Организационное поведение

Управление изменениями в свою очередь - это управление целенаправленным нарушением устоявшихся механизмов и процессов, это деятельность по обоснованию и реализации мер по трансформации различных сфер деятельности организации или ее составляющих. Кроме того, управление изменениями - это попытка одного человека или группы людей вмешаться в поведение другого/других. И положительная результативность изменений во многом связана с учетом психологических особенностей и факторов, применением психологических методов наряду с организационными.

Кроме того, по сравнению с регулярным менеджментом, управление изменениями характеризуется более высоким уровнем неопределенности конечных результатов и более высокой зависимостью данных результатов от поведения индивидов и групп в организации.

Причины и природа изменений в организации.

Необходимость реализации изменений в организации обусловлена зависимостью деятельности от различных факторов прямого и косвенного окружения, тем, что любая организация успешно существует до тех пор, пока адекватно отвечает на изменяющиеся требования внешней среды.

Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей организации. Так кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому, необходимы срочные меры, иначе, предприятие будет вынуждено уйти с рынка.

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния значимых показателей от запланированного уровня (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т.д.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, организации производства, инвестиционной или кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Положение компании в данный момент может казаться вполне удовлетворительным, однако происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней, или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации).

Природа организационных изменений такова, что в какой бы сфере функционирования компании они не реализовывались, они неизбежно затрагивают деятельность сотрудников и не могут быть успешно реализованы без большего или меньшего изменения организационного поведения работников различных уровней.

151

Виды организационных изменений.

Существует достаточно большое количество классификаций организационных изменений. Как одну из наиболее детализированных можно выделить следующую типологию.

-Изменения в основной структуре - характере и уровне деловой активности, правовой структуре, собственности, источниках финансирования, а также международных операции, слияния, поглощения, совместные предприятия

-Изменения в задачах и деятельности - ассортименте продукции и наборе оказываемых услуг, рынках, клиентах и поставщиках.

-Изменения в применяемой технологии - оборудовании, материалах и энергии, технологических процессах.

-Изменения в управленческих процессах и структурах - внутренней организации, трудовых процессах и процессах принятия решений, информационной системе.

-Изменения в организационной культуре - ценностях, традициях, неформальных отношениях, мотивах, стиле руководства.

-Изменения в людях – в руководящем и служебном персонале, их компетентности, отношении, мотивации, поведении и эффективности в работе.

-Изменения в результативности работы организации - финансовых, экономических показателях, социальных параметрах деятельности, изменения в престиже/имидже организации в деловых кругах и в обществе.

Подходы к реализации организационных изменений.

Рассмотрим подходы к реализации организационных изменений, различающиеся по поведению руководителя и степени вовлечения персонала, затрагиваемого изменениями (см. таблицу 3.2.1):

Таблица 3.2.1 Сравнительные характеристики различных подходов к реализации орга-

низационных изменений

1. Силовой подход Все решения о необходимости, содержании, методах и процедуре реали-

зации изменения и показателях успешности принимаются на «самом верху» единолично руководителем или небольшой группой представителей высшего

153

менеджмента без учета мнения и представлений работников, чья деятельность будет затронута. Методы реализации изменения являются, прежде всего, административными, активно используется наказание, тип стратегий влияния - возмездие (принуждение и запугивание). К использованию данного подхода наиболее склонны руководители авторитарного типа ( или указывающего, по типологии Херсея и Браншара).

Применение силового подхода может иметь два возможных результата реализуемых изменений:

-Соглашение персонала (под давлением) с изменениями.

-Сопротивление персонала изменениям, приводящее зачастую не только

кнедостижению целей изменения, но и к ухудшению базовых показателей функционирования компании.

Этот подход может использоваться в условиях кризиса ликвидности или других ситуациях, когда для существования организации жизненно необходима быстрая трансформация. Однако следует помнить, что применение силового подхода вызывает сопротивление, негативно влияет на инновационный потенциал организации, инициативность работников, уровень доверия к руководству и общий климат компании.

2. Сбытовой подход Сущность данного подхода заключается в том, что руководитель, как

инициатор идеи изменения, «продает» ее тем сотрудникам организации, чья деятельность подвергнется модификации, т.е. прилагает усилия к тому, чтобы убедить их в целесообразности как самого новшества, так и способов его внедрения. Тип стратегий влияния, используемый в данном подходе - обоснование. К применению данного подхода наиболее склонны руководители убеждающего типа по Херсею и Браншару. Успешность сбытового подхода во многом зависит от способности руководителя понимать специфику деятельности работников, на которых сфокусировано изменение, его умения объяснять и убеждать без использования административного давления. Нередко в рамках сбытового подхода реализации организационных изменение применяются образовательные программы различных типов.

Сбытовой подход характеризуется меньшей вероятностью возникновения сопротивления по сравнению с силовым, несколько большими затратами времени на внедрение изменения, нейтральным воздействием на инновационный климат организации.

3. Экспертный подход В рамках данного подхода руководитель определяет общие контуры из-

менения, а сотрудники - будущие пользователи выступают в качестве экспертов, специалистов, наполняющих данные контуры конкретным содержанием. Принцип данного подхода: «поле лучше знает тот, кто на нем работает». При помощи специальных процедур: проблемных совещаний, мозговых штурмов, интервью и т.д. - работники вовлекаются в разработку содержания инновации и методов ее внедрения. Использование экспертного подхода требует достаточно

154

высокого уровня, как квалификации работников, так и лояльности к их к организации, уровня доверия к руководству и коллегам. К применению данного подхода наиболее склонны руководители участвующего типа по Херсею и Браншару. Успешность экспертного подхода во многом зависит от способности руководителя использовать потребности сотрудников к признанию и достижениям, умения организовать диалог, обмен мнениями, сформировать атмосферу сотрудничества.

Экспертный подход характеризуется еще меньшей вероятностью возникновения сопротивления по сравнению со сбытовым, дальнейшим увеличением затрат времени на внедрение изменения, повышением инновационного климата организации.

4. Подход организационного развития Чтобы выработать в организации полноценную готовность к восприятию

перемен, руководство должно предусмотреть способность к такой восприимчивости в самом построении организации. Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников.

Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.

Более подробно организационное развитие будет рассмотрено в теме 3.3. Выбор конкретного подхода определяется такими факторами как тип из-

менения, специфика ситуации, особенности стиля управления, сложившегося в организации, предыдущий опыт реализации изменений в организации, характеристики организационной культуры. Однако большинство исследователей отмечает, что для организаций, стремящихся поддерживать высокие темпы развития в долгосрочной перспективе, актуальной является ориентация на подход организационного развития.

Индивидуальное и организационное сопротивление изменениям: сущность, причины, проявление и способы преодоления.

Значительная часть организационных изменений не обеспечивает достижения запланированных результатов, и основной причиной этого является сопротивление изменениям.

Сопротивление изменениям представляет собой противодействие трансформационным идеям и процессам. Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного неприятия перемен, выражающегося в виде откладывания начала работ, затягивания сроков исполнения заданий, связанных с изменениями, абсентеизма, снижения

155

производительности или желания перейти на другую работу, так и в активной форме: в виде открытых выступлений против изменения, например, саботаж, забастовки, явное уклонение от внедрения новшеств.

В основе индивидуального и организационного сопротивления лежат соответственно личные и организационные барьеры.

К личным барьерам относятся:

•страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

•потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

•отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

•угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

•невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

•недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

К организационным барьерам относятся:

•инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

•взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;

•сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";

•прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

•сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Помимо этого можно выделить следующие причины вызывающие сопротивление сотрудников и систем.

•Отсутствие убежденности в необходимости изменений. Если люди недостаточно информированы, а цель перестройки не объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее - как бесполезные и досадные.

•Недовольство переменами, насаждаемыми сверху. Обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами, когда они не могут высказать своего мнения.

•Страх перед неизвестностью. Обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему.

•Нежелание иметь дело с непопулярными проблемами. Руководители и другие лица часто стараются избежать неприятной реальности и непопулярных действий, даже если понимают, что не смогут делать этого всегда.

•Нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений. После организационных изменений установленный и хорошо отработанный порядок и навыки труда могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения -

156

трансформироваться или разрушиться, что может привести к разочарованию.

• Отсутствие уважения и доверия к лицу, содействующему осуществлению изменений. Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым руководителем, которому они не доверяют или не уважают, или внешним лицом, компетенция и мотивы которого неизвестны.

В настоящее время классическими способами преодоления сопротивления являются тактики обобщенные Коттером, Шлезингером и Сате и представленные в таблице 3.2.2.

Каждая тактика имеет свои преимущества и недостатки, что требует от руководителя точной оценки ситуации при выборе способа влияния в каждом конкретном случае.

Отношение персонала к изменениям.

Однако тезис что изменения всегда вызывают сопротивление персонала,

157

является в корне неверным.

Следует отметить, что возможны различные реакции сотрудников на планируемые и реализуемые изменения.

Активное принятие изменения: позитивное отношение к изменению и активное участие в его реализации. В основе формирования данной реакции могут лежать следующие основания.

•Необходимость изменения выражена изначально. Прежде всего, это касается ситуаций, когда кризис в организации является явным и осознаваемым работниками.

•Изменение предоставляет возможность реализации личных целей.

•Развитое чувство долга и высокая лояльность к организации.

Пассивное принятие изменения: следование мнению большинства, зачастую без осознания целей и задач изменения. Данная реакция может сформироваться на основе следующих факторов.

•Установка на следование мнению всего коллектива, особенно в условиях, когда у конкретного работника по каким -либо причинам не сформировалось определенного индивидуального мнения.

•Познавательный интерес к содержательной составляющей изменения. Пассивное непринятие изменения: выжидание и пристальное изучение

отрицательных сторон процесса реализации изменения. Формирование этой реакции связано, прежде всего, с нежеланием человека выходить из комфортной зоны, т.е. привычного, устоявшегося образа действий. Причинами этой реакции являются перечисленные ниже мотивы.

•Полная удовлетворенность содержанием, условиями и оплатой труда.

•Нежелание терпеть неудобства и различного рода напряжения в процессе изменения.

Активное непринятие изменения: противодействие процессу изменений посредством выступлений и действий. Данная реакция формируется на основании следующих причин.

•Изменение ролевого статуса в структуре функциональных отношений

•Изменение содержание труда и связанная с ним перестройка знаний, умений и навыков

•Конфликтные отношения в коллективе, а также системе руководительподчиненный

Сопротивление изменениям формируется на основе реакции пассивного и активного непринятия изменений.

Модель Кублер-Росс.

Для понимания процесса формирования отношения человека к изменениям разработано достаточно много моделей и подходов. Одной из популярных теорий является психодинамический подход к изменениям разработанный Элизабет Кублер-Росс (1969) на основании наблюдений за смертельно больными пациентами. Далее эта модель была модифицирована как для анализа эмоцио-

158

нального состояния и поведения индивидов, переживающих различные изменения, так и анализа действий групп и организаций. Один из вариантов модифицированной модели представлен на рисунке 3.2.1.

Уровень эмоциональной реакции

Злость

Интеграция

Экспериментирование

Время

Рис. 3.2.1. Кривая динамики реакции на изменения

Основные этапы динамики реакции человека на изменения следующие:

•Шок - эмоциональная опустошенность от полученной информации об изменениях, недоверие и непонимание.

•Отрицание - нежелание принимать факты, поиск аргументов в пользу того, что «ничего не происходит и все еще образуется».

•Злость – человек испытывает гнев и раздражение, по поводу себя, ситуации, других людей, например, руководителей, которые «все это затеяли».

•Торговля – попытка предотвратить неизбежное, «выбить» отсрочку или особые условия.

•Депрессия – апатия, чувство бессмысленности всех действий, отсутствие идей и энергии для деятельности.

•Экспериментирование – опробование новых способов поведения в изменившихся условиях.

•Интеграция – включение наиболее успешных моделей поведения в регулярную деятельность.

Конечно, продолжительность и интенсивность каждого этапа зависят от содержания изменения, психологических особенностей личности и поведения окружающих людей. Данная модель, при определенных допущениях, подходит

идля описания поведения организаций в условиях изменения факторов, существенно влияющих на эффективность функционирования.

159

Формирование готовности к изменениям.

Для предотвращения возникновения сопротивления изменениям и ускорения процессов интеграции нового в поведение индивида необходима система мер по формированию готовности персонала к изменениям. Готовность к изменениям включает в себя:

•осознание производственной и экономической необходимости осуществления изменения для организации;

•осознание личностной значимости изменения;

•осознание значимости изменения для коллектива (особенно первично-

го);

•осознание способа личного включения в процесс реализации изменения. Формирование готовности может быть обеспечено за счет организации

участия коллектива в обсуждении планируемых изменений, еще более эффективным является делегирование сотрудникам и рабочим группам ряда работ по подготовке изменений. Наиболее действенным методом формирования готовности является создание условий для проявления работниками инициативы по разработке идей и использование предложений работников в практике.

Большое влияние на формирование готовности персонала к изменениям оказывает подбор руководителей проектов. Данные руководители должны обладать:

•сформированной личной готовностью к изменению;

•высокоразвитой способность к самообучению и освоению нового;

•развитой способностью обучать других;

•развитой наблюдательностью;

•авторитетом в коллективе.

Не менее важен для выработки готовности к изменениям подбор стимулов, применяемых для формирования и закрепления нового поведения, приемов работы и т.д. Система стимулов должна включать в себя, прежде всего, инструменты положительного подкрепления, при особой роли морального стимулирования и мотивации содержанием труда.

Анализ поля сил Левина.

Для предотвращения появления сопротивления и повышения эффективности управления изменениями в целом можно использовать метод анализа поля сил (force field analysis), предложенный Куртом Левиным (рисунок 3.2.2).

Сущность метода заключается в том, что до начала процесса реализации изменений необходимо провести диагностику потенциала движущих сил изменений и сил сопротивления. Основополагающий принцип – для осуществления изменения движущие силы должны превосходить силы сопротивления. То есть, если в ходе проведения анализа поля сил выявляется превышение сил сопротивления, то необходимо заранее предусмотреть дополнительные меры по усилению движущих сил и/или ослаблению противодействующих сил.

160