольство работников, менеджеров и покупателей. В последние годы стала усиливаться конкуренция в отрасли, и руководители Cementos Mexicanos начали задумываться над формированием свих конкурентных преимуществ. Менеджеры предложили гарантировать покупателям точное время поставки бетона, но, как компания ни старалась, самое большое, что ей удавалось добиться, это трехчасовое «окно». Хуже того, в самом строительном бизнесе появилось много новых сложностей. Строители считали удачей, если заказ выполнялся хоты бы в нужный день.

1. В каких управленческих функциях возникли управленческие патологии и дисфункции?

2. Какие это патологии?

Ситуация 3.

Летом прошлого года студентка проходила практику в известном банке. В связи с тем, что она интересуется пластиковыми картами и развитием данного рынка в Росси, ее практика проходила в управлении пластиковых карт банка. Это управление сформировано сравнительно недавно и на работу в него принимались молодые люди в возрасте 22-25 лет. В первые дни практики студентка была приятно удивлена тем, что в банке работают люди по возрасту чуть старше ее, так как она всегда представляла себе работников данных учреждений людьми солидного возраста, с большим опытом работы и глубокими знаниями. Позже, общаясь с сотрудниками отдела перспективного развития пластиковых карт, в котором она работала большую часть своей практики, студентка узнала, что это обстоятельство связано с тем, что рынок пластиковых карт еще плохо развит в нашей стране и квалифицированных специалистов в этой области просто нет.

Студентке были предложены два варианта прохождения практики: «от звонка до звонка» с оплатой и определенным местом работы; либо без оплаты, но с предоставлением возможности ознакомиться с работой всех отделов, без регламентации рабочего дня. В связи с тем, что студентка за время практики хотела получить как можно больше знаний, она выбрала второй вариант.

Рабочий день в банке начинался в 9.00. Студентка решила соблюдать установленный режим работы и приходила к назначенному времени. Утром она частенько наблюдала картину, когда сотрудницы отдела прибегали на работу, хватаясь за сердце, а, отдышавшись, начинали принимать лекарство, беспокойно поглядывая на кабинет начальника. Требовалось определенное время, чтобы войти в рабочий ритм. Сначала она не поняла, что это значит.

Через пару дней в процессе работы практикантка поближе познакомилась с начальником отдела пластиковых карт и его заместителем. Оба оказались молодыми мужчинами (около 30 лет), достаточно приветливыми, вежливыми и рассудительными, по крайней мере, ей так показалось.

Каково же было ее удивление, когда она узнала, что заместитель начальника управления каждое утро приходит пораньше и с часами сидит у окна на втором этаже, расположенном прямо над входом в управление, и следит за тем, кто в какое время приходит. Те сотрудники, которые опаздывают хотя бы на одну минуту - лишаются ежемесячной премии. Поясним, что месячная заработная плата у сотрудников состоит из основной ставки и указанной премии. Работник, трижды опоздавший за месяц, может навсегда расстаться с планами сделать карьеру в банке. Кроме того, опоздавшему сотруднику устраивается жесточайшее порицание со стороны коллег, пострадавших по его вине. Хотя на первый взгляд практикантке это показалось слишком жестоким, она все же решила, что подобные меры поддерживают дисциплину и являются целесообразными.

Через две недели работы в банке практикантка задержалась в дороге из-за сбоя в работе автотранспорта. Впрочем, она не очень расстроилась, помня о тех условиях прохождения практики, которые были оговорены.

Через несколько минут после ее прихода в отдел буквально влетел начальник управления и сказал: «Так как Вы опоздали, все сотрудники отдела (15 человек) лишаются премии в этом месяце». Далее последовала пауза. Все настолько удивились, что ничего не успели сказать до того, как начальник ушел. Сначала практикантка растерялась, но когда увидела слезы на глазах у двоих сотрудниц и злобные хмурые лица других, разрыдалась. Затем она предложила сходить к начальнику и все объяснить, но ей сказали, что это бесполезно.

Практика подошла к концу. Начальник управления, подписывая характеристику практикантке, пригласил ее по окончании учебы на работу в банк. И напутствовал: «Молодые кадры нам жизненно необходимы!».

1. В каких управленческих функциях возникли управленческие патологии?

2. Какие это патологии?

Ситуация 4.

В небольшой полиграфии при учебном заведении в отделе редактирования работает 5 сотрудников вместе с начальником отдела. На редактирование поступает материал очень разный по трудоемкости и своему объему - это учебные пособия, монографии, рабочие тетради, методические указания и т.п.

В отделе с прошлого года введена новая система оплаты труда, предусматривающая премирование за количество сданных в печать материалов. При этом учитывается только объем материала, но не его сложность.

Руководитель отдела, распределяя нагрузку между работниками, оставляет себе наименее трудоемкие и небольшие по объему работы для рецензирования. Такую же работу получают и работники «приближенные» к начальнику.

Со временем сотрудники стали замечать, что размер их премии и премии начальника и «приближенных» различаются в несколько раз.

1. В каких управленческих функциях возникли управленческие патологии?

2. Какие это патологии?

Задание 2. Изучить анкету, позволяющую собрать информацию о состоянии системы менеджмента организации и поставить ей диагноз. Объект диагностики – организация, выбранная магистрантом для исследования.

Таблица 2.3

Анкета

Гипотетическая ситуация	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
1. В случае срывов, неудач, брака, нарушений в ходе производства всегда идет активный поиск виновных
2. Многие сотрудники на линейных или штабных постах стремятся к тому, чтобы обезопасить себя с помощью докладных записок и прочих бумаг
3. Доступ к информации определяется уровнем положения сотрудников, а не их функциями
4. Нет ясности, какие цели ставит перед собой предприятие (отдел, подразделение, цех, участок)
5. Если допущена ошибка, об этом узнает не допустивший ее работник, а начальник или коллеги
6. Господствует «цеховой эгоизм»
7. Сотрудники редко отождествляют себя с принятыми решениями. Скорее они воспринимают решения не как «свои», а как направленные против них: «Что это там, наверху, не видят, куда это все ведет?»
8.Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается только после конца рабочего дня. До этого всегда есть что-то «более важное»
9. Большинство руководителей не стремятся к тому, чтобы управление строилось на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение»
10. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей
11. Совещания длятся слишком долго и обычно завершаются безрезультатно. Речь идет не о существе вопроса, а борьбе самолюбий
12. Насколько хороший работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, на основе каких критериев оценивается его труд
13. Энтузиазм в работе – редкость
14. Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию работы
15. В принципе есть два вида работников: «старики» - люди первого призыва, пионеры со своими традициями и «новички», готовые все разрушать
16. Многие работники «окапываются», используя коллективный договор, режим рабочего времени и должностные инструкции. Они бдительны в отношении своих прав
17. Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений
18. Многие работники мучаются вопросом, за чем они так долго учились тому, чего не могут применить. У них нет возможности показать, на что они способны
19. Сознание того, что трата времени и некачественная работа угрожают интересам предприятия и, в конечном счете, самим работникам, не часто находит проявление
20. Работники, в общем-то, не стремятся к коллективному управлению. Они хотят четко знать, куда направляется развитие, получать поручения и не переживать, если решения оказались неверными
21. Решение проблем, как правило, откладывается «на потом»: вдруг все само собой решится
22. Подчиненные усвоили, какая информация нужна высшему руководству. Если случается ЧП (срывы, сбои), то они действуют по принципу: чтобы было все «шито–крыто»
23. Говорить о качестве преждевременно - считает руководство. Главное – выполнить заказ в договорные сроки

Методика разбора ситуаций:

Рассмотрим первую гипотетическую ситуацию: «В случае срывов, неудач, брака, нарушений в ходе производства всегда идет активный поиск виновных»

Шаг 1. Если в анализируемой организации происходит именно так, ставим в графе 6 «Да» плюс.

Шаг 2. Определяем, к какому виду патологий относится данное явление.

Раз такие случаи не только имеют место, но и повторяются довольно часто, это патология называемая «маятниковое» управленческое решение. В такой ситуации, как правило, устраняется следствие, а не причина.

Шаг 3. Определяем в рамках какой функции управления наблюдается такое явление.

Это, по всей вероятности результат дисфункции по функции «организация», в рамках которой не продумана эффективная система коммуникаций, не уточнены взаимоотношения, плохо распределена работа на элементы, неэффективно делегированы полномочия.

Шаг 4. Менеджер должен проанализировать все гипотетические ситуации.

После этой кропотливой аналитической работы можно будет поставить правильный диагноз организационным патологиям и дисфункциям управления.

Шаг 5. На последнем этапе составляется проект выхода из сложившейся управленческой ситуации, а затем – внедрение проекта.

Эта технология должна быть в арсенале каждого менеджера.

Процессный подход. Диагностическая модель Т. Конти (диагностика на основе процессного подхода)

Чтобы использовать диагностическую модель Т. Конти, систему менеджмента организации следует рассматривать как совокупность бизнес-процессов. Управление на основе бизнес-процессов представлено в менеджменте в рамках теории инжиниринга, поэтому целесообразно остановиться на его основных положениях (самостоятельно).

Организационная диагностика Т. Конти строится на идее самооценки, распространяемой на все цели организации.

Рис. 1. Самооценка, распространяемая на все цели организации

Рис. 2. Тип оценки – удовлетворение потребителей: оценка расхождений между целями и результатами, с последующей оценкой процессов и системы качества

Характеристики бизнес-процесса:

• Владелец процесса;

• Поставщик процесса – тот, кто поставляет входы процесса;

• Вход процесса — продукт (требование, перечень характеристик и т.п.), который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход;

• Выход (продукт) процесса — материальный или инфор­мационный объект или услуга, являющийся результатом выпол­нения процесса и потребляемые внешними по отношению к про­цессу клиентами;

• Клиент (потребитель) процесса - субъект (фи­зическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразде­ление, другой процесс и т.д.), использующий результаты (вы­ходы) процесса;

• Границы процесса – точки, где процесс начинается, заканчивается, соприкасается с другими процессами;

• Ресурсы процесса — информация и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности про­цесса, как соотношение затраченных ресурсов на получен­ный результат процесса;

• Участники процесса – структурная единица предприятия (подразделение, отдельный сотрудник), в той или иной степени участвующая в реализации процесса, т. е. это исполнитель работ и операций в рамках реализации процесса;

• Технология процесса — порядок выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы (как правило, регламентирован в инструкциях, методиках, стандартах);

• Система показателей процесса — показатели продукта, по­казатели эффективности процесса, показатели удовлетво­ренности потребителей;

• Управление процессом — деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих ре­шений.

Рис. 3. Концептуальная схема управления процессом [Иванова М.А., с. 23]

Таблица 1.2

Методология P-D-C-A [Международный стандарт ISO 9000, с. 13]

Планируйте:	установите цели и создайте процессы, необходимые для получения результатов в соответствии с требованиями потребителя и политикой организации
Делайте/ действуйте:	внедрите процессы или внедряйте улучшения процессов
Проверяйте:	проводите мониторинг процессов и продукции, измеряйте их по отношению к политике, целям и требованиям к продукции и сообщайте о результатах
Действуйте:	предпринимайте действия для постоянного улучшения функционирования процессов

Кросс-диагностика начинается с результатов и движется в обратном направлении к процессами, и если необходимо, к системным факторам.

Технология кросс - диагностики

1. Оценка результатов деятельности;

2. Оценка процессов, приводящих к этим результатам деятельности;

3. Анализ системных факторов как источников глубинных причин всех проблем компании.

Рис. 4. Кросс-диагностика с указанием движения

Рис.5. Организационная концепция

Для идентификации причин возникновения проблем из-за действия внутреннего процесса или системного фактора применяется хорошо известная в практике управления качеством причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы) или матричный анализ как более утонченный инструмент.

Место для диаграммы «дерево причин»

Рис.6. Диаграмма дерево причин [Т.Конти , с. 62]

Рис. 7. Причинно-следственная диаграмма Исикавы

Использование диаграммы Исикавы для кросс-диагностики начинается с указания причин, связанных как с процессами, так и системными факторами. При этом диаграмма принимает частный вид, когда верхней ее части располагаются процессы, а в нижней – системные факторы (рис. 8.).

Рис. 8. Диаграмма Исикавы для процесса, рассмотренного на рис. 4,

адаптированная для кросс-диагностики

Технология: Процессы изучаемого направления деятельности (потока) необходимо пронумеровать, начиная с последнего процесса, заканчивая пользователем результата – потребителем. Затем их можно выстроить в порядке диаграммы Исикавы, начиная справа налево, помня, например, что процесс П2 предшествует процессу П3.

Первый шаг – оценить весомость вклада каждого процесса в проблему. При этом следует с самого начала применять закон В. Парето. Весовые коэффициенты являются приближенными оценками и не требуют абсолютной точности. Эти данные обычно доступны или их можно получить в ходе «мозгового штурма» с участием менеджеров рассматриваемых процессов. Таким путем можно немедленно исключить процессы, влияние которых на проблему незначительно, хотя бы на время предварительного исследования. Это упрощает анализ. Если последующий анализ покажет, что влияние одной из удаленных причин весомо, то нужно сделать соответствующую подстройку. Поскольку корни проблем могут находиться во внешних входах и во внутренних процессах, всем им нужно присвоить относительные коэффициенты. Сумма, которых должна составить 100. Коэффициенты не присваиваются ветвям в нижней половине диаграммы (системным факторам).

Второй шаг – это последовательный внутренний диагноз процессов на основе типовых методов решения задач (мозговой штурм, сбор и анализ данных, эксперимент).

При использовании диаграммы Исикавы обычно рассматриваются четыре области: люди, материалы, оборудование или станки, методы (4М). Или можно воспользоваться концептуальным анализом системных факторов, представленном на рис. 6. Первая область «внутреннее планирование» - означает, что в ходе диагностики будут рассмотрены методы установления целей процессов, начиная с потребителя. Вторая область – «внутренняя организация» - относится к анализу причин, вызванных процессами. Сравнение идет с «идеальными» описаниями процессов по контролируемым показателям. Третья область – «управление ресурсами» - рассматривает множество ресурсов, включая человеческие и материальные ресурсы. При анализе человеческих ресурсов проверяют соответствие квалификации конкретного работника занимаемой должности, систему обучения, рабочую среду и т.д. при анализе материальных ресурсов проверяют их соответствие параметрам оборудования (по качеству, размерам, плотности, весу, жесткости и т.д.). В четвертой области – «управление операциями» - анализу подвергают действия в отношении диагностируемой проблемы, исследуют реальное состояние управления процессами, сбор и использование данных о процессах при принятии управленческих решений.

По мере анализа каждого процесса рассматриваемая ветвь будет дополняться ветвями второго и третьего уровней в соответствии с найденными причинами (верхняя часть диаграммы). Если анализ процесса показал, что корни причин лежат, скорее всего, в системных факторах, то эти причины переводят в нижнюю часть диаграммы (их помечают звездочками) – в системные факторы. С этого момента начинается новая диагностическая фаза. В ней используются те же средства решения проблем, что и в предыдущей фазе, но анализируются уже системные факторы, тем персоналом, который ответственен за эти факторы.

Рис. 9. Пример кросс-диагностики процессов (вверху) и перевод некоторых причин (помеченных *) в системные факторы

Пример: Причинно-следственная диаграмма низкого уровня усвоения знаний в ходе производственного обучения

Рис. 10. Диаграмма Исикавы

Задание 1. Построить причинно-следственную диаграмму проблемы компании «Домашнее видео»

Краткая справка о компании «Домашнее видео».

ООО «Домашнее видео» образовано в 2005 году. Компания занимается видеопрокатом и имеет в Москве 9 точек. В ней работает 50 сотрудников. В организации сложились проблемы, проявившиеся в падении прибыли и потере клиентов. Компания опросила своих клиентов и выяснила, что они недовольны обслуживанием. Таким образом, была определена основная проблема – неудовлетворенные клиенты. Постройте диаграмму Исикавы и определите основные причины возникновения проблемы.

Задание 2 (самостоятельно). Построить причинно-следственную диаграмму проблем компании Бутики Христодара

Жанна Христодар только что получила университетскую степень бакалавра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу компании своего отца. Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и президентом компании «Бутики Христодара». Компа­ния владела сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России. Компанию еще в конце перестройки осно­вал дед Жанны. Связи и опыт деда, долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 15 лет деятельности ее отца в облас­ти женской одежды, их умение покупать и продавать эту одежду превратили компанию из одного магазина в центре Москвы в доста­точно большую сеть магазинов. Управленческий стиль Богдана Христодара, по сути, был продолжением стиля его отца. Оба получи­ли образование при старой системе, один — торговое, а другой — политехническое. Богдан знал, что и как он делает. Он был горд тем, что был способен «держать руку на пульсе» всех деталей по покупке, рекламе и управлению магазинами. Каждый из менеджеров его ма­газинов, равно как и члены правления, встречались с ним каждые две недели в Москве. Между этими встречами Богдан тратил 2—3 дня каждой недели на посещение своих магазинов и работу с их менед­жерами.

Однако главной его заботой было то, как люди взаимодействуют в процессе деятельности и как они мотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не менее, от суждений, которые они делали, его начала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внима­тельно слушают. Как результат ряд его указаний точно не выполня­лись магазинами. Он часто сам правил документацию и рекламные проспекты. В некоторых магазинах работники поговаривали о вступ­лении в профсоюз. Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что многие работники компа­нии, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они могли делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма. Его, кроме того, интересовало, почему некоторые лучшие работ­ники увольнялись и устраивались на работу к конкурентам.

Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность специаль­ного помощника, он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании. Очевидно, что это проблема коммуникации и мотива­ции. Я знаю, что ты изучала менеджмент в университете. Я слышал, как ты говорила о проблемах барьеров и техники коммуникации. Но мой опыт говорит мне, что главное в мотивации людей — деньги, хороший начальник и хорошие условия работы. Может быть, ты знаешь что-то еще, что поможет мне?»

Вспомогательные вопросы:

1. Как тот бизнес, в котором находится компания, определяет политику в области коммуникации?

2. Какой управленческий стиль преобладал у деда и отца Жанны и как он влиял на решение проблем межличностной и организацион­ной коммуникации в компании?

3. Какие формы коммуникации с подчиненными преимуществен­но использовал Христодар-отец?

4. Где у Христодара-отца происходил сбой в коммуникационном процессе?

5. Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие меры вы предложили бы для их устранения?

6. Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации связано с решением проблем мотивации?