56. Оценка эффективности спроектированной структуры управления.

Оценка эффективности спроектированной оргструктуры управленияможет быть проведена по следующим показателям:

1. . Коэффициент централизации управления:

 (5.2)

где Nз –численность работников в аппарате заводоуправления;

Nц – численность работников в цеховых органах управления

2. Коэффициент эффективности управления.

Кэ = Рп / Зу ,

где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления, Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

3. Коэффициент звенности управления

К_зв = П_зв.ф / П_зв.о ,

 

где П_зв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры; П_зв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры.

57. Организационная регламентация структур управления.

Организационная структура управления должна быть регламентирована положением о каждом структурном подразделении и должностными инструкциями для специалистов.

Типовое положение о структурном подразделении (отделе, бюро, службе) включает следующие разделы:

1. Общая часть – определяется роль, место и подчиненность подразделения в системе управления.

2. Цели и задачи подразделения, средства их достижения.

3. Функции, закрепленные за подразделением.

4. Внутренняя структура характеризует состав входящих в него групп, секторов, перечень должностей, их взаимоподчиненность.

5. Взаимодействие с другими подразделениями и внешними организациями.

6. Права и ответственность руководителей и исполнителей за выполнение возложенных на них обязанностей.

7. Порядок реорганизации и ликвидации подразделения.

Для четкого разграничения прав и обязанностей среди сотрудников подразделения разрабатываются должностные инструкции на основании тарифно-квалификационного справочника работ и профессий и положения о структурном подразделении.

Должностные инструкции содержат следующие разделы:

1. Общая часть содержит требования к сотруднику, занимающего эту должность: уровень образования, стаж работы, квалификация. Излагаются основные нормативные документы, которыми он руководствуется в своей работе, подчиненность, порядок назначения и освобождения от должности.

2. Обязанности, где перечисляются должностные обязанности работника, вытекающие из задач и назначения данного подразделения.

3. Права содержат описание полномочий и прав работника в части принятия решений, получения информации, визирования документов и осуществления контроля.

4.Ответственность, где приводятся содержание и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия своей деятельности по кругу своих обязанностей.

58. Сравнение эффективности иерархических и органических структур управления.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 13.

Таблица 13  Сравнение типов структур по отдельным параметрам

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

• отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;

• сокращение числа иерархических уровней;

• высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

• ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы корпорации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде