Организационное поведение

Язык общения. Почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее корпоративных ценностей. Например, на языке Disneyland работа - «шоу», посетители – «Гости» (с большой буквы), работники в павильонах - «хозяева», объединенный термин для всех сотрудников – «актерский состав», а работа с посетителями - «игра на сцене». В некоторых компаниях нет работников. Например, в Wal-mart их называют «младшими членам корпорации), в McDonalds «членами команды».

Корпоративный язык в первую очередь рождается в отделах и подразделениях компании, объединяя членов определенной субкультуры. Изучая этот язык и активно его используя, сотрудники подтверждают свою принадлежность группе, ограждают группу от внешнего вмешательства, сохраняют субкультуру группы. Во время совместной работы сотрудники придумывают уникальные названия для различных видов оборудования, офисов, ключевых должностей в компании, основных поставщиков и заказчиков, типов и разновидностей производимого товара и т. д.

Невозможно переоценить роль языка как средства общения в организации. Общий корпоративный язык объединяет людей в рамках единой организационной культуры и позволяет лучше, чем что-либо иное, судить о корпоративной культуре компании со стороны.

Церемонии (от лат. caerimonia – благоговение, культовый обряд). Торжественный официальный акт, при проведении которого установлен определѐнный порядок – церемониал. Например, церемония «сдачи проекта», «подведения итогов», «вручения наград».

Ритуал (от лат. ritualis – обрядовый). Вид обряда (форма сложного символического поведения в т.ч. речевого). Выражает свойственные организации ценности и нормы взаимоотношений. Это метод воспитания – одна из эмоционально окрашенных форм передачи ценностей организации из поколения в поколение. Может выступать в виде этикета. Например, правила встречи нового

141

сотрудника или руководителя, фиксации достижений, демонстрации трудолюбия и лояльности, включѐнности в коллектив. Могут быть в форме празднования юбилеев, вечеринок, совместных обедов, специфических процедур начала и окончания рабочего дня, процедур найма и увольнения (встреча нового сотрудника, проводы выбывающего, временное назначение на должность, не связанную с образованием и предполагаемыми трудовыми функциями для адаптации и понимания важного аспекта деятельности организации).

Саги. Реалистические повествования о выдающихся сотрудниках или рабочих группах, или управленцах. Отличаются отсутствием автора, эмоциональностью и простотой изложения. Не просто описывают события, но и объясняют факторы успеха и даѐт указания как нужно, а как нельзя себя вести. Причѐм сага может повествовать не только об «отличнике», но и о «двоечнике».

Герои организации олицетворяют актуальный тип поведения в определѐнный исторический период организации.

Символы и слоганы. Это названия, гербы, торговые образы, девизы, «крылатые» выражения.

Например, логотип Kyocera состоит из корпоративного символа и названия «Kyocera», выполненного особым начертанием. Корпоративный символ обозначает инициал «K» (Kyocera), очерченный инициалом «С» (Ceramics). Красный цвет символизирует страсть. Символ воплощает дух перемен – прорыв в будущее, к новым возможностям и решениям. Геометрическая форма – ромб. В ряде культур символика ромба трактуется различно: сердце, отправная точка, мать Земля, сущность, уважение и достоинство, решение. Символ отражает суть и принципы функционирования корпорации Kyocera как предприятия.

«Относящиеся к корпоративной культуре символы несут в себе значение наиболее важных ценностей данной организации. Например, Джон Томас (John Thomas), генеральный директор компании в Андовере, штата Массачусетс, захотел увековечить такой критерий ценности, как право на риск и ошибку. Он припомнил в своей практике случай, когда какая-то ошибка менеджера обошлась компании в 450 долларов. На соответствующем значке была сделана гравировка, напоминающая об этом событии, и этот значок получил название "За упущенную выгоду". Подобная награда вручается ежегодно и символизирует право на ошибку, но не право совершать одну и ту же ошибку дважды. В качестве подтверждения своей приверженности к политике открытых дверей Билл Арнольд (Bill Arnold), президент Nashvilles Centennial Medical Center, снял с пе-

тель дверь своего кабинета и подвесил ее в холле для того, чтобы все работники видели, что в компании действительно реализуется принцип открытости. Компания Sequint Computer Systems Inc. разработала и внедрила символ красных пуговиц. Эти пуговицы должны были носить те работники, которые не соблюдали график выполнения поставленных задач по выпуску компьютеров, но в то же самое время их работа имела существенное значение для существования компании. Красные пуговицы символизировали серьезность ситуации, и счита-

142

лось, что все работники этой компании станут оказывать помощь тем людям, кто носит эти красные пуговицы».

Слоган компании "АстраЗенеки" - "Жизнь, насыщенная идеями". В нем отражена миссия "АстраЗенеки": воплощать лучшие идеи в эффективные медицинские препараты, которые изменяют представление о лечении в различных областях медицины.

Студентами специальности "Экономика труда и управление персоналом" Байкальского государственного университета экономики и права проведено инициативное исследование корпоративной культуры факультета "Управление персоналом и психологии бизнеса". Большинством голосов символом специальности была выбрана трудолюбивая пчела.

В средние века символ пчелы имел несколько смыслов. Так, например, пчела на розе несет следующую смысловую нагрузку - "Я похищаю твою сладость, не причиняя вреда". Символ правильного отношения к тому, чем мы пользуемся.

Пчелиный рой может сопровождаться слоганом "Мы следуем за лиде-

ром".

Субкультуры и контркультуры

Организация как целое состоит из подсистем, которые, в свою очередь, обладают индивидуальностью и имеют собственные культуры – субкультуры.

Субкультуры департаментов, отделов. Их индивидуальность обусловлена функциями, историей создания, социальными характеристиками коллектива и психологическими характеристиками работников, стилем управления непосредственного руководителя, стоящими перед ними локальными целями и задачами, статусом подразделения в организации.

Субкультуры профессиональных групп. Исследования социологов университета Тарту доказывают наличие существенных различий в целевых установках личности, ценностных ориентаций группы в разрезе профессии.

Существуют субкультуры половозрастных групп, групп по уровню образования, национальности, семейного статуса.

Поэтому существует проблема совместимости (непротиворечивости) различных субкультур между собой и с общеорганизационной культурой.

Выделяют три варианта сосуществования субкультур в рамках культуры организации: параллельно, частично пересекаясь, организуя сопротивление. В последнем случае речь идѐт о контркультуре.

Виды контркультур: прямая оппозиция ценностям глобальной культуры; оппозиция власти; оппозиция нормам поведения.

Контркультуры возникают в период рассогласования общеорганизационной культуры и еѐ организационной поддержке, например, системы управления персоналом.

Выделяется активная и пассивная конфронтационность. Последняя способна проявляться только в условиях возникновения угрозы данной культуре

143

непосредственно на ее собственном культурном пространстве, например, в результате вторжения чуждой культуры. За пределами своего культурного пространства культуры такого типа в конфронтацию не вступают. Пассивная конфронтационность может проявляться по отношению к мегакультуре, например, когда субкультура подразделения организации сопротивляется растворению в культуре организации в целом, а также по отношению к другой одноуровневой культуре, типа культуры вторжения.

Пассивно конфронтационная культура может быть как экстравертной, так

иинтравертной. Активно конфронтационная культура по определению экстравертна. Она стремится утвердить себя в мегакультуре, вторгается в сферу других культур, пытаясь вытеснить их из занимаемого ими культурного пространства. В сфере организационной культуры вторжение осуществляется обычно под девизом: «Мы знаем, как вам лучше реализовать свои цели». При этом не исключено, что через систему связи «средства — цель» могут быть изменены

ицели организации.

Активно конфронтационная культура является сильной, динамической и активно открытой. Контрагентом ее может быть как пассивно конфронтационная, так и активно конфронтационная культура. В последнем случае можно говорить о взаимопроникновении конфронтационных культур: каждая из них одновременно ведет вторжение в чужое культурное пространство и защищает свое собственное. Такое может происходить в условиях тесного контакта соответствующих организаций, например смежных подразделений предприятия.

Противоборство активно конфронтационных культур возможно и на «нейтральном поле» при одновременном вторжении их в какую-либо слабую культуру конформистского типа. При этом организация, оказавшаяся ареной столкновения, не сможет сформировать сильную, целостную, внутреннюю непротиворечивую культуру до тех пор, пока конфронтация не будет преодолена.

В реальности организационные культуры могут сочетать в себе конфронтационность по отношению к основам культуры: смыслам и ценностям, с определенной степенью конформизма относительно ориентиров деятельности, конкретных методов и средств. Такое сочетание характерно для культур, находящихся в процессе развития, обусловленного существенными изменениями контактной среды.

Организационная культура по Хэнди (Ченди) и Харрису.

Ч. Хэнди типологизирует культуры по основанию – домен влияния на деятельность коллектива.

Т.о. существуют культуры:

1.Власти. Доминирует руководитель организации. Его требования к регламенту и пример – есть общеорганизационная норма поведения.

2.Роли. Деятельность персонала обуславливается чѐткими должностными инструкциями и другими внутрисистемными документами и сигналами, прямо определяющими требуемое поведение.

144

3.Заданий. Определяет поведение персонала руководитель рабочий группы - наиболее опытный и компетентный. Чаще проявляется при проектном методе организации работы и в высокотехнологичных, динамично развивающихся отраслях.

4.Личности. Доминируют ценности и нормы поведения, разделяемые «звездой» организации. Ей подчиняются функциональные подсистемы. На периферии «звѐздного сияния» учитывается влияние и других личностейиндивидов. Своеобразная иерархия влияния существует в рамках культуры, основанной на личности.

Ф. Харрис предлагает модель описания оргкультуры на основе 10 независимых переменных: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на работе; привычки и традиции питания; осознание времени; особенности взаимоотношений между людьми; ценности; вера, убеждения; уровень развития

иобучаемости работника; трудовая этика и мотивация. Определив вариации переменных и шкалу измерения, а также соответствия значений по вертикали можно расшифровать поэлементный состав культур организации, например, по основанию Ч. Хэнди.

Организационная культура по К. Кэмерону и Р. Куину.

Типология основана на противоположных ценностях: степень стабильности или гибкости организации и степень еѐ внешней или внутренней ориентации. Комбинация критериев даѐт четыре типа оргкультуры:

1.Иерархическая. Внутреннеориентированная стабильная организация. Ключевые ценности – строгие границы полномочий, высокий уровень стандартизации продукции и правил, тотальность контроля, дисциплинированность.

2.Рыночная. Внешнеориентированная стабильная организация. Ключевые ценности – результативность, конкурентоспособность, рациональная прогностика.

3.Клановая. Внутреннеориентированная гибкая организация. Ключевые ценности – моральная вовлеченность персонала, дружеские взаимоотношения, высокий уровень кооперации труда, партисипативность в управлении.

4.Эдхократическая (от англ. Adhocracy – характерный для данного случая, учитывающий его специфичность и «родовые» особенности организации). Внешнеориентированная гибкая организация. Ключевые ценности – развитие, риск, партнѐрство, компетентность, управление по целям.

Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации.

К основным функциям культуры организации, как правило, относят: объединение членов организации и повышение предсказуемости их поведения; обеспечение адаптации организации к нестабильной внешней среде. Результа-

145

том управления культурой организации является лояльность персонала – готовность следовать нормам и правилам организации, заботиться о еѐ целостности.

Таким образом, организационная культура:

Во-первых, способствует синкретике. Поддерживает структуру, которая необходима организации для успешного функционирования в той или иной среде.

Во-вторых, способствует синергике. Инициирует и поддерживает инновационные процессы. Следовательно, обеспечивает адаптацию к среде или взаимоизменчивость со средой.

В-третьих, способствует дезорганизации (энтропике). Отклонениям от штатного режима, провокации конфликтов и недисциплинированности. Следовательно, «размораживает» организацию и делает возможными процессы самоорганизации.

Существуют модели оценки влияния культуры на эффективность деятельности организации:

1.В. Сате. Учитывает семь процессов: по артефактам - кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; по ценностям - коммуникации; вовлечѐнность в организацию; восприятие оргсреды; атрибуция.

2.Питерса –Уотермана. Включает эмпирически установленные принципы эффективной организации: вера в действие; ориентация на потребителя; стимулирование самостоятельности и предпринимательского духа; рассмотрение людей как главного источника эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; относительно простая структура и оптимальный административный коэффициент; сочетание мягкости и жѐсткости оргструктуры.

3.Т. Парсонса. Модель AGIL. Согласно этой модели эффективность организации зависит от способности: адаптироваться к ускоряющимся изменениям внешней среды; обеспечивать достижение своих целей; к интеграции; быть признанной людьми и другими организациями.

4.Модификация AGIL Квина – Рорбаха. Модель конкурирующих ценностей. Включает оценку влияния в трѐх измерениях: интеграция – дифференциация; внутренний фокус – внешний фокус; средства\инструменты – результаты\показатели. Сочетания вышеозначенных конкурирующих ценностей обуславливает 4 подхода к пониманию ключевых ценностей организации, влияющих на еѐ эффективность: «человеческих отношений», «открытой системы», «рационально-целевой», «внутренних процессов».

5.Г. Шварца и С. Дэвиса. Модель оценки культурного риска в контексте стратегии организации. Представляет собой матрицу соответствий степени важности задачи (большая, средняя, небольшая) и совместимости между стратегией и культурой (высокая, средняя, низкая). Соответственно зона недопустимого риска при максимальной значимости задачи и низкой совместимости с

146

существующей оргкультурой. Подходы к разрешению проблемы совместимости:

Не поддерживать культуру, противоречащую стратегии; Настроиться на существующую оргкультуру. Признать барьеры реали-

зации выбранной стратегии и разработать альтернативные решения без изменения стратегии.

Изменить культуру. Подстроить культуру под стратегию.

Изменить стратегию. Выбрать стратегию в зоне допустимого культурного риска.

Методы формирования организационной культуры.

Акцентирование внимание менеджера на управлении организационной культурой – это присвоение символического значения практически всем переменным жизнедеятельности коллектива. Методом формирования организационной действительности выступает влияние на идеологию, ценностные ориентации, язык общения, интерпретации организационных фактов. Указывает на ответственность руководителя как личности изменяться в соответствии с целесообразным имиджем и нести ответственность за характер организационных изменений.

Актуальные факторы формирования и трансформации оргкультуры соци- ально-экономической организации:

отраслевая специфика (особенности труда и персонала); личностные и профессиональные особенности первых руководителей,

лидеров организации (персонал адаптируется к правилам организации, заданным, в свою очередь, руководством); вызовы окружающей среды (аграрная экономика, промышленная эко-

номика, креативная экономика и специфические региональные и по сфере деятельности).

М. И. Магура предлагает осуществлять ряд этапов для формирования культуры, поддерживающей стратегию бизнеса. Рисунок 3.1.1..

Если рассматривать работы Г Шварца, С. Дэвиса и М. И. Магура в совокупности, то можно выявить некоторые взаимосвязи, что позволяет в отдельных случаях использовать их одновременно, как взаимодополняющие.

Схема М. И. Магуры может применяться теми организациями, которые осуществляют организационные изменения, внедряют новую стратегию и решили воздействовать на существующую организационную культуру с целью формирования или закрепления желательных для реализации данной стратегии ценностей и образцов поведения.

147

Выработка стратегии организации и соответствующих целей и ценностей

Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия оргкультуры выбранной руководством стратегии развития организации. Влияние позитивных и негативных ценностей.

Разработка мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей или поведения.

Целенаправленные воздействия на оргкультуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации стратегии

Оценка успешности воздействия на оргкультуру и внесение корректив

Рис. 3.1.1. Формирование оргкультуры, поддерживающей стратегию бизнеса

Первичные механизмы внедрения культурных основ лидерами (по Э. Шайну):

1. На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лиде-

ры

2.Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах

3.Как лидеры распределяют ресурсы

4.Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество

5.Как лидеры определяют уровни вознаграждения и статуса

6.Как лидеры нанимают, отбирают, повышают по службе и отлучают работников от группы

Вторичные механизмы, способствующие прояснению и закреплению основ культуры:

7.Структура и устройство организации

8.Организационные системы и процедуры

9.Организационные обычаи и ритуалы

10.Дизайн физического пространства, фасадов и зданий

11.Истории о важных событиях и людях

12.Официальные заявления об организационной философии, кредо и убеждениях

Согласно исследованиям Ричарда Холла, руководители организации как субъекты формирования оргкультуры используют методы управления персоналом с акцентом на культуру. Например,

● При приѐме на работу. Ввести беседы и тесты на ценностные ориентации, приемлемость того или иного типа оргкультуры

148

● При управлении производительностью. Повышать содержательность труда, самостоятельность, информированность о состоянии дел в компании.

Наиболее распространенная в практике передовых компаний технология формирования желаемого типа оргкультуры и как еѐ результата – желаемого типа поведения сотрудников:

1.Составить «портрет» Вашего работника

2.Уточнить истинные цели компании

3.Сформулировать поддерживающие стратегию ценности

4.Разработать систему стимулирования с учѐтом планируемой трудовой

этики

5.Составить смету мероприятий по формированию и координации оргкультуры

6.Составить календарный план мероприятий

7.Назначить ответственных и их стимулирование

8.Организовать работу по формированию желаемого типа оргкультуры

9.Организовать мониторинг состояния оргкультуры

10.Организовать управление по отклонениям

11.Институционализировать управление оргкультурой.

Субъекты и инструменты данной технологии варьируются в зависимости от модели управления персоналом, господствующей в организации, компетентности и этики управления

Вопросы:

1.Определение и структура организационной культуры и особенности еѐ изучения.

2.Какие особенности артефактов свидетельствуют о наличии серьѐзных барьеров на пути перемен.

3.Дайте характеристику типологии оргкультуры по Хэнди

4.Модели влияния оргкультуры на эффективность деятельности организации: сущность, почему можно утверждать, что модели дополняют друг друга.

5.Дайте характеристику типологии оргкультуры по Кэмерону и Куину.

6.Охарактеризовать этапы формирования культуры, поддерживающей стратегию бизнеса.

Основная литература:

1. Камерон К., Куинн. Р Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001

2. Спивак В.А. Корпоративная культура. Учебное пособие. – СПб.: Пи-

тер, 2001.

3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер,2007 4.Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: МНФРА-М, 1999.

5. Ньюстром ДЖ. В., Девис К. Организационное поведение. СПб: Питер,

2000.

149

6. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение, 8-е издание./Пер. с англ. под ред Е.Г. Молл. – СПб.: Питер, 2004.

Дополнительная литература:

1 Корпоративная культура: Учебное пособие/ Автор-составитель Кузнецов И.Н. – Мн.: Книжный Дом; Мисанта, 2006

2.Капитонов Э.А. Корпоративная культура. Теория и практика. – М.: АЛЬФА-ПРЕСС, 2005

3.Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. – М.: изд-во журнала Управление персоналом, 2007.

4.Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы. - http://www: management.com.ua

Тема 3.2. Управление изменениями: сущность и подходы. Формирование готовности к изменениям.

Отличие регулярного менеджмента и управления изменениями.

Регулярный менеджмент собой систему управления компанией, где каждый сотрудник выполняет четко определенные обязанности. При регулярном менеджменте соблюдаются три базовых условия.

Первое условие — наличие жестко регламентированных правил, по которым каждый сотрудник может действовать самостоятельно, не отвлекая внимания вышестоящих руководителей. Ситуации, когда можно и нужно обращаться к руководству, тоже должны быть установлены правилами, например сделка в особо крупных размерах.

Второе базовое условие регулярного менеджмента — правила являются документированными. Документирование означает, что бумаги, в которых правила зафиксированы, должны быть внутри компании официальными для всех сотрудников.

Третье базовое условие регулярного менеджмента — концентрация усилий на ограниченной группе продуктов/услуг.

Регулярный менеджмент осуществляется на основе документов, в которых находят свое отражение стратегия, стандарты выполнения работ, зоны ответственности, система материального стимулирования:

-положение о структуре управления;

-положения о подразделениях (должностные инструкции);

-рабочие регламенты по бизнес-процессам (административные инструк-

ции);

- положения об оплате труда и премировании.

Регулярный менеджмент предполагает высокую степень определенности результатов деятельности сотрудников, подразделений и организации в целом. Процедуры регулярного менеджмента носят повторяющийся характер и определены соответствующими регламентами, инструкциями и положениями.

150