Организационное поведение

Это приводит к неполноте системы оценки. Самый верный путь ухудшения финансовых показателей – это сосредоточиться только на них. Современные системы оценки должны учитывать мотивы не только собственников, но и персонала и потребителей. Удовлетворѐнность потребителя и удовлетворѐнность работой приносят финансовые выгоды. Заинтересованные группы вознаграждают друг друга, если отношения между ними правильно построены.

7. Эпизодический характер оценки.

Оценка результатов в контексте определения искомой меры вознаграждения должно быть стратегией организации, еѐ «образом жизни» и совершаться непрерывно. Оценка в статике не стимулирует необходимые причинноследственные связи в системе «развитие организации» потому что не в состоянии их зафиксировать.

В силу слабосистемности результата труда в нашей интерпретации, проектировать его возможно в рамках методологии VISION или сценарной методологии.

Процедура аттестации в свете вышеизложенного должна проектировать в рамках «живой» методологии.

Системы экономического стимулирования

Следует различать стимулы и вознаграждения. Первые нацелены на будущее, а вторые – ретроспективны.

Экономические2 стимулы относятся к прямой мотивации и побуждают людей достигать цель, улучшать показатели работы, расширять компетенции и навыки благодаря концентрации усилий на важных сторонах деятельности.

Экономическое вознаграждение – это косвенное стимулирование, обеспечивает признание достижений людей (достижение цели, уровня компетенций и навыков, превышение ожидаемых показателей деятельности).

Существуют модели экономического стимулирования ориентированные

на:

1.показатели работы PRP (Performance – Related Pay);

2.компетентность;

3.навыки;

4.трудовой вклад.

Также различают модели индивидуальной и групповой оплаты.

Индивидуальная оплата по показателям работы заключается в допла-

те к базовой зарплате, получаемой после оценки показателей его деятельности. Рассчитывается в рамках соответствующего уровня дохода и категории деятельности. Лимит доплаты зависит от рейтинга показателей работы. На основе

2 Грамотно употребить термин финансовые стимулы, но общепринято называть их экономическими или материальными.

61

оценки составляется матрица оплаты. Уровень доплаты со временем будет снижаться в рамках данного вида дохода и категории работ.

Данная система в определѐнной мере реализует взаимосвязь результатов и стимулов, результатов и вознаграждения; передаѐт работникам послание о желательных для организации параметрах деятельности; обеспечивает справедливость вознаграждения; обеспечивает осязаемость вознаграждения и признания достижений.

Недостатки PRP, на основе исследований практики применения М. Армстронгом и А. Бароном3 заключаются в том, что:

1.Она не является гарантированным стимулом;

2.Она должна быть основана на той или иной форме оценки результативности работы, как правило, на рейтинге, но создать реалистичные мерки для результативности может оказаться нелегко. При неоправданно высоком внимании к личной работе пострадает работа группы.

3.РRР может привести к тому, что зарплата будет расти быстрее, чем эффективность работы (так называемый drift). Иными словами, она нерентабельна.

4.Хорошо управлять схемами РRР сложно. Они опираются на управление по целям или управление по ценностям, которых у организации может не быть.

5.РRР может угнетать работу в команде ввиду своей индивидуалистической сути.

6.РRР может стать причиной низкорезультативной работы, поскольку люди концентрируются на достижении количественных целей.

7.РRР может привести к ―краткосрочности‖ - погоне за сиюминутными результатами, в отличие от внимательного отношения к достижению долгосрочных стратегических целей.

Эти недостатки могут казаться внушительными, однако по-прежнему остается фактом, что во многих организациях, по результатам исследования IPD в 1998 году, считается, что преимущества РRР во много раз превосходят ожидаемые недостатки.

Следовательно, условием установки или принятия решения о сохранении системы РRР являются оценка возможностей преодолеть вышеозначенные недостатки системы вознаграждения.

Врамках данной системы применяется не только механистический подход, но и так называемый целостный - подразумевает общий взгляд на показатели работы данного работника, его компетентность, вклад, и принятие решения о соответствующей надбавке к зарплате или премии, которые должным образом отражали бы результаты этого обзора.

3 Армстронг М., Барон А. Performance management. – М.:HIPPO, 2005

62

Пересмотры оплаты отдельных работников обычно проводятся в разное время с проверкой показателей деятельности во избежание предубеждѐнности к пересмотрам.

Результаты пересмотра управления показателями деятельности оказывают влияние на доплате, премии.

Система PRP эффективна в сочетании с нефинансовым стимулированием и вознаграждением. Может быть как системой стимулирования, так и системой вознаграждения в зависимости от метода еѐ реализации.

Групповая система вознаграждения за результаты работы заключает-

ся в вознаграждении команд или групп, выполняющих взаимосвязанную работу. Имеет вид бонуса, который делится между членами группы в соответствии с базовым уровнем зарплаты, или поровну (редко), или в зависимости от компетентности или навыков.

Преимущества такой системы заключаются в поощрении сотрудничества; понимания цели и приоритетов команды; гибкости работы внутри группы; комплексности подготовки; использовать энергию группы для стимулирования нерезультативных работников.

К условиям применимости следует отнести наличие: коллективных форм организации трудового процесса; сплочѐнных и зрелых команд; приемлемых способов измерения и оценки результативности команды.

Основным недостатком группового вознаграждения является усиление давления внутригрупповых норм на отдельного работника, усиление роли лидера группы, что при наличии противоречивых норм или высокой степени структурированности (формализованности) организации не всегда желательно.

Целостные системы вознаграждения Подход, основанный на оценке трудового вклада (Д. Брауна) пред-

ставляет собой смешанную модель на основе РRР и компетентностной моделей. Определяются уровни компетенции и компетенция оценивается в сравнении с этими уровнями не просто путем наблюдения за поведением, а путем

анализа влияния, оказываемого поведением на достижение результатов и соответствие требуемым стандартам результативности работы.

В контексте управления результативностью работы и вознаграждением вклад является более общей концепцией, Оценивает значимость роли в настоящем и будущем и уравновешивает факторы оплаты труда в контексте общеорганизационных стандартов.

Существует две системы реализации данного подхода:

1.Аналитический подход к поведению: сбор информации о результатах

икомпетенциях отдельных работников, вклад определяется как обобщение результата и компетенции. Затем – сравнение вклада работников аналогичных ролей, определения на этой основе уровня вклада и принятие решения о пересмотре вознаграждения.

63

Выбор конкретной системы вознаграждения работников является важным управленческим решением, поскольку во многом определяет поведение людей в организации и соответственно влияет на ее эффективность и конкурентоспособность.

Вопросы:

1.Охарактеризуйте роль денег в современных мотивационных теориях: справедливости, ожидания, побуждения, атрибуции, содержательных.

2.Охарактеризуйте механизм воздействия на трудовое поведение систем вознаграждений, ориентированных на результат.

3.Опишите подходы к количественной оценке результата труда. Показатели результата труда.

4.Опишите отличия стимулов и вознаграждений. Особенности комбинации стимулов и вознаграждений в современных системах Преимущества групповой и индивидуальной систем стимулирования.

5.Опишите ключевые факторы при определении уровня оплаты и изменений в оплате в рамках целостной модели стимулирования.

6.В чем заключаются недостатки целостного подхода к стимулированию по результатам труда.

Вопросы:

1.Сравните различные подходы к изучению групповой динамики.

2.Опишите основные групповые роли, использую различные классификации. Приведите примеры из практики.

3.Охарактеризуйте отличия рабочей команды от рабочей группы.

4.Охарактеризуйте факторы эффективности команд.

5.Определите цели применения социометрических методик.

Основная литература

1. Ньюстром Дж. В., Кейт Дэвис. Организационное поведение. – СПб.:

Питер, 2001.

65

2.Армстронг М. Практикум управления человеческими ресурсами. – СПб: ПИТЕР, 2007

3.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Де-

ло, 2002. 7

Дополнительная литература:

1.Армстронг М., Барон А. Performance management. – М.:HIPPO, 2005

2.Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб: ПИТЕР, 2002

3.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. – М.: Экзамен, 2003

4.Малоун Т.У. Труд в новом столетии. - М.: ОЛИМП-БИЗНЕС, 2006

Тема 1.6. Группы в организации: сущность, классификации, факторы эффективного функционирования.

Понятие группы.

Для эффективного управления организацией менеджеру необходимо понимать социальную структуру организации и особенности различных видов групп, в которые объединяются люди.

Группа (Марвин Шоу) – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких малых групп. Большая часть жизни человека протекает в малых группах: в семье, игровых компаниях сверстников, учебных и трудовых коллективах, соседских, приятельских и дружеских общностях. Именно в малых группах происходит формирование личности, проявляются ее качества, поэтому личность нельзя изучать вне группы. Через малые группы осуществляются связи личности с обществом: группа трансформирует воздействие общества на личность, личность воздействует на общество сильнее, если за ней стоит группа. Проблемы формирования и развития малых групп, групповых методов обучения, тренинга, совместной трудовой деятельности и руководства деятельностью малых групп традиционно являются одним из главных направлений приложения теории и методов социальной психологии в практике.

Выделение малых групп как специфических человеческих общностей (в отличие от больших групп) предполагает решение вопроса о количественных границах малой группы. Количественные признаки малой группы - ее нижние и верхние границы определяются качественными признаками малой группы, основными из которых являются:

• контактность — возможность каждого члена группы регулярно общаться друг с другом, воспринимать и оценивать друг друга, обмениваться информацией, взаимными оценками и воздействиями;

66

• целостность — социальная и психологическая общность индивидов, входящих в группу, позволяющая воспринимать их как единое целое.

За нижнюю границу размеров малой группы большинство специалистов принимает три человека, поскольку в группе из двух человек — диаде — групповые социально-психологические феномены протекают особым образом. Верхняя граница малой группы определяется ее качественными признаками и обычно не превышает 20-30 человек. Оптимальный размер малой группы зависит от характера выполняемой совместной деятельности и находится в пределах 5—12 человек. В меньших по размеру группах скорее возникает эффект пресыщения, группы большего размера легче распадаются на более мелкие микрогруппы, в рамках которых индивиды связаны более тесными контактами. В этой связи принято выделять группы первичные, то есть наименьшие по размеру и далее не делимые общности, и вторичные группы, формально представляющие собой единые общности, но включающие в себя несколько первичных групп.

Виды групп в организации: формальные и неформальные, функциональные, целевые, референтные, номинальные.

Классификация групп осуществляется по нескольким основаниям:

а) по признаку ведущей совместной деятельности: производственные, управленческие, учебные, спортивные, семейные и т. п.;

б) По времени существования выделяются группы временные, в рамках которых объединение индивидов ограничено во времени (например, участники групповой дискуссии или соседи по купе в поезде), и стабильные, относительное постоянство существования которых определяется их предназначением и долговременными целями функционирования (семья, трудовые и учебные группы).;

в) В зависимости от степени произвольности решения индивидом вопроса о вхождении в ту или иную группу, участии в ее жизнедеятельности и уходе из нее группы делятся на открытые и закрытые;

г) по признаку цели существования:

•целевые группы. Они созданы для достижения определенной цели. Например, группа, работающая над общим проектом, может распасться после его завершения или приступить к работе над новым;

•функциональные группы могут быть многоцелевыми, они ориентированы на долговременное выполнение определенной функции;

•группы по интересам могут возникать не только на основе общих хобби

иувлечений, например группы альпинистов или коллекционеров, но и на основе стремления к усовершенствованию методов и средств производства, к саморазвитию, повышению качества профессиональной деятельности;

•дружеские группы объединяют приятных, симпатичных, интересных друг другу людей;

67

• референтные группы - это реальные или идеальные группы, которые являются носителями эталонного поведения. С их помощью человек сравнивает свое поведение с поведением других и оценивает его.

Среди естественных малых групп наиболее важным представляется выделение групп формальных и неформальных, предложенное Э.Мэйо. Формальные группы — группы, членство и взаимоотношения в которых, носят преимущественно формальный характер, то есть определяются формальными предписаниями и договоренностями. Формальными малыми группами являются, прежде всего, первичные коллективы подразделений социальных организаций и институтов. Организационные и институциональные малые группы представляют собой элементы социальной структуры общества и создаются для удовлетворения общественных потребностей. Ведущей сферой активности и основным психологическим механизмом объединения индивидов в рамках организационных и институциональных, малых групп является совместная деятельность.

Выделяют 3 типа формальных групп:

•группа руководителя (командная) – руководитель и его непосредственные подчиненные, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Непосредственное подчинение. Ген. директор, финансовый директор, производственный директор, коммерческий директор, директор по персоналу и т. д. Финансовый директор – начальник ПЭО, начальник ФО, главный бухгалтер.

•рабочая (целевая) группа – состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. В «Тексас Инструментс» руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня.

•комитет – группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Специальный

–временная группа, сформированная для выполнения определенной цели; постоянный – перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель – совет директоров, ревизионная комиссия.

Неформальные группы — объединения людей, возникающие на основе внутренних, присущих индивидам потребностей в общении, принадлежности, понимании, симпатии и любви. Примерами неформальных малых групп являются дружеские и приятельские компании, пары любящих друг друга людей, неформальные объединения людей, связанных общими интересами, увлечениями. Формальные и неформальные группы различаются, прежде всего, по механизмам их образования и по характеру межличностных взаимоотношений. Однако, как и любая классификация, деление групп на формальные и неформальные является достаточно условным. Неформальные группы могут возни-

68

кать и функционировать в рамках формальных организаций, а группы, возникшие как неформальные, на определенном этапе могут приобретать признаки формальных групп.

Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо. Ноябрь 1924 г., завод Хоторна компании «Вестерн Электрик», город Чичеро, штат Иллинойс. Первоначальная цель – определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда – развитие теории «научного управления» (Тейлор, Гилбрет, Гантт), впоследствии привело к возникновению теории «человеческих отношений». Эксперимент проходил в 4 этапа:

1.Выявление влияния интенсивности освещения на производительность труда. Были выделены две группы рабочих: контрольная и экспериментальная. Когда увеличили освещение для эксперементальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено. Вывод: освещение на производительность труда оказывало незначительное влияние, эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля.

2.К эксперименту присоединился Э. Мэйо. Был проведен лабораторный эксперимент со сборщицами реле. Малая группа, состоящая из шести добровольцев, была изолирована от остального персонала и получала за свой труд льготную оплату. Работницам также была предоставлена большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительные перерывы

вработе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Поэтому рабочая группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Когда же вернули первоначальные условия работы, производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне. Согласно теории управления того периода, такого не должно было происходить. Был проведен опрос участниц. В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменение технических и физических условий.

3.Третий этап первоначально включал в себя план совершенствования непосредственного руководства людьми и тем самым – улучшения отношения сотрудников к своей работе. Впоследствии план перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с более чем 20 тыс. сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого работника зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива.

4.Цель - изучение влияние коллег на производительность труда сотрудника. Эксперимент был проведен на участке по производству банковской сиг-

69

нализации, предполагалось, что этот этап определит степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности труда. Исходя из предпосылок научного управления, ученые выдвинули гипотезу, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше зарабатывать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. На самом деле сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Однако, те, кто работал медленнее других, фактически все же попытались повысить свою производительность труда.

Вывод Хоторнского эксперимента: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом.

Хоторнский эффект – условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату.

Еще один важный фактор повышения производительности труда – форма контроля, во время проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно.

Великое открытие Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна. Выявились новые виды социального взаимодействия, именно непланируемая и неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной причиной роста производительности труда. Теоретики и практики управления поняли, что организация является также и социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные группы.

Таким образом, неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей (эмерджентная), которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Формальная организация создана по заранее продуманному плану, неформальная же организация скорее является реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Причины вступления в группы (формирования групп) опираются на неудовлетворенные потребности в принадлежности, помощи, защиты, общения. Их можно сгруппировать следующим образом:

1.Общие потребности в еде, безопасности, самоутверждении, автономии, творчестве и т. д.

2.Общие интересы.

3.Общие цели. Совет директоров сформирован, чтобы эффективно управлять компанией.

4.Территориальная близость.

5.Схожесть культур.

Основные характеристики неформальных организаций:

70