Swot-анализ ооо «Триумф» (клуб «Fresh»)

Сильные стороны Устойчивая тенденция роста рентабельности на предприятии Высокое значение показателя чистого оборотного капитала, который предоставляет резервы для расширения деятельности. Долгосрочные договоры с поставщиками, что является характеристикой активности внешней среды и характеризует ее как довольно устойчивую Хорошая репутация заведения Активная рекламная компания Насыщенная программа развлекательных мероприятий

Слабые стороны Отсутствие ясных стратегических направлений развития Отсутствие комплексной системы анализа конкурентоспособности на предприятии Непонимание руководством всей важности проведения мониторинга конкурентоспособности Проблемы с платежеспособностью (отсутствие мгновенной платежеспособности, что обусловлено недостаточностью денежных средств у организации) Большая доля иммобилизованного капитала (что обуславливает снижение доли оборотных средств)

Возможности Наличие интереса руководства к процессам эффективного использованию потенциала организации Широкая доступность и наличие разнообразных методик проведения оценки конкурентоспособности Наличие свободных территориальных ниш для открытия новых точек Внедрение инноваций в технологический процесс для повышения эффективности использования ресурсов

Угрозы Появление новых конкурентов и как следствие ужесточение конкурентной борьбы. Отсутствие роста рыка. Вместе с появлением новых конкурентов это является большой угрозой предприятию, не уделяющему внимания управлению конкурентоспособностью и уходу с рынка Рост силы влияния покупателей на организацию, обусловленный появлением большого количества конкурентов

Проведенный анализ подтвердил основные проблемы, которые имеет организация с конкурентоспособностью. Однако помимо этого SWOT-анализ и показывает возможные сценарии развития ситуации и выхода из сложившегося положения.

2. Анализ и оценка конкурентоспособности ооо «Триумф» (клуб Fresh)

Привлечение новых клиентов и, как следствие, повышение конкурентоспособности и прибыльности бизнеса, невозможно без проведения исследования рынка. Исследование рынка состоит из двух этапов:

• анализ ситуации в отрасли в целом;

• анализ непосредственных конкурентов и на основании сравнения вывод о конкурентоспособности изучаемой организации.

Ключевым направлением анализа факторов внешней среды предприятия в процессе управления конкурентоспособностью выступает анализ конкурентной среды рынка услуг. Данный анализ позволяет:

- понять структуру и динамику отраслевого рынка услуг;

- характерные для предприятий данной сферы услуг возможности и существующие угрозы;

- выявить степень привлекательности отраслевой конкурентной среды.

Анализ конкурентной среды рынка услуг предлагается выполнять с использованием модифицированной модели конкурентных сил, построенной нами применительно к сфере услуг на основе:

- модели пяти конкурентных сил М. Портера: способность поставщиков торговаться, способность покупателей торговаться, соперничество между имеющимися конкурентами, угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров и услуг-заменителей;

- модели семи конкурентных сил, представленных в работе: сила поставщиков, сила потребителей, сила посредников, характер внутриотраслевой микросреды, характер конкуренции со стороны товаров и услуг-заменителей, угроза появления в отрасли новых конкурентов, макроэкономические факторы.

Проведение анализа конкурентной структуры отрасли на основе модели семи конкурентных сил представляется нам достаточно обоснованным. В то же время специфические особенности сферы услуг диктуют целесообразность корректировки данной модели, приближающей ее к модели М. Портера. В частности, конкурентную силу «макроэкономические факторы» можно исключить, поскольку предприятия сферы услуг, как правило, обслуживают достаточно локальные рынки и редко выходят на международный уровень.

Конкурентная сила «Сила посредников» не играет столь существенной роли для предприятий сферы услуг, т.к. они преимущественно напрямую работают с заказчиком. При необходимости в анализе влияние торговых посредников можно учесть в конкурентной силе «Сила потребителей» по аналогии с моделью М. Портера. К инжиниринговым и технологическим посредникам предприятия услуг обращаются крайне редко. Следовательно, они также не могут оказывать существенного влияния на состояние отраслевой конкурентной среды. Определенное давление на отраслевые фирмы может быть со стороны посредников по снабжению предприятий необходимыми экономическими ресурсами. Влияние этих посредников целесообразно учесть в конкурентной силе «Сила поставщиков» по аналогии с моделью М. Портера.

Конкурентную силу «Характер внутриотраслевой микросреды» целесообразно переименовать в силу «Характер конкурентного взаимодействия отраслевых фирм». Данное название, на наш взгляд, более точно отражает содержание этой силы.

Итак, по сравнению с моделью пяти конкурентных сил М. Портера нами модифицирована только конкурентная сила «Соперничество между имеющимися конкурентами», что было связано с изменением условий и характера конкуренции на современных рынках. На момент разработки модели М. Портера преобладало представление о конкурентной борьбе как о битве. Однако уже в конце XX века появляются новые научные концепции теории конкуренции, опирающиеся не только на конкурентное противостояние фирм, но и на их сотрудничество. В частности, речь идет о «теории соконкуренции» А.М. Бранденбургера (Гарвардский университет) и Б.Дж. Нейлбаффа (Йельский университет), «теории предпринимательских экосистем» Дж.Ф. Мура, «биологической теории организации отрасли» Л.Г. Раменского и Дж.П. Грайма, Х. Фризевинкеля.

Конкурентная сила «Характер конкурентного взаимодействия отраслевых фирм» учитывает сотрудничество фирм, наряду с остротой конкурентной борьбы между ними. В ходе анализа кроме характера конкуренции на отраслевом рынке услуг исследуется уровень специализации фирм, кооперационное взаимодействие конкурентов, уровень интеграции в отрасли, сфера сотрудничества конкурирующих предприятий, наличие профессиональных объединений отраслевых фирм и их роль в развитии отрасли.

Для начала будем рассматривать анализ положения дел в отрасли культурно-развлекательных заведений г.Сыктывкара, к которым относятся следующие организации:

• кафе, рестораны, бары;

• ночные клубы, дискотеки;

• кинотеатры;

• театры;

• музеи, галереи;

• места активного отдыха (спортивные клубы, турбазы).

Конкурентная сила «Сила поставщиков».

При исследовании этой конкурентной силы анализируется влияние поставщиков специализированных для отрасли ресурсов, также обращается внимание на поставщиков общих ресурсов, но имеющих высокую долю в себестоимости услуг отраслевых предприятий.

В сфере развлекательных услуг при реализации основного вида деятельности таких поставщиков нет. Организации работают в этом плане достаточно автономно. В то же время большинство ночных клубов г.Сыктывкара, имеющих в качестве основной специализации организацию досуга в форме танцевальных зачастую тематических вечеринок, предоставляют сопутствующие услуги, диверсифицируя свою деятельность. В частности, многие клубы г.Сыктывкара имеют в своем распоряжении бары, в которых представлены различные виды алкогольных и безалкогольных напитков, а также закусок.

В данном направлении деятельности возникают поставщики. Что касается алкогольных напитков, то нужно отметить, что здесь поставщиками являются крупные дистрибьюторы алкогольных напитков и производители, в Сыктывкаре в целом насчитывается меньше десяти подобных компаний. По результатам беседы с администраторами различных клубов, поставщики у всех примерно одни и те же в связи с не очень большим выбором. Что касается продуктов, то они, как правило, закупаются на оптовых базах, но поставщики продукции менее важны, потому что направление продажи напитков – первоочередное для бара.

Отметим, что поставщики обладают определенной силой, поскольку поставки находятся в ведении относительно малого числа компаний, их продукты дифференцированы, при этом увеличиваются издержки перехода в случае смены поставщика. При этом направление поставок в бары не является самым важным для местных поставщиков, поскольку в структуре поставок бары занимают значительно меньшее место, чем розничные магазины. Что влияет на снижение силы поставщиков, это то, что в данное время нет намерений интегрироваться в отрасль, т.е. открывать собственный бар.

Таким образом, в целом конкурентная сила «Сила поставщиков» практически не оказывает влияния на деятельность самих ночных клубов. Между тем при открытии бара в клубе сила поставщиков начинает проявляться и расти, что связано с относительно небольшим их числом на рынке г.Сыктывкара.

Конкурентная сила «Сила потребителей».

Потребителями услуг ночных клубов являются клиенты в возрасте от 18 до 35 лет. Был проведен опрос среди 100 человек от 18 до 35 лет, в результате которого было выявлено, какие места отдыха наиболее предпочитают жители г.Сыктывкара. Результаты опроса представлены на рисунке1.

Рис 1. Предпочтения жителей г.Сыктывкара в сфере выбора культурно-развлекательных заведений

Как показывает рисунок, отдых в ночных клубах является третьим по популярности у молодежи г.Сыктывкара. При этом следует учесть, что среди опрошенных, которые выбрали как наиболее частые места отдыха, ночные клубы, большинство являются студентами (рисунок 2.)

Рис 2. Структура занятости опрошенных посетителей ночных клубов

По данным Комистата, на конец 2013 года на на каждые 10 000 жителей Сыктывкара приходится 613 студентов. Это означает, что более 6% жителей города входят в число студентов. Данный фактор создает достаточно благоприятную среду для развития данного направления бизнеса, поскольку потенциальных потребителей у клубов достаточно много.

В случае невозможности попасть в любимое заведение, 57% опрошенных без труда выберут другое, при этом это не принесет им никаких значительных трудностей. Это означает, что услуги-заменители являются достаточно доступными, и стоимость переключения потребителей на другой вид услуг относительно невысока. Данный фактор оказывает влияние на увеличение силы потребителей. Кроме того, стоимость переключения компании на другую целевую аудиторию очень высока, потому что были бы необходимы значительные затраты, чтобы привлечь другой вид аудитории в место, которое традиционно считается молодежным развлекательным заведением.

При этом сложно говорить о ценовой чувствительности потребителей, потому что она не играет большой роли (т.к. цены на входные билеты и напитки в баре дифференцируются в различных клубах не более чем на 5-10%).

Что касается доступности информации для потребителей, то конкуренты чаще всего используют одинаковые каналы распространения информации (рисунок 3.)

Рис 3. Основные каналы распространения информации о ночных клубах г.Сыктывкара

В целом, следует отметить, что информация является доступной для потребителей, что также увеличивает их силу влияния в отрасли.

Конкурентная сила «Характер конкурентного взаимодействия отраслевых фирм».

Высокая потенциальная емкость (в связи с относительно большим числом потребителей) и темпы роста рынка развлекательных услуг г.Сыктывкара способствуют снижению интенсивности конкуренции в данной сфере услуг. Положительное влияние на конкурентную структуру этой сферы услуг оказывает большое количество игроков рынка ввиду того, что в сфере развлекательных услуг развиваются преимущественно микро- и малые предприятия, реже появляются сетевые фирмы. На сыктывкарском рынке развлекательных услуг функционирует около 100 организаций и индивидуальных предпринимателей.

Интеграционные процессы в сфере услуг развиваются достаточно слабо, что не позволяет микро- и малым предприятиям использовать преимущества объединений для совместного решения, стоящих перед ними проблем.

Среди ночных клубов проявляется неценовая конкуренция, поскольку данный вид услуг предполагает высокий уровень дифференциации. Большое значение на данном рынке услуг имеет имидж предприятия. Все это обеспечивает поддержание позиционной отраслевой прибыли на достаточно приемлемом уровне. Конкурентное соперничество сосредоточено в области качества услуг, наличия тематических вечеринок и приглашении известных ди-джеев, наличие бара, наличие определенной концепции заведения.

Таким образом, по совокупности представленных аналитических заключений действие конкурентной силы «Характер конкурентного взаимодействия отраслевых фирм» в сфере культурно-развлекательных заведений г.Сыктывкара можно оценить как благоприятное.

Конкурентная сила «Угроза появления новых конкурентов».

Эта конкурентная сила определяется имеющимися барьерами «входа» в данную сферу бизнеса, а также источниками возникновения новых фирм.

Сфера развлекательных ночных клубов в нашем городе является достаточно молодой, в настоящее время активно формирующейся. Игроки рынка представляют собой в подавляющем большинстве малые предприятия. Поэтому субъективные барьеры входа на рынок практически отсутствуют.

Потребность в инвестициях при создании нового ночного клуба находится на приемлемом уровне.

Основные затраты идут на аренду и оформление помещения. В вопросе того, что лучше – покупка или аренда помещения, нужно ориентироваться на спрос потребителей, но практика показывает, что примерно через три года и место расположения клуба и его формат придется менять. Это специфика бизнеса и с ней ничего не поделаешь, ведь всех клиентов привлекает новизна. Исходя из этого понятно, что приобретение помещения нецелесообразно, а лучше заключить договор аренды. Затраты на аренду и оформление помещения находятся примерно на уровне 200 тысяч рублей.

Чтобы открыть клуб с баром, необходимо получить лицензию на торговлю алкоголем через бар (алкогольная лицензия на розничную торговлю). Для этого потребуется подать пакет документов (в него входят все учредительные и регистрационные документы, а также согласования с СЭС и Роспотребнадзором, санитарные книжки сотрудников и прочее) в государственный орган, осуществляющий выдачу таких лицензий, по месту нахождения заведения. Но проблема в том, что получение лицензии может затянуться надолго (а можно вообще получить отказ), а работать без продажи алкоголя ни один ночной клуб не сможет. Для упрощения данной процедуры можно обратиться в специализированные юридические компании, в таком случае стоимость может составить около 50 тысяч рублей.

Ремонту и оформлению ночного клуба следует уделить максимум внимания, поскольку интерьер – лицо клуба. Он должен привлекать посетителей, отражать концепцию заведения, быть стильным, удобным и уютным. И тут имеет значение все: стиль мебели, оформление танцевальной площадки, бара, входной зоны, санитарных узлов. Так что на ремонте, мебели и оформлении и не стоит экономить.

Большое значение для развлекательного заведения, в котором люди активно двигаются и выпивают, имеет качественная система вентиляции и кондиционировании. О ней также стоит позаботиться заранее и установить мощное оборудование, способное обеспечивать постоянный приток свежего воздуха и стабильную температуру в зале.

Важнейший вопрос для ночного клуба - звуковое и световое оборудование. Его подбирать должен только профессионал, исходя из технических параметров помещения и аппаратуры. И чем больше и разнообразней будет оборудование, тем лучше, поскольку с его помощью можно будет создавать оригинальные световые инсталляции и звуковые эффекты.

Кроме того, нужно будет приобрести необходимое оборудование для бара, посуду (а если у вас будет еще кафе или ресторан, то и производственное оборудование для пищевого цеха - кухни), запас алкогольной продукции, униформу для обслуживающего персонала, охранные системы, камеры видеонаблюдения, компьютерную и оргтехнику для организации работы.

В целом, данные затраты могут составить до 1 500 тысяч рублей.

Ежедневные затраты составят:

• бесплатные напитки 50 руб. за билет;

• работа ресторана 60 % – 21 тыс. рублей;

• расходы бара и ресторана в ночном клубе – 55 % от выручки – 33 тыс. рублей;

• услуги охраны – 30 тыс. рублей в месяц.

Всего ежедневные расходы составят 61 тыс. 500 рублей, а в месяц 1 млн. 875 тыс. рублей.

Оплата труда персонала ночного клуба составит 312 тыс. рублей. В том числе:

• повар – 1 тыс. рублей за смену, 30 тыс. рублей в месяц;

• бармен – 750 рублей за смену, 22 тыс. 500 рублей в месяц;

• ди-джей – 1 тыс. рублей в смену – 30 тыс. рублей в месяц;

• организатор 1 тыс. 200 рублей в смену – 36 тыс. рублей в месяц;

• официант – 500 рублей – в месяц – 15 тыс. рублей;

• мойщица посуды – 350 рублей – в месяц – 10 тыс. 500 рублей.

Плюс необходимы значительные затраты на рекламу, поскольку ни одно развлекательное заведение не может работать без хорошей рекламы, так что нужно будет позаботиться о серьезной рекламной кампании. Затраты на рекламу могут составить до 300 тысяч рублей.

Таким образом, угроза появления новых игроков на рынке ночных клубов сегодня не слишком высокая, поскольку велики затраты на вход в данную сферу, что благоприятно сказывается на конкурентной структуре данной сферы услуг. Однако, поскольку рынок растет, приток новых конкурентов оказывает воздействие на действующих игроков данного рынка.

Конкурентная сила «Угроза появления услуг-заменителей».

В целом, угроза появления услуг-заменителей, т.е. различных культурно-развлекательных заведений существует, но в настоящее время она не является основной проблемой развития отрасли. В ближайшее время не планируется открытия новых мест отдыха в г.Сыктывкаре.

Таким образом, основными факторами влияющими на ситуацию в отрасли культурно-развлекательных заведений г.Сыктывкара, является поведение потребителей и поставщиков, существующие конкуренты. На основных конкурентах ночного клуба «Фреш» подробнее остановимся в п.2.2.

В настоящее время в г.Сыктывкаре существует около 20 ночных клубов. Среди 100 опрошенных посетителей ночных клубов наиболее популярными являются такие заведения, как «СССР», «Космос», «Озон» и «Релакс» (рисунок 4). По посещаемости клуб «Фреш» занимает пятое место среди жителей города. На рынке города существует достаточно жесткая конкуренция. Основная конкурентная борьба ведется игроками за удержание своей целевой аудитории, интересы которой достаточно быстро меняются, и могут быть отвлечены появлением нового объекта, предлагающего какую-либо новую услугу.

Рис4. Наиболее часто посещаемые клубы г.Сыктывкара

Сравним клуб «Фреш» с наиболее популярным клубом в соответствии с выборкой – клубом «СССР». Для сравнительного анализа будет использоваться такой инструмент, как радар (или многоугольник) конкурентоспособности. Построение радара состоит из пяти этапов.