Организационное поведение

том (основанном на вовлечении работников в принятие управленческих решений), чем работники, ощущающие внешний контроль.

Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний контроль, более эффективны, внимательнее к подчиненным, стараются не работать на износ и при выполнении задания мыслят более стратегически. Было также обнаружено, что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организаций при формировании коалиций. В частности, сотрудники, объединяющиеся в коалицию, приписывают большее значение внутренним факторам, таким, как способности и желание, а люди, не вошедшие в коалицию, больше склонны полагаться на внешние факторы, например удачу.

Из этих исследований можно сделать практический вывод: менеджеры, испытывающие внутренний контроль, лучше менеджеров, испытывающих внешний контроль. Однако такого рода обобщения подтверждаются все же не полностью, поскольку существует ряд противоречивых фактов. Например, после одного из исследований было сделано заключение, что «идеальный» менеджер может иметь внешнюю ориентацию. Данные, полученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контролируемые извне, воспринимаются как руководители, работающие более структурированно и более тщательно анализирующие обстоятельства, нежели менеджеры, контролируемые изнутри.

Было показано, что, кроме практического применения в анализе управленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании, поведения лидера и причин плохого выполнения работы сотрудниками.

Кроме того, атрибуции связаны с организационным символизмом, который, в сущности, говорит о том, что для понимания организации, необходимо понять ее символическую природу. С этой точки зрения большинство организаций основано, скорее, на атрибуциях, чем на физической или наблюдаемой реальности. Например, исследование выявило, что символы представляют собой важный источник информации, на основе которой люди формируют свое впечатление о психологическом климате.

Другие атрибуции.

Теория атрибуции содержит в себе многое, что может помочь лучше понять организационное поведение. Однако помимо внешнего и внутреннего локуса контроля в дальнейшем должны быть объяснены и изучены и другие параметры. Например, Келли предположил, что во внимание должен приниматься также и параметр устойчивости (фиксированной или изменяющейся). Возможно, например, что опытные работники могут иметь стойкое внутреннее представление относительно своих способностей и неустойчивое внутреннее представление относительно усилий. К тому же, эти работники вполне могут иметь устойчивое внешнее представление о трудности поставленных задач и нестабильное внешнее представление относительно удачи.

51

Кроме параметра устойчивости, Келли предполагает, что такие параметры, как согласованность (действуют ли другие люди в подобной ситуации так же?), постоянство (действует ли этот человек в данной ситуации и в других подобных случаях так же?) и отличие (действует ли этот человек иначе в других ситуациях?), будут влиять на тип устанавливаемых атрибуций. Чтобы правильно управлять этими параметрами, следует помнить, что согласованность относится к другим людям, отличие связано с другими задачами, а постоянство связано со временем. Если степень согласованности, постоянства и отличия высока, то, вероятнее всего, атрибуции будут связаны с внешними или ситуационно обусловленными причинами окружающей среды.

Внешние атрибуции могут быть, например, такими: поставлена слишком трудная задача; давление со стороны домашних или коллег по работе мешает выполнению задания. Если степень согласованности низкая, степень постоянства высокая, а степень отличия низкая, тогда, возможно, атрибуции будут связаны с внутренними или личными причинами. Начальник, устанавливающий внутренние атрибуции, может сделать вывод, что у подчиненного просто недостает способностей либо он не прикладывает достаточно усилий, либо недостаточно мотивирован для хорошей работы. Имеются доказательства, основанные на исследованиях в полевых условиях, которые непосредственно поддерживают предположения, вытекающие из модели Келли.

Помимо Келли, еще один хорошо известный теоретик в области мотивации — Бернард Вайнер использует теорию атрибуции для объяснения мотивации достижениями, для прогнозирования последующих изменений в выполнении работы и изменений во мнении людей о самих себе. Ниже приведены некоторые выводы из исследований Вайнера:

1.Атрибуция невезения (внешняя) уменьшает огорчение, вызванное негативными результатами, а атрибуция счастливой случайности (внешняя) преуменьшает радость от успеха.

2.Когда человек приписывает свой успех скорее внутренним, чем внешним факторам, у него возникают более высокие ожидания относительно будущего успеха, он демонстрирует большее стремление к достижениям и ставит более высокие цели в своей работе.

Ошибки атрибуции.

Недавно исследователи обратили внимание на два очень сильных предубеждения, которые проявляются при установлении людьми атрибуции.

Первое называется фундаментальной ошибкой атрибуции. Исследования выявили, что люди имеют тенденцию игнорировать сильнодействующее ситуационное давление при объяснении поведения других людей. Люди, как правило, объясняют поведение других личностными факторами (например, интеллектом, способностями, мотивацией, отношениями или особенностями восприятия), даже когда совершенно очевидно, что людей вынуждают поступать так, а не иначе, ситуация или обстоятельства.

52

Другое предубеждение, выявленное в процессе исследований, заключается в том, что люди имеют тенденцию представлять себя в благоприятном свете. Такое завышение самооценки проявляется во множестве исследований; люди с готовностью принимают похвалу, когда им говорят, что они в чем-либо преуспели (приписывая успех своим способностям и усердию), тогда как неудачу часто списывают на внешние, ситуационные факторы, такие, как невезение или особый характер данной проблемы, делающий невозможным ее разрешение. Например, спортсмены обычно приписывают свои победы личным качествам, тогда как поражение, скорее всего, будут объяснять чем-либо еще — невезением, плохой организацией соревнований или большими усилиями другой команды.

Если на работе дела идут плохо, начальник, как правило, находит оправдание этому в недостаточном умении или халатном отношении своих подчиненных, но если в этом обвиняют самого начальника, он пытается объяснить все сложившейся ситуацией. То же справедливо и в отношении подчиненных. Они считают, что в их трудностях виновата сама ситуация, а неудачи начальника приписывают его личным качествам. Более того, если все идет нормально, то начальник относит это на счет своих личных достоинств, если же успеха добиваются подчиненные, то он связывает это с внешними обстоятельствами; последние же поступают наоборот, объясняя свои успехи собственными личными качествами, а успехи начальства — ситуационными факторами. Другими словами, наличие конфликтующих предубеждений в атрибуции у менеджеров и их подчиненных представляется явлением типичным для организаций. Одним из путей к созданию более продуктивных взаимоотношений исследователи считают необходимость усилий с обеих сторон, чтобы уменьшить расхождения в предположениях и точках зрения, это может быть достигнуто за счет повышения межличностных взаимодействий, открытия каналов коммуникаций и проведения семинаров, построения команд, ориентированных на уменьшение ошибок атрибуции.

С ошибками атрибуции тесно связана ставшая недавно популярной концепция самоэффективности, которая восходит к концепции о завышенной самооценке. Самоэффективность (насколько эффективными люди считают самих себя) будет влиять на то, какие атрибуции устанавливают люди. Люди с высокой самоэффективностью стремятся приписать свой успех положительным внутренним качествам, а возникающие препятствия рассматривать как ситуационные или как невезение; они могут также подумать: «Мне необходим новый подход». В то же время и атрибуции влияют на самоэффективность. Если успех на работе человек объясняет внутренними причинами, будет усиливаться его убежденность в своей высокой эффективности.

Теория атрибуции, которая обусловливает поведение внутренними, внешними или иными причинами, дает возможность лучше понять сложный когнитивный процесс трудовой мотивации, но при этом для нее характерны определенные ограничения. Теория атрибуции потенциально может внести боль-

53

шой вклад в процесс познания мотивации трудовой деятельности и, вероятно, способна преодолеть некоторые ограничения, свойственные теориям ожидания и справедливости.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 1.4.8., фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, необходимо последовательно рассмотреть модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 1.4.1. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда

(5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какоголибо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9)

— это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно возна-

54

граждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных для практики выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер,

напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Вопросы:

1. В чем отличие теорий содержаний мотивации от теорий процесса мотивации?

55

2.Каким образом соотносятся группы потребностей в четырех рассмотренных содержательных теориях мотивации?

3.Как теория ожидания объясняет построение процесса мотивации?

4.Каким образом изменяется поведение индивида, если он считает, что вознагражден излишне, или недооценен?

5.Почему Модель Портера-Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации?

Основная литература.

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. – М.: Гардарика, 2005 г.

2.Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб.пособие для вузов/Пер. с англ. под ред. проф. Е.А.Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 г.

3.Лютенс Ф. «Организационное поведение», Москва, Инфра-М, 1999 г.

4.Майерс Д. «Социальная психология», Санкт-Петербург, Питер, 1999 г.

5.WWW.PSYCHOLOGY.RU

Дополнительная литература:

1.Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике/ Пер. с англ. М.: Вершина, 2004.

2.Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие.- М.: Дело, 2003

3.Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение, Мн.: Новое знание, 2003.

4.Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы: Пер с фр./ М.: Прогресс, 1988.

5.Спивак В.А. Организационное поведение. – М.: Эксмо, 2007.

Тема 1.5. Оценка результатов труда и вознаграждение

В современной деловой лексике результат труда – формирование нового потенциала в процессе выполнения работы (для менеджера - поиска решения, для экономиста - выполнения задания). Результативность же характеризует эффективность труда с позиции потребителей продукта труда. Как твоя работа соотносится, интерпретируется и принимается другими членами организации, и еѐ социальными институтами.

Продукт труда – это конкретное решение, выполненный расчѐт, разработанный план, защищѐнный проект и т.д..

Проблемы соответствия продукта труда, его продуктивности вознаграждению успешно решаются в экономике труда. А проблемы управления результативностью – в оргповедении.

56

«Положительный результат» способствует не росту, а развитию организации.

Роль денег в мотивационных моделях

1.Мера успеха индивида (Теория побуждения). Базируется на сравнении себя с другими людьми.

2.Средство удовлетворения потребностей «низкого порядка» (Теории Герцберга, Маслоу, Алдерфера, Маккена).

Компенсация трудозатрат, усилий, старания (Теория атрибуции).

3.Фактор формирования мотивации - поощрение (Теория ожидания). При условии возрастающей потребности работника в деньгах (валентность), его вере в денежную отдачу своих трудозатрат (ожидания) и их прямой зависимости от роста трудового вклада. В силу вариативности роли денег в обществе и для отдельного человека их ценность может заключаться в их роли как мера поощрения и оценки.

4.Инструмент регулирования поведения. Эта роль обусловлена инструментальностью денежного вознаграждения, доказанной в теории ожидания.

5.Элемент финансового инструмента регулирования поведения. Согласно теории справедливости каждый работник ищет «точку безубыточности» трудовой активности. Схематично соотношение затрат, вознаграждения и уровня трудового поведения представлено на рис.1.5.1. Уровень трудовой активности находится на отрезке [А'В'].

Ценность затрат и вознаграждения

Затраты

Высокая

В

Вознаграждение

А

Низкая

Рис 1.5.1. Взаимосвязь трудовых затрат и вознаграждения

57

Существует резерв повышения уровня трудовой активности и его фактор

– организация экономического стимулирования, воспринимаемого как эквивалентный обмен всеми участниками деятельности бизнес - организации.

В современной социально-экономической организации важно стимулировать трудовую активность не в направлении продукта, а направлении результата. Следовательно, системы стимулирования должны обуславливать трудовое поведение, направленное на формирование и реализацию инновационного потенциала организации в целом.

Воздействие на трудовое поведение систем вознаграждений, ориентированных на результат зависит, во-первых, от процедуры формирования поощрения «положительный результат» и только, во-вторых, - от функциональных взаимосвязей между вознаграждениями и результатом.

Аттестация по результатам трудовой деятельности

1.Процедура аттестации предполагает этапы:

2.Построение системы показателей результата деятельности

3.Разработку стандартов

4.Сопоставление фактического состояния результата требованиям стан-

дартов.

5.Принятие решения по поводу вознаграждения

Показатель результата – это мера трудового вклада, позволяющая сравнивать:

●Фактическую деятельность с желаемой или требуемой;

●Деятельность данного работника в различные периоды времени;

●Деятельность различных работников друг с другом.

●Трудовой вклад описывает общую роль (не должностные функции и задачи), которую люди играют в достижении результатов (целей, ценностей) на основании свойств, которые привносят в свою деятельность (навыки и компетенции), и то, как они пользуются этими свойствами. Следовательно, методы измерения результата будут зависеть от подхода к описанию роли и построению матриц компетенций. Но всегда это будет характеристика человека и особенностей его деятельности, а не работы и продукта (в классическом понимании).

Продуктивность достигается управлением по заданиям и по правилам, а результативность - управлением по целям и по ценностям.

Измерение результата - сложная проблема. С одной стороны, эффект трудно осязаем и интерпретируется через степень достижения, для его оценки требуется временная перспектива, с другой – наличие требования простоты, прозрачности и оперативности при организации вознаграждения для обеспечения его стимулирующей функции. Другой аспект этой проблемы связан с тем, что в социально-экономической организации вознаграждение является слабо-

58

системным объектом. Система вознаграждения основывается на знании мотивов работника, а в большинстве случаев – группы работников, а мотивы, как известно, противоречивы и слабо поддаются формализации.

Вознаграждение за результативность относится к нефиксированным видам оплаты. Так как вознаграждение осуществляется, если работа индивида или группы интерпретируется как способствующая развитию организации. Размеры вознаграждения в зависимости от роли работника в достижении инструментальных и общесистемных целей устанавливаются менеджером в определѐнном смысле «произвольно».

Соотношение вознаграждения и результата работает на развитие организации в том случае, если воспринимается всеми еѐ членами как справедливое.

Проблемы справедливости вознаграждения по результатам:

1.Противоречивость целей в рамках организации вследствие смешения опережающих индикаторов и запаздывающих.

Это означает, что определенные измеряемые цели вытекают из других достижений организации. Например, степень дохода от инвестиций — это запаздывающий индикатор или контрольная цифра, а понижение акций – это опережающий индикатор, влияющий на доход от инвестиций. Доход от инвестиций не может быть использован как опережающий индикатор, но размер склада или скорость оборота могут.

Нарушение иерархии системы цели вызывает негативные эмоции и разногласия среди работников этих организаций, вызывает чувство разочарования, перетекающее в цинизм или деструктивную критику своей организации.

2.Противоречие в понимании локальных задач и целей организации.

Отсутствие целей деятельности подразделений и отдельных сотрудников.

Вместо цели есть задача, и сотрудники не сопоставляют еѐ с общими целями организации. Это наряду с ограничениями инновационности содержательной деятельности блокирует энергию самоорганизации индивидов и рабочих групп.

3. Низкая вовлечѐнность персонала в процесс оценки.

Необходимо делегировать полномочия по оценке результата и результативности и вовлекать в этот процесс как можно больше сотрудников. В идеале

– каждый работник должен оценивать результативность своего рабочего места и размышлять о путях улучшения работы. Здесь важно творчество и интуиция, основанная на опыте. Впоследствии эти частные оценки должны составить композицию общей оценки результативности деятельности организации.

Вовлеченность в процесс совершенствования работы обусловит его лояльность к требованиям инновационного подхода к работе. Излишняя формализация, концентрация оценки результата в рамках спецподразделения приводит, как правило, к отношениям между персоналом и руководителями по принципу «защита – нападение» - конфронтации, конфликтам.

4. Сотрудник не чувствует себя частью системы оценки.

Занижается важность количественной оценки. Менеджер при принятии решения о вознаграждении по результатам опирается на личное впечатление.

59

Руководители часто путают традиционные технократические контрольные показатели деятельности и оценку целедостижения. Основываясь на ограничениях технократического подхода в обеспечении развития организации, отказываются от количественного измерения интеллектуального ресурса, скрытого знания, компетенций, личностных особенностей работников и групп вообще.

5.Противоречия в определении степени достижения желаемого резуль-

тата.

Зависит от приоритетов доминирующей коалиции. От того, как трансформируются еѐ ожидания от деятельности на цели и ограничения. По мере изменений в составе коалиции изменяются и цели и ограничения и рекомендации. Со временем изменяется восприятие результата. Следовательно, степень достижения результата – это подвижная категория.

«Рекомендации — это стандарты, по которым оцениваются ограничения и цели. Они включают стандарты оценок доминирующей коалиции. Ограничения должны выполняться, если организация хочет быть эффективной, но само соблюдение ограничения не означает эффективности. Эффективностью является достижение цели на вершине ограничения. Пеннингс и Гудман приводят пример коммерческой фирмы, которая хочет увеличить свою прибыль (цель) и в то же время сохранить качество услуги (ограничение). Ухудшение качества услуги будет способствовать меньшей эффективности, но и превышение стандарта качества услуги не приведет к ее повышению. Только увеличивая свою доход-

ность и сохраняя качество услуги, организация будет эффективной. Эффективность основана на той степени, в которой достигается цель».1 Для одной цели или ограничения может существовать множество рекомендаций. Консенсус достигается путѐм переговоров между вовлечѐнными сторонами.

Вкачестве примера можно привести компиляцию рекомендаций Петерса

иУотермена из бестселлера «В поисках совершенства»:

1.Проявлять склонность к действию — делать, стараться, не анализировать проблему до самого конца.

2.Быть ближе к потребителю и понимать, какие услуга или продукт ему

нужны.

З. Заниматься предпринимательством и способствовать автономии внутри организации.

4.Добиваться продуктивности через людей, а не через технологию.

5.Иметь высокие внутренние ценности и требовать совершенства.

6.Придерживаться правила — делайте то, что вы делаете лучше всего.

7.Держать штат скромный и простой.

8.Давать одновременно и послабление, и напряжение — позволять людям быть автономными, но в то же время дисциплинированными.

6.Противоречивость понимания руководителем современных факторов эффективности организации.

1 Холл Ричард Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СП.: ПИТЕР, 2001

60