Методическое пособие_Маркетинг_Бакалинский

Для того чтобы оценить конкурентную позицию предприятия на рынке, применяется следующая процедура.

1.Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.

2.Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.

3.Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.

4.Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

В табл. приводится гипотетический пример расчета конкурентной позиции предприятия на рынке.

Оценка конкурентной позиции предприятия на рынке

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

11

12

Матрица четырехпольного ситуационного анализа SWОТ

Семибалльная шкала оценки.

Градация оценок:

- негативное влияние ( -3 – сильное, -2 – среднее, -1 - слабое, 0 – отсутствует ) - позитивное влияние ( +1 – слабое, + 2 – среднее, +3 – сильное)

Карта ума

∙Графическое разрешение с образованиями решений (варианты стратегии)

∙Группа: 4 – 8 человек

∙Срок: 20 - 40 минут

∙Подготовка: флип - чарт

∙Проблема: анализ причин проблемы

∙Качество решения: очень хорошо структурирует возможные решения

Последовательность действий:

∙Проблема или объект помещается в центр листа бумаги

∙Мозговой штурм по каждой грани проблемы, постановки вопроса на линии.

∙Вставки разветвлений, группировки, установление взаимозависимости и общности

14

Система сбалансированных показателей

Как построить систему и проверить стратегию:

∙Потенциалы – цель – оптимальное использование потенциалов

∙процессы

∙клиенты

∙финансы

-Улучшение качества и производственных показателей

-Снижение затрат на устранение недостатков, снижение брака

-Удовлетворенность клиентов в большей степени

-Подъем имиджа

-Больше остается денег

-Увеличение прихода денег за счет увеличения объема продаж

20 показателями изменений можно управлять предприятием в целом.

15

Метод соотнесения проблем

Инструкция по работе со списком проблем.

1.Составление полного списка проблем, существующих в организации (структурном подразделении), подлежащих решению, сотрудниками предприятия, выступающих в качестве экспертов.

2.Выделение из списка десяти наиболее важных, значительных проблем. 3.Занесение номеров тех проблем, которые эксперты посчитали наиболее важными, в

клетки крайнего левого столбца прилагаемой пустографки (по вертикали).Затем ,в том же порядке эти же номера в клетки самого верхнего ряда того же листа (по горизонтали).

4.Сопоставление попарно каждой проблемы вертикального ряда с каждой из горизонтального по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравнивая каждую пару проблем, необходимо ответить на вопрос: какая из этих двух проблем сильнее обостряет или вызывает другую? Решение какой из них снимет остроту ,сделает легче решаемую другую?

Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального ряда, то в клеточке их пересечения рисуется стрелка по диагонали слева – направо - вверх:

Если же взаимосвязь обратная, то стрелка ставится наоборот: . В случае, когда связь между проблемами не определяется, ставится «0».

5.После сопоставления проблем, эксперты подсчитывают количество исходящих стрелок от каждой проблемы.

6.Составление графической схемы, при которой проблемы на графике размещаются следующим образом: на нижнем уровне проблема, от которой количество исходящих стрелок наибольшее, далее вверх по уровням проблемы в зависимости от количества исходящих стрелок по уменьшению.

7.Определение результатов работы:

∙проблемы, находящиеся в низу графической схемы – корневые, без их решения невозможно решение никаких других проблем предприятия.

∙проблемы в середине графической схемы – ключевые, определяют зависимость от них некоторых других проблем. Решение ключевых проблем будет способствовать решению некоторых второстепенных проблем предприятия.

∙проблемы, находящиеся вверху графической схемы – результирующие. Они не будут решены до тех пор, пока не будут решены корневые и ключевые проблемы.

8.Составление плана мероприятий по решению 2-3 корневых проблем предприятия.

16

Матрица рисков

Цели маркетинга вытекают из корпоративных целей по прибыли и формулируются в двух направлениях:

∙Экономические цели:

∙Объем и структура продажи товаров

∙Размер занимаемой доли рынка

∙Коммуникативные цели (цели по позиционированию)

∙Отношение потребителей (знание ,лояльность, приверженность) к товарам предприятия

Количественное выражение целей представляет собой задачи маркетинга на определенный период

План маркетинга – письменный инструмент планирования и реализации маркетинговой деятельности предприятия – предусматривает:

∙проведение анализа текущей ситуации и маркетинговых возможностей предприятия

∙определение целей

∙принятие стратегических решений

∙разработка плана маркетинговых мероприятий

∙расчет общей величины и структуры затрат

∙контроль и корректировка плана

18

Стратегические решения маркетинга – решения, связанные с:

∙определением целевого рынка

∙позиционированием

∙разработкой комплекса маркетинга

Определение целевого рынка – поиск привлекательного участка рынка, на котором предприятие намерено сосредоточить свои маркетинговые усилия.

Решения в области выбора целевого рынка:

∙выбор направления сегментации

∙определение критериев и показателей сегментации

∙обоснование методов проведения сегментации

∙выбор целевых сегментов рынка

Позиционирование – определение позиции (места),которую занимает товар в сознании потребителей, а также действия, которые совершает предприятие с целью укрепления или изменения этого восприятия по отношению к товарам-конкурентам

Решения по позиционированию направлены на:

∙определение критериев и показателей позиционирования

∙выбор методов проведения процедуры позиционирования

∙выработку решений по перепозиционированию

Разработка комплекса маркетинга – формирование такой комбинации маркетинговых средств, которая наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.

Стратегические решения по формированию комплекса маркетинга (маркетингамикс) определяются ситуацией спроса на выбранном целевом сегменте рынка.

Стратегические решения по отдельным элементам формируемого комплекса маркетинга сводятся к следующим:

∙по продукту – обеспечение наиболее полного набора полезных для целевой группы потребителей свойств товара

∙по цене – формирование ценового восприятия товара через соотношение «качество-цена»

∙по распределению – предоставление доступности товара для целевой группы потребителей

∙по продвижению – повышение осведомленности целевой группы потребителей о предоставляемых выгодах

19

Место факторов успеха предприятия

Стратегии маркетинга представляют собой способ действия по достижению маркетинговых целей.

1.Корпоративные стратегии. – определяют внутренне развитие предприятия.

1.1.Портфельные стратегии – определяют как лучше использовать ресурсы предприятия при организации деятельности на целевых рынках

Три основных стратегических направления, в рамках которых формируется маркетинговая политика:

∙Наступательная стратегия (инвестирование) – постоянное исследование потребностей рынка, активное продвижение товаров, обновление ассортимента, формирование новых каналов распределения, подготовка торгового персонала. создание положительного образа.

∙Оборонительная стратегия (сохранение позиций) – замена нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение сроков доставки товаров, формирование новых рыночных ниш

∙Стратегия деинвестирования (уход с рынка) – сокращение производства товаров, свертывание связей со СМИ, отказ от стимулирования продаж.

1.2.Стратегии роста – дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

Рост предприятия – это проявление его деловой активности.

Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста:

20