Заключение

В настоящее время сфера услуг является одной из наиболее динамично развивающихся сфер экономики. На сегодняшний момент существует довольно много аспектов, которые необходимо учитывать при разработке грамотной стратегии развития предприятия сферы обслуживания. Помимо основных факторов, прямо влияющих на функционирование предприятий, существует и масса косвенных, не выходящих на первый план, но тем не менее имеющих немаловажное значение. К ним и относят, прежде всего, мероприятия организации досуга и времяпрепровождения в заведении. Ведь сейчас именно сервис стоит на первом месте при выборе места проведения времени. Исходя из этого маркетинг сегодня выходит на первое место при разработке путей дальнейшего функционирования компаний.

В условиях постоянных изменений предприятия должны постоянно совершенствовать свою деятельность, приспосабливаться. Для этой цели необходимо постоянно проводить анализ как внутренней среды – для поиска внутренних резервов развития, так и внешней – для определения возможностей и угроз функционирования. Основными методиками проведения анализа при этом будут являться такие как SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ, профиль среды, Пять конкурентных сил Портера и многоугольник конкурентоспособности.

В качестве объекта исследования было выбрано ООО «Триумф», основным видом деятельности которого является предоставление услуг в сфере отдыха и развлечений в виде ночного клуба «Fresh». На сегодняшний день это сравнительно молодое предприятие. Оно было создано в 2008 году в соответствии с Гражданским Кодексом и Законом об Обществах с ограниченной ответственностью. Устав компании был утвержден решением единственного учредителя 12 июня 2008 года. Клуб находиться в Эжвинскомрайоне города Сыктывкара и является довольно популярным местом посещения у клиентов в возрасте от 18 до 30 лет.

Рассмотрев основные показатели, отраженные в Балансе и Отчете о прибылях и убытках, можно сделать вывод, что суммарные активы предприятия в 2013 году несколько выросли, что обусловлено расширением деятельности предприятия. Если рассматривать активы по группам, то достаточно большую долю занимают запасы, что обусловлено спецификой деятельности компании. В 2013 году также наблюдался рост собственного капитала компании, а также рост таких показателей как рентабельность и ликвидность.

Подробно была изучена конкурентоспособность ночного клуба «Fresh» с помощью таких инструментов, как SWOT-анализ, анализ пяти сил конкуренции, многоугольник конкурентоспособности. Данные методы позволяют всесторонне изучить организацию, определить основные проблемы ее развития.

Отметим, что основными факторами влияющими на ситуацию в отрасли культурно-развлекательных заведений г.Сыктывкара, является поведение потребителей и поставщиков, существующие конкуренты. В настоящее время в г.Сыктывкаре существует около 20 ночных клубов. Среди 100 опрошенных посетителей ночных клубов наиболее популярными являются такие заведения, как «СССР», «Космос», «Озон» и «Релакс».

Сравнив клубы «СССР» и «Фреш» с помощью радара (многоугольника) конкурентоспособности, можно сделать вывод, что ночной клуб «СССР» значительно опережает своего конкурента «Фреш» по следующим параметрам: вместимость клуба, известные ди-джеи и гости, расположение клуба, шоу – программа и тематические вечеринки, интерьер, обслуживание, атмосфера, публика. Также клуб «СССР» незначительно опережает клуб «Фреш» по параметру музыка. Ночной клуб «Фреш» опережает клуб «СССР» по такому параметру, как цена.

Поскольку заведение еще работает недавно, то многие факторы, несомненно, будут совершенствоваться в процессе развития организации и приобретения опыта управления владельцами бизнеса. Сюда можно отнести такие факторы, как музыка, культура обслуживания, атмосфера, шоу-программы и тематические вечеринки. В настоящее время для увеличения посещаемости клуба и повышения его конкурентоспособности можно предложить открыть бар, поскольку бар есть практически в каждом ночном клубе г.Сыктывкара. Для клуба предложено открытие ретро-бара «Чердак». Данное мероприятие направлено на увеличение частоты посещаемости клуба существующими клиентами, а также привлечение новых клиентов в клуб.

Рентабельность бизнеса после внедрения мероприятия составит 38,7%. До внедрения мероприятия рентабельность составляла 34,7%. Таким образом, предлагаемое мероприятие достаточно эффективно, что показывает рост показателя рентабельности на 4%. Это свидетельствует о возможности и перспективности их внедрения в изучаемой организации.