Экономика и социлология труда

использования товарно-денежных отношений: 1) централизованное планомерное руководство хозрасчетным звеном производства; 2) хозрасчетная самостоятельность предприятий; 3) самоокупаемость и рентабельность производства; 4) материальная заинтересованность и ответственность за результаты хозяйственной деятельности; 5) денежный контроль.

Хозрасчетные отношения распространялись на все подразделения предприятий, отраслей от макро до микро уровней.

Особое внимание уделялось объективности оценки деятельности подразделений предприятия. Важную роль в системе оценок играли показатели напряженности планов и фактической эффективности производства, методы определения трудового вклада каждого подразделения. К числу основных показателей относились: план производства, ритмичность, уровень использования производственных и трудовых ресурсов, широко применялись паспорта цехов, системы взаимных претензий.

Система внутризаводского хозрасчета в структуре производственного объединения являлось важнейшим экономическим рычагом, повышающим моральную и материальную ответственность и заинтересованность рабочих, ИТР и служащих в эффективном функционировании сложного его хозяйственного механизма. При разработке внутренних хозрасчетных производственных единиц решалась двойная задача: с одной стороны, он должен наиболее полно отражать отношение общности во всем комплексе, а с другой - обеспечить развитие хозрасчета в отдельной производственной единице и его связь с хозрасчетом других подразделений и аппаратом управления. Следовательно, «внутренние хозрасчетные отношения в производственном объединении должны проявляться как система, в которой хозрасчет отдельной производственной единицы получает наибольшее развитие».1

____________________

1 И.Н. Кучерявый и др. «Хозрасчет и прогрессивные нормы и нормативы». Киев. Кадрова думка. 1996. с.9-10

Показатели должны соответствовать следующим требованиям:

1.Характеризовать эффективность функционирования производственной единицы в системе объединения.

2.Отражать тесную зависимость и взаимосвязь каждого внутреннего подразделения

свышестоящими звеньями объединения и с другими подразделениями.

3.Количественные и качественные оценочные показатели, доводимые до подразделений, должны соответствовать содержанию, структуре и характеру.

Системы производственного соревнования развивали состязательность субъектов на основе сравнения результатов их деятельности, информационно обеспеченных показателями хозрасчета. Категория контроллинга в настоящее время изучается и начинает применяться в хозяйственной практике. Вместе с этим не следует забывать о русском опыте аналогичной направленности прошедшего столетия. Наши системы хозрасчета и соревнования следует, используя современную терминологию, назвать русским мотивационным контроллингом. Если же учесть опыт передовых предприятий в части применения нормативного и ежедневного учета, то наши достижения и в десятилетиях нового столетия будут с успехом применяться передовыми корпорациями планеты.

В истории развития банковской системы России внутренний хозрасчет не получил развития до уровня промышленного, итоги соревнования подводились на основе вербальных оценок, что подтверждает необходимость проведения исследований для решения названных выше задач. Изучение же теории организации хозмеханизмов контроллинга,

202

хозрасчета, соревнования, частично рассмотренных выше, позволяет нам сформулировать нам следующие основные требования к рассматриваемой нами системе «связки» элементов труда при получении конкретного результата:

•организационная структура банка должна соответствовать системе целей;

•система планов подразделений должна быть увязана с целями развития банка;

•цели банка должны быть понятны каждому работнику;

•планирование заданий необходимо увязывать с первичным финансовым

анализом;

•должна быть разработана система «сигнальных» показателей, своевременно информирующих об отклонениях;

•необходимо выявлять и анализировать причины отклонений, разрабатывать и осуществлять меры по устранению факторов, препятствующих достижению целей;

•важно определять операции, на которых следует сконцентрировать силы

коллектива;

•система мотивации должна строиться на принципе: цель конкретного работника – показатель степени ее достижения – вознаграждение;

•понятие управленческого решения должно сопровождаться предварительной оценкой возможных последствий для данного банка;

• должны быть разработаны показатели для оценки уровня конкурентоспособности каждой внутрибанковской операции относительно других банков.

Таким образом русский мотивационный контроллинг позволит поднять эффективность функционирования банка на качественно более высокий уровень. Создание с использованием современной вычислительной техники гибких информационных оценочных систем в управлении представит возможность на всех уровнях функционирования банка качественно выполнять стратегические и оперативные решения.

§ 3. Национальные особенностиперсоналаитрудовыериски

Изучение национального ещё не достигло уровня формализованных эффективных коэффициентов, позволяющих измерять и сравнивать жизненную интенсивность или уровни умственной активности, но это не исключает национальных различий в склонностях и способностях, особенно в мотивационных процессах. Если организация стремится к успеху, она должна располагать мотивируемой рабочей силой. В советском периоде России национальное не рассматривалось как составляющая эффективности производства, наоборот, идеологи стремились стереть межнациональное различие, о русской мотивации не упоминалось. Вместе с тем практика нас вывела на определенные системы признания

могущественным эмоциональным сопровождением признания достижений и многое другое, постепенно забываемое.

203

В настоящее время, когда снят запрет с изучения национальных особенностей русских, возможно использовать научные разработки психологов для конструирования наших мотивационных систем. Под компонентом экономического поведения мы здесь понимаем: а) особенность мотивации русского работника, сложившуюся на основе переживаний, исторического опыта, традиций; б) соотношение эмоционального, бессознательного и рациональных начал; в) активность волевых действий, направленных на преобразование окружающей среды.

Особый интерес представляет работа М.К. Бункина, в которой он изучил семь специфических черт россиянина, которые коренным образом влияют на экономическое

Таблица 1

Основные требования к мотивационным системам, исключающим риски национального и

развивающим производственные системы

204

205

Психологические черты русского работника слабо синхронизируются с жесткими требованиями производственных систем индустриального периода. Организация массового, поточного производства основывается на системном планировании и спецконтроле за выполнением заданий от заготовительных до сборочных цехов, реализационных структур. Из графы 3 табл. 1 следует, что наши работники генетически не должны воспринимать принудительный, навязанный извне ритм, включенность в конструктивные задания, эмоциональное предпочитают рациональному, ожидают чуда, а не включают собственные усилия в корректировку событий. Индустриальная эпоха, видимо, для человека

206

воспроизводства рабочей силы.

В терминологии категорий экономики труда это означает многофакторный контроль за деятельностью на основе планирования и стимулирования. Но особенности русского характера ориентируют компенсационный менеджмент на организацию социальноокрашеннного производственного процесса, в котором возможно проявление чувств и эмоций, допускается отрешенность от мирского. Иными словами, как бы это не совмещалось с дисциплинарными требованиями технического прогресса, но для русского в работе должна присутствовать какая-то разновидность цивилизованного досуга.

Производственным менеджерам можно использовать в своих целях терпение и жертвенность, веру народа в утопические идеи, но его готовность разрушать с последующим восстановлением должна восприниматься с пониманием этой национальной черты.

С особым вниманием к проявлению национального следует относиться в организации

В Томском филиале Газпромбанка с первых лет его функционирования к оценке работы персонала относились с позиций развития и усиления. В начале второго десятилетия работы применялась многофакторная трехблочная шкала. Анализ ее чувствительности характеризуется рядом коэффициентов, на ее основе осуществлялось премирование работников.

Практика показала, что дифференциацию вознаграждений должна обеспечивать формализованная оценка, а не вербальное и часто оспариваемое распоряжение руководителя об установлении размера заработной платы. В нашей многоблочной оценочной системе находила отражение многосторонняя деятельность сотрудника:

трудового процесса, измеряемой отношением числа сотрудников, не получивших замечаний (как «+», так и «-») к общему числу работающих.

Наша модель, как показала практика, работает на коэффициент в интервале от 0,7 до 0,8, что отвечает требованиям современных мотивационных систем (табл. 3).

209

менее 80 – 5,6% работников филиала.

Влияние на снижение коэффициента личной оценки оказывают показатели, приведенные в табл. 4.

Таблица 4

Показатели, снижающие коэффициент личной оценки

В первую очередь снижение происходит за счет показателей творческой активности: 9,4% сотрудников выполняют показатель «наличие и выполнение плана нововведений» в среднем на 63,5%; 7,4% сотрудников показатель «повышение уровня профессионального образования» – в среднем на 62,5%. При этом 10,4% сотрудников получают оценку 0 за «наличие и выполнение плана нововведений»; 6,7% – за «повышение уровня профессионального образования». У 5,5% сотрудников, работников дополнительных офисов (Каргасок, Парабель, Александровское), показатель «наличие и выполнение плана нововведений» не предусмотрен.

Меньшее влияние на значение коэффициента личной оценки оказывает показатель производственной активности: 4,6% сотрудников получают 74,5% выполнения показателя «выполнение функциональных обязанностей»; 3,4% – 76,1% выполнения показателя «интенсивность нагрузки».

Таблица 5 Распределение сотрудников по интервалам оценочного коэффициента

210

Анализ динамики оценок каждого сотрудника (табл. 6) позволяет сделать вывод, что 54,8% сотрудников получили максимальную оценку коэффициента личного развития (К = 100); 37,7% сотрудников получили среднемесячный коэффициент не менее 90, при этом стандартное отклонение оценок по каждому сотруднику в среднем составляет 5. В эту группу входят руководство, начальники дополнительных офисов, главные и ведущие специалисты операционного отдела, отдела клиентских отношений, отдела обслуживания физических лиц, отдела учета и отчетности. Коэффициент в диапазоне от 80 до 90, что составляет 7,1% от общего числа работников, получили сотрудники операционного отдела (стандартное отклонение от 5 до 20), отдела клиентских отношений (отклонение от 1 до 5), начальники дополнительных офисов в с. Каргасок и с. Александровское (отклонение 18), заведующий операционной кассой в г. Кемерове (отклонение 5).

Коэффициент оценки качества участия в нестандартных ситуациях предполагает оценку по показателям: «замещение сотрудников подразделения», «обучение новых сотрудников», «обучение сотрудников новым функциям» и «овладение новыми функциями». Распределение оценок по этим показателям в среднем в рамках каждого подразделения дано в табл. 7.

Таблица 7

Дифференциация сотрудников по участию в нестандартных ситуациях