Регламентирующие

методы управления

Стимулирующие методы управления

Организационно – распорядительные методы :

1. Приказы, инструкции, распоряжения

2. Правила внутреннего распорядка, кодекс поведения

Правовые методы управления

(опираются на правовые документы общегосударственного и организационного масштаба

Экономические :

1. Зарплата

2. Премии

3. Покупка акций предпрития

4. Другие виды льгот и поощрений

Социально – психологические :

1. Повышение мотивации сотрудников;

2. Согласование целей отдельных работников с целями фирмы;

3. Формирование общих духовных ценностей фирмы

Методы руководства на основе делегирования (наделение младших сотрудников полномочиями)

Национальные методы управления

(зависят от специфики региона, в котором работает организация)

Регламентирующие методы делятся на :

1. Организационно – распорядительные методы (management by control and direction – методы руководства на основе инструкций и контроля). Подлежат точному и неукоснительному выполнению подчинёнными. В свою очередь эти методы должны опираться на :

2. Правовые методы управления – опираются на юридические документыобщегосударственного (Конституция РФ, Трудовой кодекс, Гражданский кодекс, Административный кодекс, Уголовный кодекс и т.д.) иорганизационного масштаба (учредительный договор организации, устав организации, трудовой договор между отдельным работником и работодателем)

3. Методы руководства на основе делегирования (management by delegation). Смысл и задача данных методов – передать принятие решений на более низкий уровень. При этом необходимо создание эффективной системы контроля.

Все вышеперечисленные группы методов используются не изолированно, а подвижно, в сочетании друг с другом, в зависимости от ситуации, особенностей персонала, от вида деятельности организации.

Матрица факторов, влияющих на выбор метода управления в различных ситуациях :

Факторы, характеристики ситуации, персонала, вида деятельности	Рекомендуемые методы управления
Достаточность ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, временных, информационных и т.п.)	Социально - психологические
Ограниченность, дефицит ресурсов	Организационно - распорядительные
Творческий коллектив, коллектив высококвалифицированных сотрудников	Социально – психологические, экономические
Коллектив сотрудников рабочих специальностей	Экономические, организационно – распорядительные
Определение концепции предприятия	Социально – психологические
Ежедневно повторяющиеся рабочие операции	Организационно - распорядительные

Следует иметь в виду, что во многом специфика применения того или иного метода управления зависит от стиля управления конкретного менеджера.

Вопросы для повторения :

1. На какие группы делятся методы управления ?

2. Какие регламентирующие методы управления вы знаете ?

3. На какие документы опираются правовые методы управления ?

4. В чём заключается смысл применения методов руководства на основе делегирования ?

5. Чем отличаются экономические методы управления от социально – психологических ?

6. Используя вышеприведённую матрицу определите методы управления для следующих рабочих коллективов :

• Коллектив с преобладанием низкоквалифицированных сотрудников;

• Коллектив сотрудников управленческих специальностей (менеджеров, маркетологов и т.д.);

• Только что образованный коллектив.

Лекция № 15

Стили управления

Стиль управления – это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчинённым в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению определённых целей

Стиль менеджера формируется в течение всей его профессиональной деятельности. Факторами формирования стиля менеджера являются морально – психологические качества менеджера, его профессиональные знания и навыки, жизненный опыт. Стили управления могут быть различными, поэтому необходима их классификация.

Сравнительная характеристика стилей менеджмента :

Критерий сравнения	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Способ принятия решений	Единоначалие	Совместно с подчинёнными	Решения принимаются самими подчинёнными на основе указаний руководителя
Способ доведения задач до исполнителя	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры
Ответственность	Полностью у руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках подчинённых
Принцип подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых людей, помощь в карьере	Нет чёткой ориентации
Инициатива	Допускается	Поощряется и используется	Полностью в руках исполнителей
Отношения руководителя к знаниям	Считает, что всё знает сам	Постоянно учится и требует этого от подчинённых	Безразличие
Отношение руководителя к подчинённым	Дистанцируется от подчинённых	Активно контактирует с подчинёнными	Не проявляет особой инициативы
Отношение руководителя к дисциплине	Жёсткое, формальное	Разумное	Мягкое, нетребовательное
Используемая система стимулирования	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет чёткой ориентации

Основные характеристики стилей управления :

1. Авторитарный (автократический) стиль управления. Для него характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего от подчинённых безусловного и беспрекословного подчинения. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчинёнными. Менеджер – автократ единолично принимает (или отменяет решения), не давая возможности проявить инициативу подчинённым, он категоричен, часто резок с людьми, требует чтобы обо всех делах докладывали лично ему. Такой руководитель всегда что – нибудь приказывает, распоряжается, наставляет,но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит изприказов и команд. Для автократа характерен догматизм и стереотипность мышления. Всё новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он пользуется одними и теми же методами. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии. Это создаёт напряжённую обстановку, так как подчинённые в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководмит, или если его подчинённые имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Данный стиль управления не стимулирует инициативу подчинённых, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является частью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу:«Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует удовлетворённость трудом, так как подчинённые автократу сотрудники, что их творческие силы не находят должного применения.

2. Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль руководства, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчинённых о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчинёнными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений при таком руководителе принимают участие все члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создаёт непринуждённую обстановку при обсуждении проблем организации.

3. Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчинёнными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если оно угрожает его популярности. Либералов – руководителей отличает безинициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он, как правило, пассивен, можно сказать «плывёт по течению». Менеджер – либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчинённых.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, «дистанция» руководителя со своми подчинёнными на работе крайне незначительна. В конечном счёте руководитель либерального стиля не проявляет сколь – нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчинённых и, как следствие , его управленческая деятельность нерезультативна.

Вопросы для повторения :

1. Пользуясь вышеприведённым материалом попробуйте определить стиль управления данных руководителей :

• Менеджер единолично принимает решение и извещает о нём подчинённых;

• Менеджер «внушает» подчинённым решение;

• Менеджер высказывает свои мысли и идеи по решению возникшей проблемы на совещании и предлагает подчинённым высказаться и задать вопросы;

• Менеджер предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения проблемы;

• Менеджер раскрывает суть проблемы, даёт указания, оценивает предложения, принимает решения;

• Менеджер устанавливает ограничения и требует от сотрудников принятия решения;

• Менеджер позволяет подчинённым действовать без ограничений, установленных руководством «свыше»;

• Менеджер устанавливает жёсткие ограничения и строго проверяет работу сотрудников.

Лекция № 16. Управленческие решения. Содержание и виды управленческих решений. Процесс принятия решений.

На протяжении всего развития общества человеку приходится постоянно принимать те или иные решения, которые могут быть значительными или незначительными, объемными или не объемными, долгосрочными или не долгосрочными.

Решения –выбор альтернатив (Мескон).

Решения – директивный документ, организационный, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива (Людин А.А. , Белоусов Р.А.).

Классификация решений:

1. По степени влияния на будущее организации– стратегические, тактические, оперативные.

2. В соответствие со временем реализации– долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный.

3. По степени обязанности– директивная рекомендательная и ориентирующая.

4. По функциональному назначению– организационная, координирующая, регулирующая, активизирующая, контролирующая.

5. По сфере реализации– производственные, сбытовые, исследовательские и т.д.

6. По жесткости регламентации– контурные, структурированные и алгоритмические

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчинённых и дают им широкий простор для выбора приёмов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жёсткое регламентирование действий подчинённых. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические решения – предельно жёстко регламентируют деятельность подчинённых и практически исключают их инициативу.

Также решение классифицируется по способу принятия, по преднамеренности, по широте охвата и по содержанию.

Основные подходы к принятию управленческих решений

В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений : индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретаетцентрализация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего звена управления делегирует полномочия (передаёт ответственность по принятию решений) на самый низкий управленческий уровень. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, поскольку это решение напрямую затрагивает их интересы.

Требования к управленческим решениям:

1. Иметь ясную цель быть.

2. Быть обоснованными.

3. Иметь адресата и сроки исполнения.

4. Быть не противоречивыми.

5. Быть правомерными.

6. Конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.

Процесс принятия решений:

Диагностика проблемы

Выявление ограничений и критериев принятия решения

Определение альтернатив

Оценка альтернатив

Принятие решения

Реализация решения

Оценка результатов.

Диагностика проблемы – у истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в определении симптомов «болезни» и чёткого определения проблемы.

Выявление ограничений и критериев принятия решения– причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые ни менеджер, ни сама организация не в силах изменить. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы.

Определение альтернатив – необходимо чётко определить пути возможного решения проблемы.

Оценка альтернатив – необходимо выбрать тот путь решения проблемы, который является наиболее выгодным для организации

Реализация решения – ценность любого решения заключается в том, чтобы оно было осуществлено (реализовано).

Оценка результатов – в процессе оценки выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. Оценка результатов подразумевает также контроль, с помощью которого устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами внутренней среды организации.

Вопросы для повторения :

1. На какие группы делят управленческие решения ?

2. Какие существуют подходы к принятию решений ?

3. Перечислите основные требования к управленческим решениям.

4. Назовите основные этапы процесса принятия решений.