Организационное поведение

Теоретические исследования лидерства и практическое развитие инструментов и методов деятельности руководителя продолжаются и в настоящее время, будут продолжаться в будущем. Это обусловлено изменениями в персонале, повышением значимости социальной ответственности бизнеса и менеджмента, процессами глобализации, общей гуманизацией общества и другими факторами.

Вопросы:

1.Охарактеризуйте логику развития исследований лидерства.

2.Охарактеризуйте основные поведенческие теории лидерства. Выявите общее и различное.

3.Охарактеризуйте основные ситуационные теории лидерства. Выявите общее и различное.

4.Охарактеризуйте современные концепции лидерства. Чем они отличаются от классических подходов?

5.Приведите примеры целесообразности применения косвенного лидерство и разделенного лидерства.

6.Приведите примеры проявления усилителей, заменителей, нейтрализаторов лидерства.

Основная литература:

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. – М.: Гардарика, 2005 г.

2.Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб.пособие для вузов/Пер. с англ. под ред. проф. Е.А.Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 г.

3.Лютенс Ф. «Организационное поведение», Москва, Инфра-М, 1999 г.

Дополнительная литература:

1.Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике/ Пер. с англ. М.: Вершина, 2004.

2.Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие.- М.: Дело, 2003

3.Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение, Мн.: Новое знание, 2003.

4.Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы: Пер с фр./ М.: Прогресс, 1988.

5.Спивак В.А. Организационное поведение. – М.: Эксмо, 2007

121

Тема 2.3. Конфликты и стресс в организации.

Понятие конфликта. Типы конфликтов: целей, познания, чувственный конфликт.

Управление конфликтами и стрессами одно из важнейших направлений в деятельности менеджера в современной организации. Постоянное ускорение изменения факторов внешней среды, сложные внутренние организационные системы, процессы их создания и реорганизации – все это приводит к усилению конфликтогенности и стрессам.

Роль конфликта в деятельности организации неоднозначна, с одной стороны все мы хорошо представляем, к каким тяжелым последствиям может привести неуправляемый конфликт. Это и снижение производительности, ухудшение рабочей атмосферы в коллективе, демотивация работников к труду, личностные стрессы и т.д. С другой стороны конфликт в организации является мощным источником развития. В процессе развития конфликта осознаются работниками и менеджерами проблемы, которые находились в скрытом состоянии, уточняются организационные цели, определяются методы решения проблем и выполнения задач, проясняется организационная атмосфера и т.д. Эти положительные моменты конфликта возникают и улучшают функционирование организации только в случае своевременного и грамотного управления конфликтом со стороны руководства. Если процесс развития и управления конфликтом будет руководством игнорироваться то последствия могут быть катастрофическими, вплоть до прекращения существования организации.

Конфликт в теории менеджмента имеет много понятий и определений. Так в работе «Основы менеджмента» авторов М.Х Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури конфликт в широком смысле определяется как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами и группами.

О.С. Виханский и А.И. Наумов выделяют три типа конфликтов в зависимости от причин их возникновения:

1.Конфликт целей. Участники конфликта по разному представляют себе конкретное конечное состояние, которое они стремятся достигнуть в будущем, те. имеют разные цели.

2.Конфликт познания. Здесь участники конфликта расходятся во взглядах, идеях, методах достижения общей цели.

3.Конфликт чувств. Этот тип конфликта развивается на эмоциональном уровне, в основе его находятся личностные различия участников конфликта: эмоциональное состояние, темперамент и прочие личностные характеристики. Такие конфликты бывает трудно разрешить, так как в процессе развития отношения могут выйти на уровень личной неприязни.

122

Уровни конфликта.

Ф. Лютенс в своей книге «Организационное поведение» выделяет следующие основные типы конфликта: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой и организационный. Остановимся на каждом типе конфликта более подробно.

Внутриличностные конфликты бывают у каждого человека, и они тесно связаны со стрессом, в том числе и на рабочем месте. В каждом из нас сочетаются следующие моменты: конкурирующие потребности и роли; различные способы выражения побудительных мотивов и ролей; барьеры между ними; положительные и отрицательные ощущения в связи с желаемой целью.

Проведем анализ внутриличностного конфликта с помощью модели фрустрации на основе понятий цели и роли. Фрустрация возникает, когда побудительный мотив блокируется до того, как человек достигает поставленной цели. Препятствие, послужившее причиной блокировки может быть открытым (внешним или физическим) и скрытым (внутренним).

При возникновении фрустрации человек физически или символически как бы атакует барьер. Фрустрация включает защитные механизмы человека, которые можно объединить в четыре категории: агрессия, уход, закрепление, компромисс.

Агрессивной реакцией на фрустрацию, связанною с работой может быть воровство в коллективе, угроза насилия и т.д. Реакция ухода может проявляться

вапатии работников, связанной с бесперспективностью работы и т.д. Реакцией закрепления на фрустрацию можно объяснить бюрократическое поведение, когда правила становятся самоцелью и работники вынуждены приспосабливаться к этим барьерам. Компромисс как образ поведения может объяснить перемены

всередине карьеры работника: разочарования, вызванные невозможностью достичь желаемых целей; стремление «жить вне работы» и т.д.

Источники конфликта. Процесс развития конфликта.

Для управления конфликтом необходимо понимать источники, которые его вызывают, без этого менеджер не сможет правильно понять и оценить ситуацию, применить соответствующие методы управления конфликтом. В качестве основных источников конфликта М.Х Мескон, М. Альберта, Ф. Хедоури выделяют следующие группы:

1.Распределение ресурсов. Все ресурсы организации ограничены, руководство принимает решение об их распределении таким образом, чтобы наиболее эффективно достигать целей организации. Так как ресурсы ограничены, то все заявки и потребности различных подразделений, групп и отдельных сотрудников не могут быть удовлетворены, а это основание для возникновения конфликта.

2.Взаимозависимость задач. Такой вид конфликта возникает там, где отдельный человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например: снижение показателей в работе спортивной школы мо-

123

жет быть связано с неспособностью ремонтной службы во время отремонтировать помещения или спортивные сооружения.

3.Различие в целях. Специализация в рамках организации и появление отдельных подразделений со своими приоритетными целями и задачами могут создать почву для конфликта. Так реализация целей какого подразделения будет происходить в первую очередь, каким образом должны оцениваться достижения разных подразделений и т.д.

4.Различия в представлениях и ценностях. Представление о ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Люди могут рассматривать только те взгляды и альтернативы, которые благоприятны для их группы или для них лично.

5.Различие в жизненном опыте и манере поведения. Эти различия так же могут повлиять на возникновение и развитие конфликта. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, манере поведения и т.д. ухудшают возможность взаимопонимания.

6.Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации, отсутствие своевременной обратной связи и т.д. Одна из распространенных проблем передачи информации, вызывающая конфликт – это отсутствие однозначных критериев качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений.

Источниками межличностного конфликта Веттен и Камерон считают:

1.Индивидуальные различия. Каждый человек является уникальным, со своим воспитанием, традициями, ценностями и т.д. Разногласия, возникающие из-за различий, часто приобретают эмоциональную окраску.

2.Дефицит информации. Конфликт возникает из-за коммуникационных нарушений в организации. Участники конфликта обладают разной информацией, не полной или не достоверной.

3.Несовместимость ролей. В современных многофункциональных организациях задачи и функции менеджеров являются взаимозависимыми, однако их личные роли могут оказаться несовместимыми. Например функции менеджера по производству и менеджера по продажам взаимозависимы, однако роль менеджера по производству состоит в том, чтобы сократить затраты, а менеджера по продажам в увеличении дохода.

4.Стресс, обусловленный окружающей средой. Любой тип конфликта может активизироваться в условиях окружающей обстановки, вызывающей стресс: нехватка или активное деление ресурсов, высокая конкуренция, внутренняя реорганизация и т.д.

Для анализа противной стороны межличностного конфликта необходимо определить один из пяти типов ее реакции: применение силы (высокая настойчивость и отсутствие склонности к сотрудничеству); приспособление (низкая настойчивость, склонность к сотрудничеству); избежание (низкая настойчивость, низкая склонность к сотрудничеству); компромисс (средняя настойчи-

124

вость и склонность к сотрудничеству); сотрудничество (высокий уровень настойчивости и высокая склонность к сотрудничеству).

Модель процесса конфликта стандартно включает в себя следующие эта-

пы:

1. Анализ управленческой ситуации.

2.Выявление источников разрешения конфликта.

3.Возможность разрастания конфликта.

4.Реакция на ситуацию.

5.Управление конфликтом.

6.Функциональные и дисфункциональные последствия.

Одним из распространенных источников внутриличностного конфликта является конфликты целей, которые можно объединить в три группы:

1.Конфликт «стремление – стремление». Работник ориентирован на достижение двух и более положительных целей, которые являются взаимоисключающими, следовательно, ему нужно сделать выбор.

2.Конфликт «стремление – избежание». Работник одновременно мотивирован и на достижение и на избежание цели. Цели организации имеют для работников как положительные, так и отрицательные аспекты. Например: менеджеры разработали план стратегического планирования, в котором уверены, но в процессе его реализации выясняется, что отрицательные последствия значительнее, чем предполагалось на стадии разработки.

3.Конфликт «избежание – избежание». Работник мотивирован избежать две и более целей, которые при этом являются взаимоисключающими. Конфликт бывает легко разрешить, когда работник, столкнувшись с отрицательными целями, может не выбрать не одну. Бывают ситуации, когда выбора не избежать. Например: работник ненавидит своего начальника, но не хочет стать безработным, это может привести к высокой степени неудовлетворенности.

Конфликт ролей и неопределенности тесно связан с представлениями об обязательных элементах поведения и связанных с ними ожиданиях. Человек в обществе выполняет множество ролей, которые могут конфликтовать между собой.

Может возникнуть конфликт между человеком и конкретной ролью, конфликт личности с содержанием роли. Внутриролевой конфликт, когда возникает противоречие между представлениями о том, как следует исполнять эту роль. Межролевой конфликт возникает из-за противоречий между требованиями двух и более ролей, которые работник должен исполнять одновременно.

Управление конфликтом: структурные и межличностные методы.

Стратегии разрешения межличностного конфликта связаны с каждой из категорий ответных реакций: применение силы, приспособление, компромисс, избежание, сотрудничество. В большинстве случаев разрешение конфликта базируется на стратегиях, которые можно выделить на основе модели Томаса-

125

Килмена. Рассмотрим основные стратегии: «проигрышпроигрыш», «выигрыш

–выигрыш», «выигрыш – проигрыш».

Впервом случае («проигрыш – проигрыш) проигрывают обе стороны. Эта стратегия может принимать различные формы: компромисс, занятие промежуточной позиции в споре, попытка расплатиться с одной из конфликтующих сторон, привлечение третьего лица, использование бюрократических правил. Все четыре подхода приводят обе стороны к проигрышу. Вторая стратегия («выигрыш – выигрыш) для разрешения конфликта с человеческой и организационной точки зрения самая лучшая. Она базируется на стиле сотрудничества. Третья стратегия («выигрыш – проигрыш») предполагает, что стороны направляют силы друг против друга и взаимодействие происходит в ситуации победы и поражения.

Рассматривая уровень межгруппового конфликта можно выделить следующие характеристики конфликтующих групп: четкое разграничение на «мы» и «они»; сплоченность внутри группы; сокращение общения между конфликтующими группами и т.д. Стратегии, которые можно использовать для снижения конфликта можно разделить на четыре группы:

1. Избежание (направлена на то, чтобы не позволить конфликту проявиться);

2. Диффузия (направлена на дезактивацию конфликта, снижение эмоциональной напряженности, сглаживание);

3. Сдерживание (допускается проявление конфликта, но при этом тщательно обсуждаются причины и методы разрешения конфликта, однако переговоры ведутся в установленных рамках);

4. Очная ставка (открыто вскрываются все проблемы и конфликтующие стороны немедленно начинают их рассматривать взаимодействую друг с другом в духе сотрудничества).

К организации можно выделить четыре классических организационных или структурных конфликтов:

● связанные с иерархией; ● между функциональными подразделениями;

● формальных и неформальных организаций; ● между штабным и линейным персоналом.

Вкачестве методов разрешения подобных конфликтов часто используют следующие: передача конкретных полномочий каждому лицу с соответствующим разъяснением требований к работе; использование системы вознаграждения; координационные и интеграционные механизмы.

Виды стресса и управление стрессом.

Различного рода конфликты являются причиной негативного стресса на рабочем месте, который приводит к снижению производительности, ухудшению отношений в коллективе, снижению удовлетворенности трудом и отношениями с людьми. Стресс обычно воспринимается как отрицательное явление.

126

Однако существует и положительный стресс, вызванный приятными событиями (повышение по службе, праздник, отпуск и т.д.) Такой вид стресса называется «ю-стресс». Иванцевич и Маттессон определяют стресс как «адаптивнаю реакцию, опосредованную индивидуальными различиями и/ или психологическими процессами, которая является ответом на любое внешнее воздействие, ситуацию или событие, которые предъявляют к человеку повышенные требования психологического и/или физического характера».

К основным причинам, которые вызывают стресс на рабочем месте отно-

сятся:

1.Факторы стресса вне организации: изменения в обществе, изменение в семье, переезд на новое место и т.д.

2.Факторы стресса, связанные с организацией: политика и стратегия администрации, организационная структура, организационный процесс, рабочие условия и т.д.

3.Групповые факторы стресса: отсутствие групповой сплоченности и взаимной поддержки, наличие внутриличностных, межличностных м внутригрупповых конфликтов и т.д.

4.Индивидуальные факторы стресса, связанные с личностью работника. К основным способам борьбы со стрессом можно отнести индивидуаль-

ные и организационные методы. Индивидуальные методы: физические упражнения, снятие напряжения, самоконтроль поведения, когнитивная терапия. К способам борьбы со стрессом в организации относятся: создание в организации атмосферы взаимной поддержки, обогащение содержания работы, смягчение конфликтов и прояснение организационных ролей, планирование карьеры работников и т.д.

Вопросы:

1. Что такое конфликты в организации? Какие вы знаете типы конфлик-

тов?

2.Какие источники возникновения конфликтов вы знаете?

3.Каким образом управлять внутриличностным конфликтом с использованием модели фрустрации?

4.Стили управления межличностными конфликтами?

5 . Методы управления организационными конфликтами?

6. Какие вы знаете индивидуальные и организационные методы борьбы со стрессом на рабочем месте?

Основная литература:

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Гардарики,

2004.

2. Гибсон Дж.Л. Организация: поведение, структура и процессы: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000

127

3. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: учеб.-практ. пособие/ Пер. с англ. – Мн.: Новое знание, 2003.

4.Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: МНФРА-М, 1999.

5.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Де-

ло, 2002.

6.Ньюстром ДЖ. В., Девис К. Организационное поведение. СПб: Питер,

2000.

Дополнительная литература:

1.Карлеф Б., Левингсон Ф.Х. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели. Спб.: Стокгольмская школа экономики, 2007.

2.Коротков Э. Концепция менеджмента. М.: Дека, 2003

3.Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. 17-ти модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 9.- М.: ИНФРА-М, 2000.

4.Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение, 8-е издание./Пер. с англ. под ред Е.Г. Молл. – СПб.: Питер, 2004.

Тема 2.4. Управление коммуникациями. Коммуникационные технологии.

Сущность коммуникации. Коммуникационный процесс: элементы и этапы. Межличностные и организационные коммуникации.

Организация без коммуникаций существовать не может, поэтому сложно переоценить важность коммуникаций в процессе управления. Все, что делают менеджеры для достижения целей организации, требует эффективного обмена информацией. Существуют исследования, которые показывают, что менеджеры тратят на коммуникации от 50 до 90% своего рабочего времени и это правильно. Неэффективно простроенные коммуникационные процессы, как внутри организации, так и при контактах с внешней средой приводят к тому, что работники плохо знают, что им делать, менеджеры не могут своевременно отдать указания, потребители вовремя не получают желаемого и т.д. Особенное значения приобретают коммуникации в условиях рыночной экономики, существует понятие «рыночные коммуникации», направленность которых повышение эффективности деятельности организации в условиях конкуренции.

Остановимся на базовой схеме процесса коммуникации - рисунок 2.4.1. - и современной терминологии в области коммуникационных отношениях более подробно.

Одно из наиболее известных общих определений представлено в работе «Основы менеджмента» авторов М.Х Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури. Коммуникация – обмен информацией и смыслом между двумя и более людьми.

128

Тема 2.4. Управление коммуникациями. Коммуникационные технологии.

Рис 2.4.1. Схема двусторонней коммуникации

Известные ученые в области отечественной школы менеджмента О.С. Виханский и А.И. Наумов формулирую определение этого понятия следующим образом: передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Существует множество различных модификаций определения этого понятия в зависимости от специфики области исследования. Так в маркетинге коммуникации – это процесс передачи обращения от производителя к потребителю с целью представить товар или услуги компании в привлекательном для целевой аудитории свете.

Классики в области организационного поведения Дж. В. Ньюстром и К. Девис дают следующее определение, которое мы будем считать основным в рамках нашего курса. Коммуникация – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей идей, фактов, мнений, чувств и ценностей.

Вкоммуникационном процессе всегда участвуют две стороны: отправитель информации и получатель. Эффективные коммуникации это не просто обмен информацией, необходимо добиться понимания точного смысла передаваемой информации и грамотной ответной реакции.

Вбытовом обиходе часто путают такие понятия, как коммуникабельность

икоммуникационность. Коммуникабельный менеджер - это человек, который, как правило, имеет следующие качества:

общительность; эмпатия;

129

психологический тип экстраверта и т.д.

Коммуникативный менеджер умеет организовать эффективный поток информации необходимой для принятия управленческого решения (неважно кто собирает эту информацию).

Этапы коммуникационного процесса между отправителем и получателем информации:

формулирование смысла сообщения кодирование информации (можно закодировать в письменном виде с

помощью слов, цифры, устная речь, телодвижение и т.д.) выбор канала сообщения передача информации

прием информации и декодирование.

Эффективный коммуникационный процесс обязательно должен включать в себя обратную связь от получателя информации к отправителю, иначе невозможно определить возник ли между ними «мост взаимопонимания».

Коммуникативные шумы и препятствия на пути коммуникаций.

На каждом этапе коммуникационного процесса возникает понятие «коммуникационный шум».

Шум – это искажение переданной информации на каждом этапе коммуникационного процесса

Физический шум (прежде всего, плохие условия общения); Недостаток компетентности в обсуждаемой области

Культурологический шум (незнание особенностей национальной или профессиональной культуры)

Плохое знание языка Ментальные фильтры (заранее сформировавшиеся установки и убеж-

дения)

Эмоциональные фильтры (связаны с эмоциональным участников состоянием в момент общения)

Можно выделить основные препятствия (барьеры) на пути коммуника-

ций.

1.Личностные барьеры – это коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей, неумением слушать собеседника. Часто они связаны с разницей в образовании, социальном положении, культурном уровне и т.д. К личностным барьерам относится и психологическая дистанция – чувство эмоциональной несовместимости людей.

2.Физические барьеры представляют собой коммуникативные помехи в материальной среде: расстояние, стены, статические помехи и т.д. Участники стремятся преодолевать такие барьеры. Методы управления экологией позволяют преобразовать некоторые физические барьеры в позитивные коммуникационные факторы.

130