Глава 2. Руководитель как заказчик и клиент

Остановимся на одной из ключевых фигур управленческого консультирования. Руководитель предприятия выступает как че­ловек, принявший решение о привлечении консультанта. Кто бы ни был инициатором этой идеи, последнее слово за тем, кто в данной организации имеет на это право. Потом кто-то или он же поручил сотруднику связаться с консультативной фирмой или с конкретным консультантом. При первом контакте важно все: звонит ли сам руководитель, или его заместитель, или секретарь. Степень конфиденциальности проблемы и серьезность отношения к предстоящему влияют на выбор способа связи. Для консуль­танта эти первые моменты чрезвычайно существенны, так как в этот период закладываются основы отношений. Руководитель должен приложить все усилия, чтобы с приглашенным незави­симым профессионалом сложились отношения, которые позволят осуществить эффективное вмешательство.

Некоторые руководители, начиная процедуру консультирова­ния, преследуют цели корпоративной политики или не уверены в целесообразности консультирования и хотят посмотреть, как оно «пойдет», и вполне могут ограничиться получением пись­менного отчета, хорошо оплатить работу и положить отчет под сукно. Возможен и другой вариант, когда руководитель не может работать без перемен, они ему нужны, как воздух, чисто психо­логически, или это привычный способ проявлять активность. При этом на подсознательном уровне он уверен, что в организации все идет как надо, но «зуд» перемен для него невыносим. Перед консультантом возникает неприятная дилемма — сказать руко­водителю, что тут ничего не надо менять и лишиться хорошего заказа или сделать вид, что он ничего не замечает и подыграть заказчику. В последнем, достаточно невинном на первый взгляд случае, под угрозой реноме консультанта и даже консультативной организации, если он ее представляет. Возможен и другой ти­пичный вариант. Руководитель хочет получить только «диагноз»: что в организации не так, что надо изменить, кого желательно «изменить», заменить или обучить. Это ему кажется понятным и действительно необходимым, и за это он готов хорошо платить. Но вот о том, как проводить изменения, как их планировать, как минимизировать сопротивление людей и организаций, он не думает, либо потому, что ничего об этом не знает, или мало знает, или знает, но полагается на интуицию. Тогда консультант должен по крайней мере убедиться, что руководитель понима­ет последствия своей позиции и всю ответственность берет на себя, ни сознательно, ни манипулятивно не перекладывая ее на консультанта.

Иногда консультанта призывают как авторитетного специали­ста со стороны, который поддержит программу, разработанную руководством. Наконец, руководитель может стремиться разре­шить свои собственные психологические проблемы, рассматривая это для себя (и не афишируя) как основную задачу консультиро­вания. Ничего негативного в таком подходе нет: в организации очень многое зависит от психологического состояния руководи­теля и имеет смысл вкладывать средства в его развитие. Но перед консультантом стоит нелегкая задача догадаться об этом. Вариантов скрытых мотивов у руководителя много. Знать об этом разнообразии возможностей важно и руководителю, и консультан­ту. Но, если для руководителя это желательно, то для консультан­та — необходимо. Его профессионализм, в частности, и состоит в умении разобраться в истинных мотивах руководителя. Если он этого не сделает, осложнится или станет невозможной совмест­ная эффективная работа. Одна из наиболее распространенных ситуаций — пассивность руководителя. Точнее, он активен как заказчик при формулировании осознаваемых контуров проблемы, но пассивен, когда становится клиентом. Он не понимает, что это взаимодействие эффективно только при активном, открытом и творческом сотрудничестве, при полном взаимном доверии и уважении. Это принципиально совместный труд. Оба учатся друг у друга и взаимно настраиваются. Но именно это часто не пони­мается и не принимается: «Зачем я ему плачу, если сам должен работать».

Чтобы изменять процессы в организации, надо что-то изме­нять в людях, а это возможно, только если изменения происходят и в самом их инициаторе. Активность же, изменяющая человека изнутри, в любом случае является только потоком собственной внутренней психической энергии, как бы переключаемой в разные психические области и каким-то образом моделируемой. Кон­сультант может как специалист, психолог-тренер указать «узор» и помочь управлять этим потоком внутренней активности со­образно поставленной задаче. Но для этого у клиента должен быть мотив — желание, стремление к изменению, «запустить» и усиливать его — это забота клиента и его свобода. Консультант может работать только «через» клиента, помогая ему изменяться. Конечно, можно запустить этот внутренний луч и модулировать его силу, но в таком случае клиент попадает в сильнейшую психо­логическую зависимость от консультанта и в определенном срезе действительности теряет самостоятельность, свободу выбора. Та­кая ситуация не приведет ни к чему хорошему, потому что только сам клиент знает детали решения проблемы, обстоятельства, свои возможности, людей и меру необходимого. Консультант этого не знает. Он имеет видение, определенные акценты и ракур­сы членения ситуации, непривычные для клиента. Клиент их не видит, как наблюдатель сразу не различает контуров зверя в ветвях «загадочной» картинки, а потом вдруг их видит ясно — прозрел!

Руководитель не всегда осознает, что он одновременно (или последовательно) выполняет разные роли: заказчика и клиен­та. Как заказчик он должен сформулировать проблему, чтобы формализовать ее в договоренности. При этом и заказчик, и ис­полнитель только обозначают проблему, хотя руководитель часто уверен, что он ее понимает, а то, что обозначено — это пусть не­полный, но эскиз проблемы. Консультант же знает, что обозначен­ное — это только симптом, возможно, «фасад» проблемы, а сама проблема может состоять совершенно из других компонентов и с совсем другими участниками. Это изначальное различие весьма существенно и может привести к серьезному непониманию и да­же конфронтации уже на самых первых этапах контактирования, что вызывает напряженность и сужение анализируемого поля. Если эту опасность видеть и принимать во внимание, ее легче преодолеть.

В самом начале очень важно выработать общий взгляд на некоторое поле проблем и способов взаимодействия. В положении заказчика есть много сложностей, но остановимся на од­ной: как договариваться? Здесь важны два момента: вопрос о гарантиях и формах фиксации договоренности. Нередко заказ­чик хочет гарантий результатов, не совсем отчетливо понимая, что имеется в виду как под результатами, так и гарантиями. Когда речь идет о человеческой системе, трудно сформулировать и тем более измерить результаты. Еще сложнее определить тем­пы вмешательства и проявления изменений. Результат правильнее определить как желаемое будущее, как луч направления. А что будет достигнуто, это очень многофакторный процесс, который будет продолжаться и после ухода консультанта из организации. С другой стороны, поскольку работа ведется совместно, очень не­просто ответить на вопрос: за что действительно отвечает только консультант? А с третьей — надо ли это выделять, проводить разграничительные линии в том, что станет ясным лишь в про­цессе совместной деятельности. Но вот наступает момент, когда взаимное видение достигнуто. Возникает вопрос о форме фикса­ции: договор, письмо-договор, письменный контракт или устно. Очень распространен устный договор, когда фиксируются толь­ко финансовые условия, порядок расчетов, временные факторы и подчиненность. Устная договоренность как демонстрация дове­рия — это неплохой взаимный вклад. Детальная, юридически про­работанная форма договора тоже употребляется, но навряд ли она имеет особые преимущества. Наиболее важен психологический контакт. Деловые, социальные, финансовые, организационные аспекты должны сочетаться с психологическими.

Следующий вопрос о том, что происходит с заказчиком на протяжении процесса консультирования. Заказчик становится на какое-то время исполнителем совместно принятых с консультан­том (или даже рекомендуемых консультантом) решений, часто связанных с процедурной стороной консультирования. С момента появления консультанта (или даже консультирования) предстоя­щие события вызывают сильнейший интерес в организации. Начи­нается он с интереса секретаря и касается буквально всех сторон визита: сколько времени длится разговор руководителя и кон­сультанта, наедине ли, кого вызывали? Присутствует ли кто-то при подписании договора? Как отдается распоряжение об оплате главному бухгалтеру? Как прощаются с консультантом после заключения договора? Какое настроение у руководителя? Все это есть первые действия руководителя как исполнителя в деле кон­сультирования — он дает заряд мотивации по консультированию в организацию.

А дальше? Происходит целый ряд контактов, среди кото­рых важно выделить: контакты с будущими клиентами среди сотрудников организации и формальные контакты по подписанию, оформлению, оплате и т. п. Контакты с клиентами определя­ют саму возможность и характер будущего взаимодействия, а контакты по оформлению — это уже взаимодействие в рамках работы, создающее ее фон, потому что вовлеченные в него со­трудники, ничего не решая, присматриваются к представителю или к самому консультанту. Эти предварительные контакты иногда вызывают в организации целую бурю, иногда умеренное, но явное сопротивление, иногда скрытое сопротивление (осо­бенно со стороны управленческого персонала), протест против процесса консультирования, против руководителя, в том числе самого высшего, по инициативе которого поднят вопрос о кон­сультировании. Очень редко этот процесс вызван реакцией на консультанта как такового или на его личность. Консультант же всегда склонен переживать это личностно, что вносит напряжение в переговоры. Роль заказчика как руководителя организации на этом этапе и в этой ситуации чрезвычайно важна: от его твер­дости, гибкости и решительности зависят успешное завершение переговоров и дальнейший ход работы. Иногда руководитель просит о контакте консультанта с подчиненными на этапе перего­воров. Для консультанта это очень рискованный шаг. Фактически это просьба руководителя о помощи, и чаще всего (в наших условиях) — о помощи в разъяснениях и снятии напряжения. Это обращение практически невозможно отклонить, но надо яс­но понимать, что рассчитывать дальше на руководителя как на сильно поддерживающий фактор трудно, хотя это и не исклю­чено.

Другой сложный момент — это решение вопроса об участии руководителя в групповых мероприятиях. В случаях социаль­ных совещаний и собраний особой проблемы нет, руководитель присутствует на них по мере необходимости, как и в своей повседневной деятельности. Другое дело — тренинги и анало­гичные им встречи персонала. Здесь присутствие руководителя или его отсутствие создают различную ситуацию, приводят к раз­личным последствиям и требуют различных последующих дей­ствий.

В случае участия руководитель должен принять некоторые меры, чтобы не вызывать напряженности подчиненных от самого факта его присутствия, в частности, соответствующим образом изменить свое поведение в группе на время тренинга. После тре­нинга у него возникают проблемы восстановления необходимой управленческой психологической дистанции. Присутствие в груп­пе дает огромный материал для понимания людей и собственных изменений, которые происходят часто неосознаваемым для него образом. Изменение дистанции после тренинга также происходит по-разному с разными людьми.

В случае отсутствия на тренинге руководитель имеет впослед­ствии дело с изменившейся группой, зачастую по-другому спло­ченной и ориентированной. У людей возникают связи, которых раньше не было, меняется иерархия в неформальной структуре группы. Руководитель этого не знает и, к сожалению, часто не верит в возможность таких скоротечных процессов. После такого тренинга ему нужны время, умение наблюдать и поведенческая гибкость, чтобы отследить эти процессы и научиться пользо­ваться новыми возможностями. Если консультант не поставит руководителя в известность об этих процессах, очень вероятна отсроченная неудача в некоторых аспектах управления измене­ниями, причем отнесена она может быть на счет консультан­та, хотя эти процессы могут контролироваться только руководи­телем.

Сама постановка вопроса об участии руководителя дело до­вольно тонкое, потому что часто он, с одной стороны, опасается этого участия, с другой, хочет его, а с третьей, принимает вариант неприсутствия как желание консультанта избежать контроля с его стороны и начинает сомневаться в компетентности и искренности консультанта. Здесь нет единого рецепта, просто консультант должен эту работу провести, а руководителю об описанных осо­бенностях надо знать. Иногда позитивные результаты первого консультирования побуждают вдохновленного руководителя сразу заключить новый контракт с тем же консультантом, и консуль­тант соглашается продолжить работу до того, как руководитель сам справился с той частью последствий, которые никто, кроме него, не может проработать. Такая поспешность может приве­сти к отрицательному результату, который будет отнесен на счет консультанта. Поэтому более разумно продолжить работу неко­торое время спустя, когда пройдет определенный цикл событий. Иногда полезны значительные перерывы в работе с одной органи­зацией.

Длительная работа консультанта (или консультирующей фир­мы) с одной организацией имеет и положительные, и отрица­тельные моменты. К положительным относятся: лучшее знание обстоятельств и протекающих долговременных процессов. Сре­ди отрицательных следует обратить внимание на развитие личных отношений и увеличение «чувствительности» персонала к деталям поведения консультанта. Возникают ложные интерпретации про­явления отношений. Личные отношения и ореол значительности мешают делу.