20. Управление рисками инвестиционного строительного проекта.

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть "известные"- те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски "неизвестные" - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы.

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

• Планирование управления рисками – это определение того, каким образом будет осуществляться управление рисками. (вход: описание содержания проекта, план управления стоимостью и др; выход: план управления рисками).

• Идентификация рисков –это процесс определения того каким образом риски могут повлиять на проект и документирование их характеристик. (вход: план управления рисками, оценка стоимости операций и др. ; выход: реестр рисков)

• Качественная оценка рисков –это процесс расстановки приоритетов рисков для их дальнейшего анализа или действий путем оценки и сопоставления их последствий и вероятности возникновения. (вход: реестр рисков, план управления рисками и др.; выход: обновление реестра рисков)

• Количественная оценка – это процесс проведения численного анализа влияния выявленных рисков на цели проекта. (вход: реестр рисков, план управления рисками, план управления стоимостью и др.; выход: обновление реестра рисков)

• Планирование реагирования на риски- это процесс разработки вариантов и действий для расширения возможностей и снижение угроз для целей проекта.( вход: реестр рисков, план управления рисками и др.; выход: обновление реестра рисков).

21. Модели структуризации проекта.

Структура проекта — это организация связей и отношений между ее элементами. Строительные проекты, как правило, имеют иерархическую, переменную структуру, которая формируется применительно к условиям функционирования.

В терминах управления проектами структура проекта представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.

Для структуризации проекта используют специальные модели:

• дерево целей;

• дерево решений;

• дерево работ;

• организационную структуру исполнителей;

• матрицу ответственности;

• сетевую модель;

• структуру потребляемых ресурсов;

• структуру затрат.

Выбирая оптимальную организационную структуру для управления конкретным проектом в организации, рассмотрим следующие факторы:

1. Неопределенность. Если проект носит рутинный характер, то вполне подходит функциональная структура; если неопределенность средняя, то лучше использовать слабую матрицу; для проектов с сильной неопределенностью лучше использовать сильную матрицу или проектную структуру управления.

2. Технология. Если используется известная стандартная технология, то подойдут и функциональная структура, и слабая матрица. Если технология сложная, то лучше использовать сильную матрицу, а для новых технологий подойдет проектная структура.

3. Длительность. Для коротких проектов подойдет и функциональная структура, для проектов средней длительности лучше использовать матричную, для длительных проектов — проектную.

4. Число участников. Для проектов с небольшим числом участников можно использовать функциональную или слабую матричную структуру, для среднего числа участников — сильную матрицу, для проектов с большим числом участников — проектную структуру.

5. Важность. Оцените важность проекта для вашей организации. Для проектов малой важности можно использовать функциональную структуру, средней — матричную, а для действительно важных проектов — проектную.

6. Взаимосвязи. Если проект в основном охватывает лишь одно функциональное подразделение, то он легко реализуется в функциональной структуре. Если в проекте задействовано несколько подразделений, лучше использовать матричную, а для проектов с сильными взаимосвязями в организации лучше создать проектный офис.

7. Критичность сроков. Если сроки реализации проекта не являются критичными, то подойдет функциональная структура, при критичных сроках — проектная, если же критичность сроков средняя, то матричная.