Организационное поведение

фективности и потенциальными возможностями. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Однако, если Вы желаете, чтобы группа оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам. Это оказывает разрушительное воздействие на коллективный дух работы команды, имея это в виду, важно оценить работу команды как результат усилий команды в целом. Необходимые качества для построения команды на этом этапе включают в себя: одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

5. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторые сожаления, если их знания и опыт внутри команды принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

Курт Левин выделяет следующие стадии развития группы: стадия формирования, стадия психологической напряженности/бурления; стадия нормализации; стадия деятельности/работы.

Стадия 1: Стадия формирования. Когда группа формируется, ее члены осторожно исследуют границы приемлемого поведения в группе. Это - стадия перехода индивида от состояния независимого лица к статусу члена группы.

Члены группы испытывают такие чувства как волнение, нетерпение, оптимизм, подозрение, опасение и беспокойство относительно будущей работы и способов взаимодействия с другими членами группы. Они делают первоначальные, пробные шаги приспособления к группе, пытаются определить задачу и решить, как она будет выполнена; пытаются определить как вести себя в группе и как следует иметь дело с проблемами группы; решают какая информация нужна и как она должна быть собрана. Скрыто или открыто члены группы ищут руководителя, ждут объяснений цели, планов, жаждут деятельности, они заняты обсуждением второстепенных или общеизвестных вещей, абстрактных концепций и проблем, признаков или вопросов, не имеющих отношения задаче. Идет «светский разговор», фасадное общение, отказ от личностного самовыражения.

Стадия 2: Стадия психологической напряженности - стадия бурления,

шторминга. Шторминг - вероятно наиболее трудная стадия для команды. Это похоже на то, как будто члены группы сделали прыжок в воду, и, думая, что

81

они тонут, начинают метаться. Они понимают, что задача более трудная, чем они предполагали и становятся вспыльчивыми, обидчивыми, обвиняющими или чрезмерно фанатичными.

На стадии шторминга для членов группы характерно:

•сопротивление выполнению задачи и новым подходам к совершенствованию качества, (отличным от тех, которые каждый индивидуальный член находит удобным для использования);

•резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта;

•продолжение обсуждения проблем среди членов группы даже, когда они договариваются о конкретном результате;

•оборонительность и соревновательность; разбивка на фракции и "выбор союзников", борьба за лидерство;

•установление нереалистичных целей;

•восприятие "иерархии";

•отсутствие единства, повышенная напряженность и ревность.

На этой стадии многие члены команды испытывают чувство давления и напряжения, но постепенно они начинают понимать друг друга.

Стадия 3: Стадия нормализации. Во время этой стадии, члены группы определяют уровень лояльности и распределяют обязанности. Они принимают группу, ее основные правила или «нормы», роли в группе и индивидуальные особенности членов группы. Эмоциональный конфликт снижен, первоначально конкурентные отношения замещаются на более сотрудничающие. Другими словами, поскольку члены команды понимают, что они не собираются тонуть, они прекращают метаться и начинать помогать друг другу находиться на плаву.

Стадия нормализации характеризуется следующими факторами:

•принятие членства в группе;

•появление новой способности - конструктивного выражения критики;

•формирование взаимопомощь и направленность на выполнение работы;

•попытка достичь гармонии, избегая конфликта;

•более дружелюбное, доверительное отношение друг к другу, люди делятся личными проблемами;

•ощущение принадлежности к группе, совместимости, общего духа и общих целей;

•установление и поддержание основных правил и «норм» группы. Поскольку члены команды начинают учитывать свои различия, у них те-

перь имеется больше времени и энергии на проект, на общее дело. Таким образом, они способны к существенному продвижению вперед.

Стадия 4: Стадия деятельности (работа). На этой стадии группа начи-

нает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены группы уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали каковы их роли. Теперь они начинают работать - проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения.

82

Стадия деятельности характеризуется следующими аспектами:

•члены группы понимают личностные и групповые процессы, сильные и слабые стороны друг друга;

•реализуется конструктивное само-изменение;

•появляется удовлетворение продвижением группы;

•осуществляется работа с проблемами;

•развивается способность предвидеть и предотвращать проблемы;

•осознается важность группы для ее членов;

•члены группы близко воспринимают все ее проблемы.

Теперь группа действительно становится эффективной единицей и начинает производительно работать.

Продолжительность и интенсивность этих стадий изменяется от группы к группе. Иногда Стадия 4 достигается за одну или две встречи; в другом случае на это могут потребоваться месяца и годы.

Как можно заметить предложенные подходы к рассмотрению групповой динамики не противоречат друг другу, а взаимно дополняют путем акцентирования внимания на тех или иных процессах.

Управление групповой динамикой.

Управление групповой динамикой предполагает комплексное понимание групповых процессов. Руководитель, который считает важной только одну сторону группового процесса, с большей вероятностью будет говорить о нарушениях и кризисах в группе, так как у него есть определенное, твердое представление о том, как должна развиваться группа. Технократически ориентированный руководитель будет придавать большое значение четкости ролевой структуры и творческой работе над поставленной перед группой задачей. Если группа в какой-то момент дает хаотичную или апатичную реакцию, такой руководитель будет стараться как можно быстрее заглушить нежелательные симптомы. Он не станет спрашивать себя, какие не принятые до сих пор в расчет факторы группового развития явились причиной сложившейся ситуации. Его реакцией будут тревога и раздражение.

Руководитель, в большей степени ориентированный на процесс, воспринимает кризис группы намного легче, так как считает его естественным. Ему совершенно ясно, что в любой кризисной ситуации дают о себе знать те силы и факторы, которые до сих пор подавлялись и поэтому не могли проявиться. Он уважает эти силы и пытается дать им возможности для выражения. Он использует свое мастерство, чтобы сбалансировать обе линии группового развития - развитие социально-психологической структуры и продвижение к поставленным целям. Поэтому он видит в каждом кризисе выражение жизненной силы группы и шанс на ее дальнейшее развитие.

Для выработки управленческих воздействий по корректировке групповых процессов необходимо понимание наиболее часто встречающихся кризисов роста.

83

Кризисы в зрелых группах

Даже зрелая и эффективно работающая группа почти никогда не бывает полностью гармоничной и свободной от напряжений и конфликтов. После периодов конструктивного решения конфликтных ситуаций и относительной гармонии группа может вновь вернуться на незрелую и небезопасную стадию.

Если появляется новая задача или в группу приходят новые участники или новый ведущий - неизбежен период адаптации. Многие процессы, которые были уже отработаны ранее, начинаются вновь, при этом деструктивные модели поведения участников вновь оказывают свое негативное воздействие. Например, могут образоваться подгруппы, которые будут мешать всей группе, или же группа может реагировать настолько раздраженно, что коммуникация в ней разрушится, чувства и ощущения не будут признаваться и в ход пойдут оборонительные маневры.

Сам факт возникновения таких проблем отнюдь не является признаком незрелости группы. На уровень развития группы указывает ее способность конструктивно реагировать на подобные ситуации. Зрелая группа может самостоятельно решить такие конфликты, затратив при этом минимум энергии. Незрелые группы отрицают внезапно возникшее напряжение и ведут себя так, будто ничего не происходит. Любое избегание и подавление напряжения приводят к тому, что появляется угроза уже возникшему доверию. Если руководитель и группа не займутся анализом тех негативных процессов, которые мешают людям нормально работать, то возникнут новые проблемы, решать которые будет все сложнее и сложнее. Продуктивность работы группы уменьшается, а самочувствие участников ухудшается. В реальных группах такие кризисы могут длиться годами.

Затяжные кризисы в группах с нарушенным развитием

Развитие некоторых групп уже на ранних стадиях блокируется действием ряда факторов. Например, многие участники не могут освободиться от родительской зависимости и пережить ее в группе. Они реагируют на групповые процессы или как пассивные " попутчики", или как "партизаны", которые борются с любым авторитетом. Групповое развитие нарушается также, если участники не могут терпеть конфликтов и не хотят переносить никакой критики. В этих случаях речь идет, прежде всего, о неразрешенных личностных проблемах участников, которые задерживают группу на так называемой инфантильной стадии развития.

Многие группы преждевременно вырабатывают нормы и правила, препятствующие выражению гнева и несогласия. В результате глубокие негативные эмоции накапливаются, и группа застревает на незрелом уровне взаимодействия, так что мнимая гармония и поверхностные приспособленческие игры затрудняют развитие общей открытости. Сомнительные компромиссы становятся механизмом, который препятствует решению возникающих проблем.

84

В других группах на пути к зрелости и обретению способности решать проблемы встают неблагоприятные внешние факторы. Особенно это характерно для тех случаев, когда внутри организации отдельные группы не могут сами участвовать в принятии касающихся их решений, и вся их деятельность сводится к тому, что они всего лишь реагируют на внешние требования. В таком случае участники могут саботировать или игнорировать все поступающие извне требования и предписания.

Когда группа ведет себя как незрелая и безответственная, а руководитель еще и начинает обращаться с ней соответствующим образом, она мстит и действительно демонстрирует незрелое реагирование. Группа, не осознающая своих возможностей, будет проявлять слабость, ее результаты будут значительно скромнее. Участники будут тратить много энергии и времени на обсуждение незначимых проблем, в то время как настоящие проблемы будут "проглатываться". Или же участники начнут выражать недовольство самой организацией

иее руководством. Хотя это может временно снизить напряжение, в дальнейшем члены группы начнут снова испытывать фрустрацию, ощущение собственной несостоятельности и вины.

Во многих группах стагнация возникает потому, что участники игнорируют проблемы и напряжения, боятся их. Они предпочитают поддерживать status quo

ихронически испытывать незначительные страдания, только чтобы не проходить через сильные конфликты. В результате они не переживают и следующие за конфликтами периоды гармонии и жизненной силы, доставляющие настоящее удовольствие. Чтобы действительно помочь группе, руководитель должен заглянуть за поверхностный поведенческий слой и увидеть имеющиеся напряжения и нарушения. Прежде всего, он должен побудить участников вступить в осознанную конфронтацию со своими проблемами.

Каждая группа, подобно подростку, живее всего реагирует на терпение руководителя, на свободу в необходимых границах, на интерес менеджера к участникам и на климат, поощряющий спонтанность и искренность. Самое важное, чтобы у руководителя было убеждение (и он мог передать его участникам), что группа только тогда может развиваться продуктивно, когда будут уважаться простые человеческие потребности, никто не будет эксплуатироваться и каждый сможет проявить свой потенциал. Это означает, что очень часто психологическая работа с реальными группами подразумевает неизбежное возникновение серьезных конфликтов с организацией, в которой они работают, или с ее руководством. Важно, чтобы к этому были готовы как руководитель, так и участники.

Роли в групповом взаимодействии: целевые и поддерживающие.

Для эффективного функционирования группы необходимо, чтобы поведение членов группы способствовало достижению ее целей и социальному взаимодействию. Специалисты выделяют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы: целевые роли - позволяют отбирать

85

групповые задачи и выполнять их; поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы. Эти виды поведения представлены в табл.1.7.1.

Таблица 1.7.1 Основные характеристики основных и поддерживающих групповых ролей

Координатор. Комбинирует идеи и предло- Примиритель. Поступается в чем-то своим жения и пытается координировать деятельмнением, чтобы привести в соответствие мненость других членов группы. ния других, и, таким образом, поддерживает в

группе гармонию.

Погонщик. Стимулирует группу и подтал- Ведомый. Пассивно следует за группой. Выкивает ее членов к действиям, к новым реступает в роли зрителя и слушателя в группошениям и к тому, чтобы сделать еще больше вых дискуссиях и при принятии решений.

сделанного.

Анализ ролевой структуры малой группы позволяет определить, какие именно ролевые функции и в какой степени реализуются участниками группового взаимодействия.

Исследование Р.М.Белбина свидетельствует о том, что для получения действительно эффективной группы необходимо чтобы в ней присутствовали носители восьми ролей.

Председатель. Это человек, который осуществляет руководство командой и координирует ее действия. Председатель может не быть творческим и одаренным человеком, но он должен быть дисциплинирован, целеустремлен и уравновешен. Это тот, кто умеет хорошо слушать и говорить, правильно судить о людях и вещах, понять нужды других людей.

Организатор. Это инициативные, легковозбудимые, мобильные и наиболее влиятельные люди в группе. В отсутствие председателя они обычно берут на себя его роль, хотя и не являются идеальными людьми для этого. Их сила заключается в их стремлении и страстном желании достичь цели, но они могут быть сверхчувствительными, раздражительными и нетерпеливыми. Они необходимы, поскольку побуждают других членов группы к действиям.

86

Интеллектуальный центр - генератор идей. В отличие от организатора люди, входящие в мозговой центр компании, устремлены в себя, но в интеллектуальном плане оказывают большое влияние на других. Они являются источником оригинальных идей и предложений. Они обладают большой силой воображения, и в то же время они самые умные члены команды. Однако они могут быть невнимательны к деталям, обижаться на критику, часто бывают молчаливы, по характеру сдержанны.

Контролер - оценщик. Контролеры также умны, но они обладают скорее аналитическим, чем творческим, складом ума. Они скрупулезно анализируют идеи и обладают способностью увидеть слабые места в аргументах. Они менее общительны, чем другие, скрывают свои сведения, держатся в стороне от команды, но они необходимы для проверки качества. Они надежны, но могут быть бестактными и бесстрастными.

Исследователь новых возможностей. Такие люди являются по-

пулярными членами команды, экстраверты, общительны и рискованны. Они приносят в группу новые контакты, идеи, усовершенствования. Они не являются творческими людьми, не держат бразды правления в своих руках, поэтому нуждаются в команде для того, чтобы их вкладом в решение профессиональных задач воспользовались другие.

Служащий компании. Трудоголики являются практическими организаторами всей деятельности компании. Они превращают идеи в выполнимые задания. Составление графиков, диаграмм, планов выступает сильной стороной их деятельности. Они методичны и эффективны в работе, внушают доверие и их никогда не приводят в волнение мечты о будущем. Они не являются лидерами, но они умелые и исполнительные работники.

Сотрудник группы. Такие работники сплачивают всю команду, поддерживая других, выслушивая их, поощряя, вникая во все, понимая все и внося во все чувство гармонии и согласия. Они популярны и приятны, но они не стремятся к соперничеству. Это тот тип люден, которых не замечаешь, когда они есть, и которых вам не хватает, когда их нет рядом.

Завершатель - оформитель. Без завершателя команда не могла бы закончить ничего к назначенному сроку. Они проверяют детали, беспокоятся о графиках, досаждают другим необходимостью что-то безотлагательно сделать. Их упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна.

Более подробное описание ролей по Р.М. Белбину представлено в материалах для практических занятий. Слишком большое число сотрудников в одной роли означает нарушение баланса, а когда число ролей слишком мало, не будут выполняться задания. В маленькой команде, следовательно, одному человеку придется выполнять более одной роли. Полный набор ролей важен, когда происходят быстрые изменения в трудовых ресурсах, технологии, продукции или на рынке. Более стабильные группы могут обойтись и без полного комплекта ролей.

87

Отличительные характеристики команды. Факторы формирования команд.

Команды и группы это не одно и то же. Любая команда является группой, но не любая группа достигает стадии команды. Рабочая группа – это группа, члены которой взаимодействуют между собой главным образом для того, чтобы обменяться информацией, принять решения и тем самым помочь друг другу выполнить задания, порученные каждому из них. Производительность рабочей группы представляет собой сумму индивидуальных вкладов всех членов группы. Рабочая команда обеспечивает положительный синергизм за счет скоординированных действий всех ее членов. Поэтому ее результаты выше, чем сумма

Рис. 1.7.1. Сравнение рабочих групп и рабочих команд

индивидуальных результатов. На рисунке 1.7.1. представлены отличия между рабочей группой и рабочей командой.

Группу можно считать достигшей стадии команды, если выполняются следующие условия:

•достигнутый успех всегда рассматривается командой как общий;

•происходит постоянный рост доверия друг к другу и к лидеру;

•культивируются чувства принадлежности к команде;

•принадлежность к команде рассматривается как престижное состояние;

•поддерживается реальность командных целей.

Людей можно считать принадлежащими к одной команде, если:

•у них есть общая стратегическая цель;

•конкретные задачи, являющиеся декомпозицией основной цели, каждый член команды выполняет самостоятельно на своем рабочем месте, но каждому заранее известно, что принимаемые решения соответствуют командным нормам;

•члены команды регулярно взаимодействуют, общаются друг с другом,

•члены команды взаимосвязаны между собой;

•члены команды, по крайней мере, частично, взаимозависимы;

•у всех членов команды ярко выражена потребность членства в данной команде.

88

Факторы формирования эффективных команд во многом носят ситуативный характер, связанный со спецификой организации, решаемых задач и типом команды. Тем не менее, можно выделить четыре группы факторов, которые следует учитывать в «командном строительстве» (рисунок 1.7.2).

Эффективность команды

Рис. 1.7.2. Модель эффективности команды

Командная работа не является универсальной или предпочтительной формой организации деятельности людей в организации для всех ситуаций. В частности, она целесообразна при соблюдении трех условий. Во-первых, работа должна быть достаточно сложной и выполняться более эффективно несколькими работниками. Во-вторых, выполняемая работа должна характеризоваться наличием общей цели или совокупности целей. В-третьих, выполняемые задачи должны быть взаимозависимыми.

Социометрические методики исследования групп и команд

Термин "социометрия" означает совокупность методик исследования психоэмоциональных отношений друг к другу членов социальных групп, характеризующихся небольшой численностью и опытом совместной жизнедеятельности.

Социометрические методики используются специалистами для выявле-

ния:

•неофициальных лидеров малых групп, т.е. таких их членов, которые оказывают наибольшее воздействие на других;

•"изгоев" коллектива, т.е. людей отвергаемых большинством группы;

89

•кандидатов, заслуживающих рекомендации к выдвижению на должности официальных руководителей коллективов;

•характера социально-психологического климата коллектива и тенденций его трансформирования;

•дифференциации первичных (т.е. официально не разделяющихся на более мелкие составляющие) коллективов на реально сложившиеся в нем соци- ально-психологические группировки;

•причин и движущих сил внутриколлективных конфликтов (межличностных, личностно-групповых и межгрупповых);

Социометрический опрос - одна из разновидностей опроса, в ходе которого выясняются взаимоотношения между членами коллектива, положение в нем отдельных членов путем взаимных выборов по предложенным критериям.

Социометрический критерий - конкретный вид деятельности, для выполнения которого нужно выбрать или отвергнуть одного или нескольких членов коллектива. Критерии формулируются в виде вопросов о желании опрашиваемого участвовать совместно с кем-либо в определенной деятельности.

Социометрическая матрица. По результатам опроса строится социометрическая матрица. В горизонтальных строках по числу членов коллектива указываются субъекты выбора (кто выбирает), а в вертикальных столбцах – объекты выбора (кого выбирают).

При этом социометрическая процедура может проводиться в двух формах. Первый вариант — непараметрическая процедура, когда относительно каждого респондента необходимо поставить знак «+», «-» или «0», означающий соответственно положительный, отрицательный и нейтральный ответы. Второй вариант - параметрическая процедура с ограничением числа выборов. Испытуемым предлагают выбирать строго фиксированное число из всех членов группы. Например, в группе из 25 человек каждому предлагают выбрать лишь 3 или 4 человека.

Более подробно материалы по социометрическим методикам представлены в материалах к практическим занятиям.

Вопросы:

1.Сравните различные подходы к изучению групповой динамики.

2.Опишите основные групповые роли, использую различные классификации. Приведите примеры из практики.

3.Охарактеризуйте отличия рабочей команды от рабочей группы.

4.Охарактеризуйте факторы эффективности команд.

5.Определите цели применения социометрических методик.

Основная литература

1. Бурчаков М.А., Хожемпо В.В. Менеджмент: Учеб. Пособие. М.: Изд-во РУДН, 2006.

90