Экономика и социлология труда

181

целей (в ближайшем или отдаленном будущем), их следует сочетать между собой адекватным обстановке образом. И здесь отмечается еще одна проблема при формировании эффективной системы управления человеком на данном хозяйствующем субъекте (банке, предприятии): стимулирование труда эффективно только тогда, когда обеспечивается ожидаемый уровень качества работы человека. Цель стимулирования заключается в том, чтобы не просто побудить человека работать, а работать так, как это предусмотрено трудовыми отношениями, как это приближает к цели организации.

Процесс мотивации и стимулирования человека (его трудовой активности, в частности) должен учитывать все основные элементы системы мотивационных отношений (потребность, мотив, цель и ценность), т.е. влиять на формирование потребностей, мотивов, целей и шкалы ценностей как отдельно взятого человека (работника), так и всего коллектива.

В связи с этим особую актуальность при формировании эффективной системы мотивации и системы стимулирования имеют такие требования, как: понятность; контролируемость, т.е. самоконтроль; альтернативность (возможность выбора, предпочтения тем или иным стимулам); гласность; демократичность; дифференцированность.

При формировании системы управления человеком необходимо учитывать такие требования, как: выявление того, что в поведении человека находится в прямой зависимости от каждого из элементов системы мотивационных отношений; определение соотношения «внутренних» и «внешних» целей; соизмеримость и достижимость «потребность – результат».

Проблемными при формировании эффективной мотивационной системы являются:

1.Определение зависимости между конкретными мотивами, стимулами и желаемыми результатами.

2.Выявление способов формирования определенных мотивов.

3.Разработка системы показателей, позволяющая обеспечивать согласование между конечными результатами деятельности человека (подразделения, банка) и системами мотивации и стимулирования.

4.Выявление иерархии мотивов (какие мотивы являются приоритетными у конкретного человека в конкретных условиях в определенный момент времени).

5.Учет постоянной трансформации мотивации, а также обусловливающей ее изменяемости потребностей.

6.Определенные отличия (а зачастую и существенные) структуры системы мотивационных отношений у различных людей.

Можно предложить классификацию мотивов, которая должна быть использована при формировании эффективных систем мотивации и стимулирования с использованием следующих признаков:

а) характер целевой ориентации: внутренние («собственные») цели, т.е. цели, определяемые самим человеком; внешние цели; согласование внутренних и внешних целей (в зависимости от того, насколько эти внешние цели будут восприниматься как свои, а не чужие, можно судить и об эффективности системы стимулирования и эффективности функционирования банка);

б) стандарт поведения: минимальный или низший стандарт, т.е. на уровне удовлетворительного поведения человека, приемлемого для руководителей банка; высший стандарт (на уровне отличного поведения).

Стимулы в соответствии с критерием включенности в систему товарно-денежных отношений подразделяются на две группы:

1. Материальные стимулы: денежные, не денежные. Они обусловлены воспроизводством рабочей силы; функционированием работников в производстве

182

(организация труда, санитарно-гигиенические условия труда); они сами по себе не всегда непосредственно повышают трудовую активность, но способны влиять на выбор конкретного места работы и тем самым усиливают активность.

2. Нематериальные стимулы. К ним относятся: а) социальные стимулы (связаны с потребностями в определенной степени власти, что выражается в возможностях участия в управлении коллективом, принятии решений, в перспективах профессионального роста, в возможностях заниматься престижными видами труда); б) моральные (связаны с потребностями в признании); творческие; г) социально-психологические (если труд рассматривать как условие самореализации). Кроме этого следует выделять: общественные стимулы; коллективные стимулы; индивидуальные (личные) стимулы. В силу своей обособленности личные стимулы могут не совпадать с коллективными, а коллективные с общественными, что объясняется социально-экономическим положением носителей этих стимулов. Одной из основных задач в построении эффективной системы стимулирования и является обеспечение их оптимального сочетания.

В зависимости от направленности вектора стимулов можно выделить две группы: а) стимулы, поощряющие трудовое поведение; б) стимулы, блокирующие (ограничивающие) определенные формы трудового поведения.

Система мотивации (как и система стимулирования) сложна и обладает следующими функциями: экономической, социальной, социально-психологической, нравственной. Преобладание какой-либо одной функции в ущерб другим приводит к снижению эффективности, действенности не только системы мотивации (и стимулирования), но и самой системы управления хозяйствующим субъектом (банком, предприятием). Для оценки эффективности системы мотивации и системы стимулирования следует определять продолжительность удовлетворенности трудом, которая складывается из двух составляющих: неудовлетворенности трудом, степени удовлетворенности работой.

Устранение первой составляющей, к сожалению, не является достаточным для появления удовлетворенности трудом, для этого и необходимо, в первую очередь, создавать системы мотивации и стимулирования. И от умения управлять продолжительностью удовлетворения человека трудом, в конечном итоге, зависит эффективность управления всем хозяйствующим субъектом (банком, предприятием).

Определение удовлетворения работой, испытываемой работником, необходимо как для самого человека (для самореализации), так и для менеджеров организации при: дальнейшем стимулировании творческой деятельности работника; популяризации результатов труда отдельных работников; повышении трудовой активности; обеспечении согласованности коллективных, групповых и индивидуальных интересов (целей).

К признакам достижений работников относятся: а) высоко результативное руководство (отделом, подразделением, филиалом и т.п.); б) разработка концепции развития банка, отдела и т.д.; в) достижения, имеющие коммерческое значение для банка; г) мероприятия (разработка, реализация) по предупреждению рисков (проблем и т.п.).

Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению запланированных, ожидаемых результатов, значительно расширяет возможности мотивации и стимулирования. Ниже приводится перечень факторов, влияющих на трудовую мотивацию, а также взаимосвязанные с ними виды стимулирования, ориентированные на самореализации человека (см. схему 4).

Проведенный анализ различных высказывания и подходов к построению систем мотивации позволяет сделать следующие выводы. Менеджер должен добиваться не максимальной активности сотрудников и каждого человека в отдельности, а усиления их активности до оптимального уровня. Однако сама по себе активность (сколь большой она бы не была) не является залогом успешного результата, для этого необходимо еще и четкое, ясное представление целей предприятия (подразделения, самого работника), т.е.

183

направленность трудовой деятельности. Тем не менее, даже и этих двух важных признаков (элементов), как активность и направленность недостаточно для формирования эффективной системы мотивации, поскольку отсутствует такой элемент, как ценность. Только все три элемента: активность (через потребность и мотив), цель, ценность, способны обеспечить гармоничное, устойчивое состояние личности, быть условием ее самореализации. Задача менеджера состоит в том, чтобы предоставить человеку (работнику) возможность удовлетворить его личные потребности в самореализации в обмен на качественно выполненную работу. Менеджер также должен помочь осознать и оценить те достоинства, которые предоставляет человеку работа именно в данном коллективе и что без труда конкретного человека невозможно было бы достичь результатов, которых добился коллектив.

Проблема заключается в том, как обеспечить «союз» этих трех элементов, на каких условиях, в какой степени учитывать каждый из них, а также в какой последовательности. Не менее сложной является и другая проблема: как направить трудовую деятельность каждого отдельного человека (работника) на реализацию определенных целей, значимых для коллектива в целом.

Система трудовой мотивации и система стимулирования должны предоставить каждому человеку возможность извлекать из своей работы максимум положительных эмоций через весь набор стимулов, позволяющих удовлетворять все базовые потребности. Необходимо, чтобы труд каждым работником рассматривался не как условие производства товаров, благ, услуг (пусть даже очень необходимых обществу), а как единственное условие реализации потребностей человека, каждого работника. И когда человек действительно убедится, поверит, что его качественный труд – условие реализации всех потребностей (разумных!), то он сам будет «держаться» за свое рабочее место и именно в этот момент «внешние» мотивы перейдут в ранг «внутренних», собственных, что выведет мотивацию совершенно на другой, в качественном отношении более высокий уровень. Именно в этом случае мотивацию можно будет рассматривать как составную часть процесса самореализации человека. Работа, таким образом, должна удовлетворять следующим требованиям:

САМОРЕАЛИЗАЦИЯ

Схема 4.Взаимосвязь системы мотивационных отношений и системы стимулирования в производственном коллективе

1.Обеспечивать материальными средствами, достаточными для восстановления сил.

2.Предоставлять возможности для сохранения или потребления высокого социального статуса.

3.Обеспечивать возможности для расширения кругозора, а не превращения в марионетку или «сверх узкого» специалиста.

4.Создавать условия для формирования и поддержания дружеских, приятельских отношений.

5.Формировать ощущение причастности к значительным достижениям в коллективе, его подразделениях, банке, городе.

6.Не противоречить нравственным устоям личности.

7.Способствовать пониманию, постижению смысла жизни и ощущению правильности выбранных ориентиров.

8.Предоставлять возможность для проявления инициативы, творчества.

На наш взгляд, без учета этих требований невозможно построение эффективных систем мотивации и стимулирования.

Можно выделить следующие задачи, без решения которых невозможно создание эффективных систем мотивации:

1.Рациональная и гибкая структура мотивации (в данной ситуации, в данный

период).

2.Дополняемость (согласованность) системы мотивации системой стимулирования.

3.Оценка эффективности систем трудовой мотивации и стимулирования.

4.Согласованность всех элементов мотивационных отношений на всех уровнях (личности, коллектива отдела, филиала, банка).

5.Выявление того, что поведение человека находится в прямой зависимости от каждого из элементов системы мотивационных отношений.

6.Определение соотношения «внутренних» и «внешних» целей.

7.Соизмеримость и достижимость «потребность – результат».

8.Определение зависимости между конкретными мотивами, стимулами и желаемыми результатами.

9.Выявление способов формирования определенных мотивов.

185

10.Разработка системы показателей, позволяющая обеспечивать согласование между конечными результатами деятельности человека (подразделения, банка) и системами мотивации и стимулирования.

11.Определение иерархии мотивов (какие мотивы являются приоритетными у конкретного человека в конкретных условиях, в определенный момент времени).

12.Учет постоянной трансформации мотивации, а также обусловливающей ее изменяемости потребностей.

13.Определение отличия (а зачастую и существенные) структуры системы мотивационных отношений у различных людей.

14.Формирование стандарта (низший и высший) поведения человека.

15.Рациональная структура системы стимулирования (материальные, нематериальные, и т.п.).

16.Уровневая структура стимулов (общественных, коллективных, личных).

17.Структура системы стимулирования по направлению (поощряющие, блокирующие).

18.Функциональная система мотивации и стимулирования.

19.Оценка и управление продолжительностью удовлетворенности человека трудом. Мы не предлагаем вступать в дискуссии, которые в принципе необходимы, т.к.

однозначное толкование категорий отсутствует. За основу принимаются определения томских исследователей. Они нас привлекают возможностью: а) частично формализовать качественные признаки; б) распознавать определения, используя категорийный аппарат производственного менеджмента; в) прослеживать связь на основе использования единого подхода в кристаллизации содержаний элементов.

Характеристики элементов нами даны в табл. 4.

Операция декомпозиции, которыми воспользуемся в процессе проведения анализа, представляется как сопоставление объекта анализа с некоторой моделью, как выделение в нем того, что соответствует элементам модели. В результате декомпозиции получается обычно столько частей, сколько элементов содержит модель, взятая в качестве основания. В нашем случае это пять.

Таблица 4

Элементы связки и их парные зависимости

Мы не ставим своей задачей формирование дерева целей по всем пяти целям второго уровня, рассмотрим третью: оценить деятельность субъектов (объектов) по качеству и количеству использования средств производства, установить связь с подсистемами интересов.

На основе изложенного выше личностно-мотивационного анализа спроектированных моделей, взаимосвязи элементов второй модели, к целям третьего уровня следует отнести:

2.3.1.осуществить социально-экономическую характеристику объекта и субъектов

оценки;

2.3.2.разработать формулу многофакторной оценки результата деятельности

2.3.3.построить (спроектировать) организационно-экономический механизм применения формулы оценки;

2.3.4.определить и формализовать зависимость вознаграждения от уровня оценки деятельности.

В качестве продолжения декомпозиции, отобранной на схеме 5, названные цели представляется возможным изобразить в форме развития ветвей дерева целей (см. схему 6).

Выше мы рассмотрели три уровня древовидной структуры, но еще не вышли на элементарные задачи. Декомпозицию следует продолжать, но до какого предела? Чтобы ответить на этот вопрос обратимся к теории системного анализа. Самое существенное специалистами, которые будут с ним работать: ограничения по «ширине» заданы числом элементов модели, в нашем случае, пяти. Принцип простоты вынуждает исследователя ориентироваться на компактность модели. Пять элементов не выходят за границы компетентности ни исследователей, ни менеджеров, что свидетельствует о работе с развитой и подробной моделью. Компромисс достигается с помощью понятия существенности. В модель-основание включены только существенные по отношению к цели компоненты. Мы выше излагали позиции исследователей на этом пространстве, они свидетельствуют о том, что названные пять элементов составляют ядро изучаемого процесса. Но понятие существенности относится к разряду неформальных и окончательный вывод о том, что в модели в многоступенчатом процессе декомпозиции это требование к нему (процессу) как

187

итог работы по всему алгоритму. С количественной стороны они включают два принципа: полноты и простоты. Нам необходимо всесторонне изучить связку, но дерево должно быть и «вширь» и «вглубь» компактными, отвечать информационным возможностям штабного и линейного менеджмента на современном уровне его развития. Эти принципы характеризуют количественную сторону дерева, его размеры. Соединение их возможно с позиций качественного требования, заключающегося в том, чтобы свести сложный объект анализа к конечной совокупности простых подобъектов, или определить конкретную причину неустранимой сложности.

Принцип простоты обязывает уменьшать дерево, свертывать до возможностей его восприятия. Для большей оперативности в алгоритме следует предусматривать возможность внесения (в случае необходимости) поправок и дополнений, т.е. он не должен быть жестким. Так, у коммунистов не допускалось в модели социализма использование частной собственности, и когда развившимся производительными силами СССР она потребовалась, то возникла необходимость уничтожения всех элементов модели, чего не допустил Китай, своевременно введя динамичность в модель. Поэтому нам следует в модель связки ввести шестой элемент - «все остальное». Он может не использоваться для декомпозиции, но будет постоянно напоминать нам о том, что мы должны сомневаться в полноте предложенной нами модели.

Число этажей тоже должно быть небольшим, но принцип полноты требует, чтобы в случае необходимости можно было продолжать декомпозицию как угодно долго до выхода на реализуемый результат и прекращения дальнейшего разветвления. Приведенные в схеме 6 составляющие цели третьего уровня недостаточны для конкретной работы над их решением. Они содержат достаточно абстрактные формулировки – осуществить, разработать, построить, определить – без упоминания конкретных элементов, механизмов. Следовательно, наши исследования следует опустить на четвертый и ниже уровень для разработки решений, приемлемых менеджментом, т.е. практикой. Решение о прекращении разветвления принимается в нескольких случаях. Первый наступает, когда мы вышли на результат простой, понятный, реализуемый, обеспеченный возможностями, назовем его элементарным. Элементарность в менеджменте – это уровень декомпозиции, при котором мы выходим на известные алгоритмы и проблема, таким образом, превращается в задачу. Например, мы получили формулу оценки с описанием качественных признаков по уровням их проявления и начальнику отдела, мастеру уже возможно сравнивая проявление какоголибо признака с нормативным описанием проставлять количественную оценку. Следует отметить, что нам неоднократно приходилось встречать законченные исследования, не доведенные до элементарности и, следовательно, не воспринимаемые практиками. Но имеются экономические задачи, в которых понятие элементарности не может быть конкретизировано до формального признака, в таких случаях оно неизбежно остается неформальным и тогда проверка фрагментов декомпозиции на элементарность поручается экспертам. При оценке степени способности сотрудника к дальнейшему обучению возможно ориентироваться только на вербальное заключение его непосредственного руководителя – начальника отдела, бюро, сектора.

Конечный не элементарный выход подлежит дальнейшей декомпозиции по новой модели. Если же эксперт перебрал все фреймы, но не достиг элементарности, то следует позволить ему ввести дополнительный элемент в модель-основание и продолжить декомпозицию по ним. В таком случае нет необходимости рассматривать заново все элементы модели и их целевые цепочки. Новый фрагмент находится на своей ветви и не касается других. В нашем случае, если в системах мотивации мы не сможем получить необходимое решение, имеется возможность рассмотреть число базовых элементов до семивосьми, введя такие, как катализатор (нужда, ревность, зависть), заинтересованность, валентность и др. Тогда следует рассмотреть возможность расщепления именно этих элементов. Практически, новые элементы выводятся из элемента «все остальное», который

188

рекомендовалось включить в базовую модель ранее.

Таким образом, как указывали Ф.И. Перегудов и др. Итеративность алгоритма декомпозиции придает ему вариабельность, возможность пользоваться моделями различной детальности на разных ветвях, углублять детализацию сколько угодно, если в этом будет потребность (Ф.И. Перегудов и др. Основы системного анализа. Томск. Изд-во НТЛ. 1997.

с.291).

Для приближения к элементарности, используя знания в области теории организации производства, практический опыт и исследования ученых-экономистов, системщиков, приведем дальнейшую декомпозицию и выйдем на четвертый уровень итерации в дереве целей «связка»: признаки каждого элемента даны в схемах 6 – 7 – 8 – 9 – 10.

В приведенных выше схемах имеем сложный случай получения достаточно завершенной декомпозиции, но это и должно нас настораживать. Поиском «связок» менеджеры занимаются больше столетия, если не несколько столетий, и полученный нами результат может вызвать сомнения и настороженность: не имеется ли пропущенной, неучтенной ветви дерева? Практика применения системного анализа свидетельствует, что это весьма частое явление. Так, начиная перестройку, мы не предполагали, что следует вместо уничтожаемого госплана срочно создавать нормативные маркетинговые центры. Следует выявлять не только доводы в пользу рассматриваемого варианта действий, но и сопровождать его обязательным указанием возможных отрицательных последствий. Поэтому наши ветви с целями «что-либо иное» в ряде случаев следует дополнить событием «предполагаемые, сложно предсказуемые последствия».

В классификатор конечных продуктов любой системы кроме полезного результата будет полезным включать «отходы».

При невозможности добиться выхода на элементарность, мы получаем новое знание о том, что именно мы не знаем и это может быть важнее позитивного знания. Метод декомпозиции вытягивает знания из экспертов, по построенным деревьям целей можно получить сведения и достаточно качественные об их уровнях профессионального развития.

Алгоритм декомпозиции, который мы использовали при построении деревьев целей в выше изложенных схемах, можно представить в виде блок-схемы (см. схему 11). Она впоследствии может быть использована при решении конкретных производственных задач.

Но прежде чем приступить к началу разработок, позволяющих получить конечный результат, следует обратиться к трудам отечественных исследователей и сформулировать принципы построения оценочных и мотивационных систем, назвать требования, которые следует учитывать при проектировании систем менеджерского уровня.

§ 2. Элементыконтроллингавмотивационныхсистемах

Обобщение последней итерации рассмотрения нашей проблемы, изложенной выше, позволяет сформулировать стоящие перед нами задачи в следующей последовательности.

I. Осуществить социально-экономическую характеристику объекта и субъектов оценки.

1.Социально-экономический портрет банка в целом как финансовой организации.

2.Средства производства финансовой дисциплины и ее цели.

3.Место АБ «Газпромбанк» в банковской системе России, доказательство его репрезентативности для решения нашей задачи.

4.Репрезентативность Томского филиала в системе линейных структур подразделений АБ «Газпромбанк».

5.Репрезентативность и характеристика персонала филиала.

189

II. Разработать формулу многофакторной оценки результата деятельности.

1.Анализ систем оценки результата деятельности коллективов, их структурных подразделений.

2.Анализ результата деятельности работников в промышленности.

3.Анализ оценочных систем банков.

4.Доказательство авторской оценочной системы, ее формализация.

5.Формализация многоуровневой системы оценки филиала.

III. Построить организационно-экономический механизм применения формулы оценки.

1.Алгоритм реализации систем индивидуальной оценки деятельности работников.

2.Алгоритм реализации проектной системы оценки штатных структурных подразделений на основе контроллинга.

3.Алгоритм реализации проектной системы оценки линейных подразделений с использованием элементов контроллинга.

4.Алгоритм оценки филиала с использованием контроллинга.

IV. Определить и формализовать зависимость вознаграждения от уровня оценки деятельности.

1.Провести анализ внутрибанковской и внутрифилиальной дифференциации вознаграждения.

2.Раскрыть понятие чувствительности к дополнительному вознаграждению.

3.Разработать шкалу поощрения руководителей структурных подразделений.

4.Разработать систему зависимости вознаграждения специалиста от коэффициента оценки его деятельности.

5.Значимость морального вознаграждения в мотивации сотрудников, их система.

С позиций синтеза названные выше задачи кратко можно сформулировать как: а) построить модель предприятия; б) изучить его структуру; в) оценить деятельность

сосредоточено и продолжает усиливаться внимание менеджмента всех континентов нашей планеты. Учет, ориентированны на управление, предпоследнем столетии объемно определялся на Западе как контроллинг, в России – хозрасчет, оргсистемы экономического соревнования.

Даже в настоящее время трактовка некоторых понятий и терминов этой направленности неоднозначна, например, «управленческий учет» (management accounting – англ.), «производственный учет» (Betriedsabrechnung - нем.), «контроллинг» (сontrolling – нем.,

англ.).

Одни авторы считают данные категории равнозначными (тождественными) по содержанию, другие пытаются обосновать различия, выстроить систему взаимосвязей между ними (как между элементами и целым). Однако нельзя говорить об управленческом учете, производственном учете или о контроллинге без учета какой-либо национальной учетной системы, поскольку одним и тем же термином могут обозначаться различные понятия, явления, процессы. Более того, во Франции, Германии, США зачастую отсутствует единый взгляд на толкование отдельных понятий.

При современном уровне развития рыночных отношений на Западе неизмеримо усложняется среда функционирования хозяйствующего объекта, что ведет не просто к усилению роли управления, а к качественным изменениям во всей структуре и методах управления. В настоящее время происходит процесс интеграции традиционных методов обработки и обобщения информации и принятия на ее основе управленческих решений. Идет процесс формирования системы управления предприятием, ориентированной на достижение

190

не только оперативных, но и глобальных стратегических целей (выживание предприятия, его экологический нейтралитет, сохранение рабочих мест), то есть систему, в которой преобладающим является не узкое, конкретное, ортодоксальное мышление управляющих, а системное, комплексное решение проблем. На наш взгляд, эти объективные тенденции и процессы в США, в основном, и определяются термином «управленческий учет», хотя и не исключено, что контроллинг и в этой стране впоследствии будет рассматриваться шире, а управленческий учет войдет как составляющая системы контроллинга.

В теории и практике управления немецкими предприятиями отсутствует такое понятие, как: управленческий учет. Бухгалтерия четко подразделяется на финансовую

(Finanzbuchhaltung) и производственную (Betriebsabrechnung), поэтому был заимствован из английского языка термин controlling для обозначения им качественно нового явления в теории и практике управления предприятием.

Контроллинг вызывает интерес и у наших специалистов и предпринимателей. Понятие «контроллинг» происходит от английского глагола «to contol» (в

экономическом смысле – управление, наблюдение), которое, в свою очередь, берет свои истоки от французского слова «сontrole», означающего «реестр, проверочный список».

Становление контроллинга в области государственного управления началось еще в средние века. Уже в ХV веке при дворе английского короля существовала должность с названием «Counrollour», в обязанности которого входили документирование и контроль денежных и товарных потоков. В современном значении «контроллинг» как храктеристика задач на предприятии стало применяться в США с конца ХIХ века. В 1880 г. должность контроллера была введена в железнодорожной компании Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad, а в 1892 г. – в компании General Electric. Однако более широкое распространение

контроллинга, и контролер выполнял функции ведения учета и ревизии уже свершившихся событий, процессов. Впоследствии эти функции были значительно расширены и контроллинг стал рассматриваться с точки зрения управленческих решений, ориентированных на будущие события. В связи с этим изменилось место контроллера в иерархии предприятия, его задачи и функции. Повышение требований и условжнение учетных задач привело к тому, что ряд специфических задач казначея (финансового директора) и секретаря (ассистента правления) были переданы в ведение службы контроллинга. Задачи контролера стали связываться с планированием и контролем.

Если в США контроллинг рассматривался исключительно в прикладном смысле, то в Германии и других немецкоязычных странах в 70-е годы стала развиваться теоретическая концепция контроллинга, однако и до сих пор экономическая наука в немецкоязычных странах характеризуется множеством различных взглядов на контроллинг и отсутствием единой теории контроллинга.

Внастоящее время среди специалистов нет единого мнения ни о сущности контроллинга, ни о его функциях и задачах.

Врамках теории Контроллинга» существуют различные школы и подходы, некоторые из них представлены в таблице 1. Основное отличие между ними заключается в том, применительно к какому объекту рассматривается контроллинг: управленческому учету, информационным системам или системе менеджмента (координацию).

Концепции контроллинга, ориентированные на координацию, в свою очередь, подразделяются на две группы:

1.с акцентом на координацию планирования, контроля и информационного обеспечения, характеризующиеся более широким спектром задач, чем подходы с информационной ориентацией (основоположник данного направления П.Хорват);

2.с акцентом на общеуправленческую систему (Х.-У. Кюппер, Ю. Вебер, А.

Зунд).