Применяют различные способы объединения показателей в матрице: 1) по совокупности ресурсов для одной функции; 2) по совокупности функций на один ресурс; 3) по смежным функциям и ресурсам.

В приведенном примере возможен следующий состав функциональных обязанностей шести служащих:

Проделанные расчеты являются основанием для составления должностных инструкций. На практике часто вместо специализации по видам ресурсов применяют расчленение производства на этапы (снабжение, монтаж и т.д.). Функции управления могут быть укрупнены (планово-организационная, контрольно-регулирующая, учет и анализ).

Вопрос 3.4. Делегирование полномочий

Передача задач (обязанностей) и полномочий (прав распоряжения ресурсами) лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение называется делегированием. Если задача не делегирована другому, то решать ее придется руководителю.

Ответственность – это добровольное обязательство выполнить порученную задачу и ответить за неудовлетворительное решение. Ответственность закрепляется за конкретным лицом и, как правило, не делегируется. Объем ответственности является одной из причин больших окладов у менеджеров.

Совокупности задач, полномочий и ответственности определяют содержание должностной инструкции. Должность – это служебное положение работника. Исполнение ее должно обеспечивать достижение целей фирмы и соответствовать выработанной политике, составу задач, пределам полномочий и мере ответственности. Реализация полномочий на практике проявляется в форме власти.

В деятельности менеджера могут встретиться следующие сочетания: 1) есть полномочия и власть; 2) есть полномочия, но нет власти; 3) нет полномочий, но есть власть; 4) нет полномочий и власти.

Виды полномочий: 1. Линейные – делегируется право распоряжаться ресурсами в заранее определенных размерах; назначается ответственность за использование их при решении поставленной задачи. Здесь реализуется принцип единоначалия посредством отдания цепи команд подчиненным.

2. Функциональные – делегируется право учета ресурсов при выработке управленческого решения; назначается ответственность за

176

правильность разработанного решения. Здесь реализуется принцип согласованности действий посредством дачи рекомендаций.

Необходимость делегирования полномочий вызвана тем, что руководитель может выпустить из виду цель и средства ее достижения из-за необходимости решения большого количества задач (рис. 2.1.17).

Причины нежелания менеджера делегировать полномочия на ниже расположенный уровень управления: 1) заблуждение типа: “Я сделаю лучше”; 2) отсутствие у подчиненного способности руководить; 3) отсутствие доверия подчиненным; 4) боязнь риска; 5) отсутствие системы контроля за подчиненными.

Причины нежелания менеджера принимать полномочия от вышестоящего руководителя: 1) иждивенчество в принятии решений; 2) боязнь критики за совершенные ошибки; 3) недостаточность ресурсов для достижения цели; 4) наличие других полномочий; 5) отсутствие стимулов к принятию дополнительных полномочий.

При разработке должностных инструкций необходимо помнить главное правило: “Объем полномочий должен соответствовать предоставляемым правам и назначаемой ответственности”.

команды

Рис. 2.1.17. Принципиальная схема делегирования полномочий

Контрольные вопросы

1.Перечислите виды организационных структур.

2.Назовите существенные характеристики линейной и функциональной структур.

3.Укажите существенные характеристики иерархической и штабной структур.

177