Организационное поведение

•Социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола. Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений. Нормы могут не вполне соответствовать системе ценностей формальной организации, так что человек может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются взаимоисключающие требования.

•Сопротивление переменам. Люди могут использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т. п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в программах реорганизации.

•Неформальные лидеры. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных

инеформальных организаций, для оказания воздействия. Лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации: возраст, должностное положение, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Неформальный лидер имеет 2 первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. В неформальной группе мо-

71

гут возникнуть 2 лидера: один для выполнения целей группы, другой – для социального взаимодействия.

• Наличие неформальных каналов передачи информации (слухи).

Модель Хоманса показывает, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству (деятельность, взаимодействия, эмоции (чувства)). В процессе выполнения задач (видов деятельности) люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств и эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Для этого необходимо по мнению Скотта и Дэвиса:

•признать существование неформальной организации;

•выслушать мнения членов и лидеров неформальных групп;

•перед тем, как предпринимать какие-либо действия, просчитайте их возможное воздействие на неформальную организацию;

•чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в ПР;

•быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Факторы, влияющие на эффективность работы группы.

Специалисты выделяют ряд факторов влияющих на эффективность функционирования групп.

•Размер: 5-11человек. По мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к образованию клик.

•Состав: в группу лучше включать непохожие личности, способные привносить разные идеи и выполнять разные роли.

•Групповые нормы. Нормы группы представляют собой совокупность неписаных правил, определяющих, что правильно, или что неправильно, что допустимо, а что недопустимо в данной конкретной группе. Если нормы проговорены, а лучше, записаны, они называются правилами группы. Существует ряд наиболее распространѐнных правил группы: активности, конфиденциальности, закрытости группы (постоянство состава), уважения, персонального обращения друг к другу, обратной связи и др. Правила могут предлагаться ведущим или участниками группы. Важно, чтобы они были обсуждены и приняты всеми участниками без исключения. Обычно для этого в начале группы проводится процедура принятия правил. "Свод правил" даѐт участникам группы воз-

72

можность определить границы взаимодействия, актуальные и приемлемые для себя. Принимая правила группы, участник с одной стороны, берет на себя часть ответственности за происходящее в группе, а с другой стороны, получает возможность отчасти контролировать групповой процесс. Такая возможность влиять на происходящее способствует ощущению безопасности у участников. Безопасная атмосфера является условием свободного самовыражения и личностного раскрытия участников в группе.

•Сплоченность группы – мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Сплоченность выражается в стремлении остаться в группе и любой ценой сохранить ее. Именно взаимная зависимость членов группы, объединенных стремлением к общей цели, обусловливает их готовность разделять трудности и опасности на этом пути и сглаживать личностные расхождения. Важно согласование целей группы и организации. Потенциальное отрицательное последствие сплоченности – групповое единомыслие – тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы.

•Статус членов группы. Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, однако это не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании.

•Структура группы и проблема лидерства. Понятие структуры группы включает в себя разделение группы на подгруппы и обозначение групповых ролей участников. Структура группы проявляется в процессе и может изменяться. Типичные групповые роли описаны у многих исследователей, например, Р.Шиндлер в 1957 г.: лидер, который импонирует группе, побуждает ее к действиям; эксперт, который имеет специальные знания, навыки и способности, которые требуются группе и которые вызывают уважение группы; пассивный, легко приспосабливающийся член группы; отвергаемый, «крайний» член группы; оппозиционер, противник, выступающий против лидера. Через определенную роль участник предъявляет себя другим людям. Он может выбрать роль агрессора, шутника, моралиста, рационалиста, скептика, педанта, мученика, спасателя и т.п. Задачей многих групп является расширение репертуара ролей, формирование личностной гибкости, дающей возможность принимать на себя различные роли, или, наоборот, отказываться от их использования, в зависимости от ситуации.

•Фазы развития группы. Исследователями групповой динамики было замечено, что независимо от особенностей данной конкретной группы, в своем развитии во времени она будет подчиняться неким общим закономерностям, тенденциям, которые повторяются и в других группах. Эти закономерности будут описаны далее.

73

Групповые нормы: классы норм, значение норм, пути формирова-

ния.

Нормы — это групповые ожидания относительно поведения. В отличие от ролевых ожиданий, которые обращены к отдельным людям, нормы обращены сразу ко всем членам группы, но не всегда в равной степени.

Иногда нормы определяют как совокупность кодифицированных и неформальных требований, предъявляемых той или иной социальной группой к своим членам.

Нормы могут быть универсальными, т. е. обязательными для всех, и частными. Нормы могут иметь строго предписывающий (императивный) характер или выступать лишь в качестве ориентира.

Выделяют следующие основные классы групповых норм.

1.Нормы, связанные с процессом исполнения. Они особенно важны в фирмах, где работа с клиентами занимает основную часть времени. Если общение клиент — работник фирмы регламентируется не только официальными инструкциями, организационной культурой, но и групповой нормой, то возможно достижение более высоких результатов. Если же сформирована негативная групповая норма, например чем скорее избавишься от клиента, тем больше времени останется на обсуждение личных проблем, на сочувствие и сопереживание отдельным членам группы, то достижение целей организации оказывается под угрозой.

2.Нормы, касающиеся неформальных социальных соглашений. К ним, на-

пример, можно отнести нормы, связанные с проявлением цеховой профессиональной солидарности или те, которые регулируют содержание и допустимые пределы санкций к отдельным членам группы.

3.Нормы, связанные с распределением ресурсов. Например, нормы, регу-

лирующие общение с вышестоящими руководителями (распределение временных ресурсов), последовательность предоставления льгот и привилегий и т. д.

4.Общие организационные нормы. К таким нормам могут относиться и требования, предъявляемые к одежде, — от обязательного наличия формы до невозможности появления в офисе женщин в брюках, и стандарты поведения при ведении переговоров или участии в деловых совещаниях и т. д.

Появление норм связано с необходимостью достижения общей цели. Объединение усилий членов группы требует некоторого принуждению и это принуждение тем сильнее, чем выше потребность в единообразии поведения, как средства достижения цели. Нормы способствуют сохранению стабильности

вгруппе, предсказуемости поведения ее членов. Появление норм может быть связано с подражанием, если группа привлекательна для отдельных членов, они стремятся подражать другим.

Власть групповых норм основана на:

• чувствительности членов группы к потенциальным или реальным ожиданиям;

74

•способностях каждого члена группы и их желании действовать в соответствии с ними;

•страхе перед санкциями группы (насмешки, игнорирование и т. п.). Групповые нормы формируются постепенно и основные пути их станов-

ления представлены ниже.

•Ясные заявления членов группы. К ним относятся утверждения типа: «Так должны поступать все члены нашей группы»

•Критические события в истории группы.

•Борьба за первенство. Стремление людей, оспаривающих лидерские позиции, навязать группе конкурирующие нормы.

•Поведение, перенесенное из прошлых ситуаций.

Значение групповых норм для функционирования групп:

1.Сохранение групповых пережитков. С одной стороны, нормы выполняют стабилизирующую функцию, с другой — сохраняют и закрепляют некоторые устаревающие со временем модели поведения.

2.Повышение предсказуемости поведения членов группы. В соответствии с групповыми нормами человек оценивает свои и чужие действия, соотносит их с эталонами, отбирает нужные и отсеивает неприемлемые в данной группе. Результат этой деятельности хорошо предсказуем, как и единообразное

иоднозначное реагирование членов группы на поведение отдельных ее членов, отличающееся от поведения большинства.

3.Сокращение количества межличностных проблем и конфликтов в

группе.

4.Нормы позволяют членам группы выразить ценности группы, определить модель поведения, отличающую членов данной группы от всех остальных людей.

Следует отметить, что требования к выполнению норм могут отличаться для разных членов группы. Чем более высок авторитет и статус члена группы, тем при прочих равных условиях менее строго он может соблюдать те или иные нормы по сравнению с менее статусным членом. Это явление получило название «идеосинкразический кредит», и понимается как уровень нарушения норм, который не приводит к порицанию группой, допустимый для конкретного члена группы.

Расширенное понимание групповых норм позволяет также отнести к ним такие артефакты, как нравы, обычаи, законы, договоры, этикет, честь, подразумеваемые нормы.

Групповая сплоченность: детерминанты сплоченности.

Рассматривая закономерности развития малой группы как определенное сочетание процессов групповой дифференциации и интеграции, в качестве одного из основных параметров развития малой группы большинство психологов выделяют групповую сплоченность или единство группы. Понятие «сплоченность» используется для обозначения таких социально-психологических харак-

75

теристик малой группы, как степень психологической общности, единства членов группы, теснота и устойчивость межличностных взаимоотношений и взаимодействия, степень эмоциональной привлекательности группы для ее членов.

Уровень сплоченности малой группы определяется частотой и устойчивостью непосредственных межличностных (прежде всего — эмоциональных) контактов в ней. Поэтому изучение групповой сплоченности и влияние на нее должно осуществляться через изучение коммуникативных взаимодействий между членами группы и влияние на коммуникации в группе.

Выделяют следующие детерминанты сплоченности.

1.Время существования группы. Слишком короткий срок существования группы не позволяет достигнуть высокого уровня сплоченности, а слишком длительный может привести к нарушению достигнутого высокого уровня.

2.Размер группы. Увеличение количества членов в группе свыше девяти человек может повлечь за собой снижение сплоченности

3.Возраст членов группы. Более сплоченными являются единообразными по возрасту группы.

4.Внешняя угроза. Наличие внешней угрозы влечет за собой повышение показателей сплоченности группы. Руководители иногда не учитывают, что исчезновение внешней угрозы часто приводит к нарушению сплоченности.

5.Предшествующий успех. Гордость за совместные достижения влечет за собой усиление сплоченности. Неудачи подрывают сплоченность.

Следует отметить некоторые условия, способствующие сплоченности членов группы.

Известно, что меньшие по численности группы имеют тенденцию к большей сплоченности по сравнению с более многочисленными. Общие установки и ценностные ориентации способствуют сплочению группы. Источниками общих установок и ценностей могут являться религия и этика.

Нельзя забывать, что высокие требования к вхождению в группу, сложные ритуалы и ее престижность делают группу более сплоченной. Изоляция от людей, не являющихся членами группы, усиливает взаимодействие и взаимозависимость членов группы, таким образом, обеспечивается рост сплоченности. Росту сплоченности также способствуют демократичность процедур и участие членов группы в принятии решений.

Высокая сплоченность групп может иметь и негативные последствия, одно из которых - «групповое мышление/единомыслие» - возникает тогда, когда члены группы настолько сильно стремятся к единогласию, что это мешает им реалистично оценивать альтернативные варианты действий и внимательно анализировать нестандартные предложения, выдвигаемые отдельными членами группы. Понятие группового единомыслия описывает снижение мыслительных процессов отдельных людей и их способности рационально оценивать окружающую действительность в результате группового давления.

76

Вопросы:

1.Проведите классификацию различных формальных и неформальных групп, в которых вы состоите.

2.Каким образом Хоторнский эксперимент повлиял на учет групповых процессов в организации?

3.Приведите примеры эффективного и неэффективного управления неформальной группой. Объясните вашу позицию.

4.Охарактеризуйте понятие «групповые нормы», приведите реальные примеры групповых норм различных типов.

5.Чем определяется уровень сплоченности группы? Проиллюстрируйте на примерах.

Основная литература

1.Бурчаков М.А., Хожемпо В.В. Менеджмент: Учеб. Пособие. М.: Изд-во РУДН, 2006.

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебн. М.: МГУ, 2001. 416 с.

3.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Де-

ло, 2002. 704с.

4.Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение/ Пер. с англ. СПб: Питер, 2000.

5.Роббинз С. Организационное поведение. 8-е изд.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006

Дополнительная литература

1.Дракер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальное решение. М.: Экономика, 1998.

2.Герчикова И. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1997.

3.Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика, 2004.

4.Левин К. Теория поля в социальных науках: Пер. с англ. – СПб.: «Сен-

сор», 2000.

5.Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1998.

Тема 1.7. Групповая динамика. Роли в групповом взаимодействии. Факторы формирования команд.

Стадии групповой динамики: формирование, бурление, нормализация, работа, расформирование.

Групповая динамика – это комплекс сил притяжения и отторжения участников группы по отношению друг к другу. Другими словами, это «развитие или

77

движение группы во времени, обусловленное взаимодействием и взаимоотношениями членов группы между собой и с ведущим группы, а также внешними воздействиями на группу.

Любая группа претерпевает в своих межличностных взаимоотношениях определенные этапы развития. Группы различаются друг от друга лишь темпом прохождения этих этапов и тем, что на определенное время они могут застревать на одном этапе в силу сложившихся на предприятии стилей управления и традиций общения. Руководитель, находящийся вместе с группой на том или ином этапе развития, оказывает решающее влияние на то, какова будет динамика развития группы. Многое в изменениях группы зависит от стиля воздействия руководителя, от его воздействия на членов группы.

На определенном этапе развития группы можно говорить о том, что группа сформировалась в команду. В этом случае мы рассматриваем стремление группы организоваться в команду в рамках деятельности предприятия, исходя из его задачей и целей. Иначе, деятельность членов группы, даже направленная на достижение общей цели, может быть названа компанией, так как цели этой группы могут расходиться с целями организации. Например, группа поставила своей целью интересно проводить время, развивать себя физически. При этом излишне затрачиваемое время на волейбол, которым увлеклись члены группы, начинает мешать их работе.

Далее мы рассмотрим основные этапы развития группы.

Начальный этап включает в себя поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных целей сотрудников, большую зависимость от формальных лидеров. На этом этапе члены группы общаются поверхностно, решая, в основном, ситуативные задачи, поставленные непосредственно руководителем. Велико влияние руководителей разного уровня – от непосредственного руководства до руководителей более высоких рангов. На этом этапе неформальные роли в группе могут быть распределены, но, как правило, не окончательно. Наличие неформальных лидеров выявляется в случае возникновения ситуаций, не связанных с решением задач предприятия. Это может быть организация досуга вне рабочего времени или организация сопротивления формальному лидеру или «травли» какого-либо сотрудника. Конфликт на начальном этапе проявляется в объединении сотрудников против кого-либо или чего-либо. При этом подобное объединение не связано с достижением целей предприятия. Происходит механизм подмены целей – на первый план выступают цели, связанные с борьбой за власть, занятием места в иерархии и т.п.

Переходный этап включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между участниками, выяснение отношений и границы дозволенного с руководством. На этом этапе внутри большой организации могут выделиться несколько малых групп (если численность организации превышает 7 человек). И тогда отношения будут выясняться не только между членами внутри каждой группы, но и между группами. Сами внутригрупповые отношения во время нового вида конфликта претерпевают измене-

78

ния. Выделяются сильные неформальные лидеры (или лидер), ярко проявляются их стратегии поведения и отношения к ним членов группы. Неформальные лидеры начинают выстраивать отношения с формальным руководством, уточняя цели группы и их связь с работой предприятия в целом. Основное отличие переходного этапа от других – это проявление новой формы конфликта, который связан с соотношением целей сотрудников с целями руководства и предприятия в целом. Истинное изменение руководства через делегирование полномочий возможно лишь на переходном этапе и, по всей видимости, связано с возникновением конфликтов соотнесения целей.

Конфликты переходного этапа отличаются от конфликтов начального этапа еще и тем, что на начальном этапе конфликты могут быть скрытыми и тлеющими достаточно долго. На переходном этапе соотнесение целей возможно лишь в открытых дискуссиях и спорах. Поэтому сотрудники и лидеры начинают открыто проявлять свои эмоции и тем самым по-новому выстраивать внутригрупповые отношения.

Продуктивный этап. Начинается тогда, когда сотрудники осознают необходимость открытого выражения эмоций и мнений относительно целей предприятия и своих собственных. Когда появляется понимание, что каждый может открыто высказать свое мнение и это будет воспринято адекватно как руководством, так и членами группы. Появляется традиция принятия разных мнений и через них приход к наилучшим решениям. Мнение каждого члена группы становится ценным для предприятия в целом. Вертикальная иерархия как бы сжимается – руководство становится более доступным для обсуждения проблем предприятия. Появляется забота о гармонии взаимоотношений - ради сплоченности группы сотрудники могут отказаться от некоторых личных целей. Цели предприятия становятся доминирующими в работе сотрудников. Отделы разграничивают свои функции, лидеры – свои полномочия. На этом этапе можно говорить о перерождении группы в команду. На продуктивном этапе в группе также могут возникать конфликтные ситуации. Но они происходят между отдельными членами группы, не затрагивая группу в целом. При этом группа отслеживает эти конфликты и создает условия для их разрешения. Но группа не может бесконечно работать продуктивно. Интенсивность работы группы зависит от ограниченности ее существования или ограниченности сроков достижения ею определенных целей. Если сроки бесконечны, то и интенсивность падает.

Завершающий этап. Подведение итогов работы группы по достижении поставленных целей (или цели). Группа, понимая конечность своего существования, обобщает общегрупповой опыт, начинается его передача другим сотрудникам или группам для сохранения на предприятии. Полученный опыт в достижении общегрупповых целей соотносится сотрудниками с достижением личных целей. На завершающем этапе усиливается роль формального лидера. Он помогает сотрудникам аккумулировать полученные знания, анализирует пути достижения целей, выделяет наиболее успешные моменты работы группы и от-

79

дельных сотрудников. Наступление завершающего этапа не означает, что группа обязательно распадется. Вполне возможно, что группа обеспечит достижение определенных целей или завершит свою работу в данном составе. Следовательно, начнется следующий виток динамики группы, как правило, с начального этапа – с создания нового состава или с постановки новых целей.

Вместе с тем ряд авторов акцентирует внимание на динамике развития команд. При этом по-разному определяются этапы формирования команд.

Так, Б.В. Такмен, Дж. Каттенбах и Д. Смит, которые, рассматривая роль лидера в процессе формирования команды, выделяют ряд этапов построения команды. Близкую интерпретацию становления команды дают Дж.В. Ньюстром

иК. Дэвис. Обобщая их работы можно выделить следующие этапы:

1.Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью. Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому - прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношения к действиям команды.

2.Бурление. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за влияние, дискутируют о направлениях развития. Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза "бурление" предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если это провести осторожно, команда может стать более сплоченной.

3.Нормализация. Группа начинает движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы. На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целями и интересами.

4.Работа. На данном этапе команда определена и работает эффективно для достижения своих целей. Каждый член исполняет несколько функциональных ролей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда обеспокоена существующим уровнем продуктивности и эф-

80