54. Организационные структуры управления: бригадные. Достоинства и недостатки.

В основе бригадной структуры управления лежит групповая форма организации труда и производства — формирование небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строятся бригады, сводятся к следующему:

• автономная работа бригады, состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

• представление прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе привлечения сотрудников других бригад по мере необходимости для решения конкретных проблем;

• замена жестких связей бюрократического типа (основанных на твердых правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.

Достоинства:

• Сокращение управленческого аппарата;

• Гибкое использование кадров;

Недостатки:

• Высокие требования к коммуникациям

• Усложнение взаимосвязи между бригадами

• Сложность координации

55. Методы проектирования организационных структур управления

При проектировании оргструктур управления применяются следующие методы:

1. Метод аналогиисостоит в разработке и использовании типовых структур управления организаций, функционирующих в сходных условиях (отраслевая принадлежность, объем производства, численность персонала, тип производства и др.). Типовые структуры дают общие принципиальные решения уровней, звеньев и численности аппарата управления для конкретных условий работы.

2. Экспертный методбазируется на рекомендациях мнений экспертов-специалистов в области управления и обобщения наиболее передового опыта в области организации управления. Эксперты могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры.

3. Метод структуризации целейпредусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Применение этого метода основывается на разработке «дерева целей», содержащего главную цель организации, состав вспомогательных целей и задач, критерии оценки достижения поставленных целей.

4. Метод организационного моделированияпредусматривает разработку математических моделей, устанавливающих связь между уровнями и элементами управления, что позволяет оптимизировать основные параметры структуры при заданном критерии оптимизации целевой функции.

5. Функционально-объектный (нормативный) методпроектирования структуры управления включает следующие этапы:

а) Определение состава и содержания функций управления;

б) Оценка трудоемкости выполнения работ и операций, входящих в состав каждой функции. Трудоемкость может быть определена по утвержденным нормативам или на основе отчетно-статических данных за предыдущие периоды;

в) Определение численности работников управления по каждой функции методом прямого нормирования по формуле:

 (5.1.)

где Ti – трудоемкость выполнения i-й функции в час;

Fg – действительный годовой фонд времени одного работника в час.

г) Формирование структурных подразделений (отделов, групп, бюро) по каждой функции, исходя из норм управляемости.

Средняя норма управляемости для руководителей среднего и верхнего уровней управления принимается 5-7 человек.