4. Отбор кадров

Тестирование при приёме на работу.Процедура приема кандидата, как правило, состоит из одного или нескольких собеседований. Но краткий разговор с человеком не дает сколько-нибудь полного и достоверного о нем представления. Это лишь первое впечатление, которое может быть верным или нет. Кроме того, как у менеджера по персоналу, так и у кандидата в момент беседы может болеть голова, их могут донимать другие неотложные проблемы или просто у них плохое настроение. Или они друг другу не нравятся. Без объяснения причин. И, если нет четких критериев отбора, кандидат просто не попадает на следующий тур собеседования. Маленькая модель жизни.Возможно, кандидат даже покажется приятным собеседником, и его анкетные данные удовлетворят формальным требованиям к вакансии, но кто знает, насколько успешно он будет работать, добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и действует в сложных ситуациях? Для работодателя каждый кандидат в большой степени “кот в мешке”. Наряду с послужным списком, рекомендациями и профессиональными достижениями, характеризующими его как специалиста, “принимающей” стороне необходимо знать, что он за человек, ведь он - потенциальный член коллектива. Не подведет ли в трудную минуту? Сможет ли собраться в ситуации временного цейтнота? Возьмет ли на себя ответственность в случае необходимости принятия самостоятельного решения? Не окажется ли источником ссор и конфликтов среди коллег? Конечно, за одну встречу сказать это наверняка невозможно, но кое-что узнать необходимо.Наши впечатления соотносятся с действительностью примерно так же, как картины импрессионистов с реальными пейзажами. А впечатления, необходимо проверять. Для этого и используют тесты, прибегая, как правило, к услугам профессиональных психологов. Все же данные тестов – некоторая объективная реальность, пусть и данная нам в ощущениях. Надежность этих данных – от 20 до 70%, в зависимости от используемых методик и квалификации интерпретатора. На самом деле, в руках профессионала тесты являются достаточно достоверным источником информации, и чем их больше, чем надежнее информация.

№ 5 Оценка  персонала.

Успех любого бизнеса определяется профессиональной компетенцией людей, которые делают этот бизнес на всех уровнях - и на руководящем, и на исполнительском. Поэтому для HR-ов всегда актуален вопрос, как разработать систему оценки персонала: от подбора оценочных методов до анализа полученных результатов. Комплексный подход к оценке персонала подразумевает оценку сотрудников на всех уровнях служебной иерархии - от рядовых работников до руководящего состава. В методологии оценки работников разных иерархических уровней нет принципиальных различий. Различается состав экспертов, участвующих в процедуре оценки (см. схему выше). Существует две формы оценки персонала: постоянная (регулярная) и периодическая (см. таблицу). К первой относятся ежеквартальные и ежегодные оценочные собеседования по результатам работ за период (квартал, год) и собеседование по компетенциям (в компании разработана корпоративная модель компетенций).Постоянную оценку своих подчиненных проводят непосредственные руководители. Необходима организация и координация этих мероприятий, а также использование результатов этих собеседований в оценке кадрового резерва и аттестации. К периодической форме оценки персонала относятся полуструктурированное интервью по резюме, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное и психологическое), анкетирование и ассесмент-центр. Рассмотрим эти методы оценки подробнее. Как оценивается персонал Все методы оценки подобраны таким образом, чтобы можно было получить максимум информации о каждом сотруднике компании. Главные принципы при выборе того или иного метода оценки - это четкие ответы на вопросы: «зачем мы это делаем?», «сколько это будет стоить?» и «что мы будем делать с полученной информацией?». Полуструктурированные интервью по резюме чаще всего применяются в ходе собеседования с кандидатами на вакантные должности (чаще всего на позиции специалистов и руководителей среднего уровня). Такое интервью сочетает заранее подготовленные вопросы (как в структурированном интервью) и свободный порядок проведения (как в свободном собеседовании). Полуструктурированное интервью предполагает как открытые вопросы, на которые соискатели дают развернутые ответы, так и тестовые вопросы с вариантами ответов.Такая структура помогает не уклоняться от темы интервью и в то же время позволяет вести беседу в гибком русле. Такое интервью с одним кандидатом длится от 25 до 40 минут. В результате мы получаем более развернутую информацию (по сравнению с представленной в резюме) об опыте кандидата, выполняемых им функциях, причинах поиска новой работы и многом другом. Это позволяет принять взвешенное решение о дальнейшем взаимодействии с этим кандидатом (проводить ли тестирование, приглашать ли на следующий уровень собеседований и т. д.) Это помогает компании эффективно управлять персоналом и дает возможность работникам раскрыть свой потенциал.

№ 6 Развитие персонала.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического про­гресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональ­ных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.Развитие персонала – постоянная составляющая успешного бизнеса. Даже при кажущемся отсутствии проблем в коллективе и наличии сильной команды всегда найдутся факторы, в большей или меньшей степени тормозящие движение проекта или компании целиком. Этапы развития персонала: Диагностика потребностей в профессиональном развитии – начальный этап развития персонала. Протестировав сотрудников компании, можно выявить слабые стороны в их профессиональной компетенции и в процессе тренинга восполнять недостающие знания. С развитием бизнеса расширяется и область деятельности компании, а передовые технологии требуют от персонала соответствующих навыков.Выявив потребности и составив план профессионального развития сотрудников, можно заняться программой развития персонала. В ней сформулирована цель повышения квалификации, методы ее достижения и планируемые затраты на обучение..Любой тренинг, помимо обучающей функции, способствует командообразованию в целом. Крупные корпорации, не задумываясь, вкладывают деньги в профессиональное развитие своих сотрудников, поскольку человеческий ресурс по-прежнему остается основным двигателем бизнеса. Организация профессионального обучения одна из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей статьей расходов на персонал  (после заработной платы) многих компаний. Задачи менеджера по персоналу при организации обучения и развития персонала: выявление потребностей в обучении;компоновка типовых программ обучения;определение требований к внешним программам;координация учебного процесса;проведение обучения по управленческим и коммуникативным навыкам;учет и оценивание результатов обучения.Виды обучения персонала: обучение по массовым специальностям;профильное обучение редких специалистов и менеджеров;обучение управленческим и коммуникативным навыкам;поддержание уровня квалификации;административное обучение;адаптация новых сотрудников;поддержание корпоративной культуры. Методы организации обучения: долгосрочное обучение в средних/высших учебных заведениях;краткосрочное обучение в тренинг-центрах;внутрифирменное обучение;документы, необходимые для организации обучения.

№ 7 Деловая карьера.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовы­ражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельно­сти.Карьера - это не только продвижение по службе. Можно гово­рить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные по­зиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятель­ностью на протяжении рабочей жизни человека. Типы и этапы карьерыМожно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным ти­пам карьеры./. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (уг­лубление в одной, выбранной в начале профессионального пути ли­нии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением ин­струментария и областей деятельности).2. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движе­ния человека в организации. Она может идти по линии:вертикальной карьеры - должностной рост;горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации,например, работа в разных подразделениях одного уровня ие­рархии;центростремительной карьеры — продвижение к ядру органи­зации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу дол­жен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный мо­мент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятель­ности, степени динамичности и главное - специфику индивидуаль­ной мотивации

№ 8 Организационная культура.