- •Административно –классическая школа менеджеров (1920 – 1950 гг.)
- •Школа человеческих отношений ( с 1950 – ых гг. До настоящего вр.)
- •Основные элементы принципы «черный ящик» системного подхода
- •Процесс в системе
- •Теория y
- •Основные признаки юридического лица :
- •Порядок государственной регистрации юридических лиц
- •Организационные структуры
- •Главный менеджер
- •Начальник цеха
- •Руководство организации
- •Линейные руководители
- •Персонал предприятия
- •Руководство организации
- •Линейная служба а
- •Линейная служба б
- •Руководство организации
- •Проект а
- •Проект б
- •Проект в
- •Регламентирующие
- •Лекция № 17 Основные методы принятия управленческих решений.
- •Основа процедуры «Ринги»
- •Достоинства
- •Недостатки
- •Реформирование процедуры
- •Вынесение проблемы
- •Вопрос 1 — важно;
- •Вопрос 2 — срочно;
- •Вопрос 3 — важно.
- •План диверсификации
- •Профсоюзы, политические партии государство, общественные организации
- •Экологическая сфера
- •Коммуникации, понятие, виды коммуникаций
- •Формирование идеи
- •Феномены, связанные с процессом коммуникации
- •Источник
- •Трудности в развитии коммуникации
- •Пути улучшения системы коммуникации
- •1. Прием аттракции «Имя собственное».
- •2. Прием аттракции «Зеркало отношений. Улыбка»
- •3. Прием аттракции «Золотые слова. Комплимент»
- •5. Прием аттракции «Личная жизнь»
- •Психологические законы управления
Т
Основные направления
План развития
организации (стратегия) Ликвидационный план План НИР Тактические планы Планы по маркетингу Финансовый
план План
производств План закупок Бизнес-планПлан диверсификации
Вопросы для повторения :
Какой документ в управлении называется планом ?
В чём проявляется сущность планирования ?
Для чего необходимо планирование ?
Назовите основные задачи планирования ?
Перечислите основные принципы планирования.
Какие различают виды планирования ?
Опишите структуру внутренних планов предприятия.
Лекция № 21
Стратегическое планирование и его значение в принятии управленческих решений. Современное стратегическое планирование на предприятии.
Стратегическое планированиепредставляет собой набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, т.е.стратегическое планирование– процесс формирования миссии и целей организации, выборы специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Согласно Питеру Лоренцу процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача: обеспечить нововведение и изменения в организации, в достаточной степени. Точнее говоря, он выделяет четыре вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования. К ним относятся:
распределение ресурсов;
адаптация к внешней среде;
внутренняя координация;
организационное стратегическое предвидение.
Процесс стратегического планирования
Миссия и цели
Анализ внешней среды
Анализ сильных и слабых сторон
Анализ альтернатив и выбор стратегий
Управление реализации стратегии
Оценка стратегии
Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основнаятрудностьсвязана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой, руководства. Естественная реакция на это борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.Другая существенная проблемазаключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими получение прибыли и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения нет несоответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.Следующая проблемасвязана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.
Таким образом, система планов развития включает в себя:
Стратегический план:
содержание стратегического плана –стратегия развития организации на обозримое будущее (10-15 лет);
стратегический план является вершиной системы планов, так как характеризует назначение организации, миссию и цель;
служит ориентиром для всех других элементов системы планов организации;
служит ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности, выбора рынков и поведении на них.
Тактический план и его особенности (план развития организации 1-5 лет):
содержит мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг и более четко отчерчивает пути выхода на новые позиции, установленные стратегическими планами.
служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию;
позволяет разработать ликвидационный план, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (продуктов, услуг или подразделений);
позволяет разработать план НИР, отражающий мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг.
Оперативный план и его особенности (планы текущей деятельности, прибыли, программы-задачи):
ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары производятся и поступают на рынок;
подкрепляются планами для каждой функциональной сферы (закупка, производство, сбыт, финансы);
оперативные планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими и тактическими планами, но не являются его частью;
если стратегические планы и решения по нем принимает высшее руководство, то оперативные планы разрабатываются на уровне менеджеров среднего звена;
оперативные планы рассчитаны на более короткий период времени, поэтому результаты их реализации проявляются довольно быстро, что позволяет осуществлять быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.
Современное стратегическое планирование на предприятии.
|
Основные шаги для построения стратегического планирования на предприятии. Шаг 1. Опрос персонала.Мнение тех, кто изо дня в день непосредственно занимается обслуживанием клиентов, обязательно следует учитывать при стратегическом планировании на предприятии. Вовлечение исполнителей в процесс планирования поможет к тому же заручиться поддержкой «критической массы» персонала, когда придет время воплощать задуманное в жизнь. И тут можно задать сотрудникам три простых вопроса: 1)Что, по вашему мнению, нашей компании следует начать делать? 2) Что нам следует перестать делать? 3) Что мы должны продолжать делать? Шаг 2: Общение с клиентами.Клиенты обычно не любят участвовать в письменных опросах. Членам управляющей команды желательно определить 10 или 20 главных клиентов и позвонить им. Знать предпочтения клиентов – это очень важный момент вразработке стратегического планированияна предприятии.Но не спешите сразу спрашивать, что они думают о ваших продуктах или услугах. Сначала пусть они поговорят на тему, которая им интересна, — о себе, любимых! Задайте следующие вопросы:
1) Как у вас дела? Вы хотите понимать, какие вызовы стоят перед вашими клиентами. Каковы их приоритеты в наступающем году? Вырастет ли у них оборот, снизится или останется на прежнем уровне? Зная предчувствия десяти ключевых клиентов, вы можете спрогнозировать собственную выручку лучше, чем полагаясь на прогнозы десяти ведущих экономистов! |
2) Что творится в вашей отрасли? Этот вопрос дает вам шанс определить тренды, которые могут повлиять на облик ваших продуктов или услуг. И кроме того, вы поймете, чем занимаются ваши потенциальные клиенты в тех же отраслях. 3) Что слышно о наших конкурентах? Если вы думаете, что ваши клиенты не находятся на радаре у конкурентов, значит, вы просто зарыли голову в песок. Я предпочитаю взглянуть на конкурентов глазами моих клиентов, а не полагаться на свои собственные ощущения. 4) Как вам наши продукты и услуги? Конечно, необходимо задать и этот вопрос, но лишь в самом конце беседы. Шаг 3: Тщательный финансовый анализ.Анализ финансовых возможностей является одним из ключевых составляющих встратегическом планировании на предприятии. Начните с ранжирования ваших продуктов и услуг по степени их влияния на валовую прибыль. Также проранжируйте их но объему генерируемой выручки и уровню прибыльности. Вам нужно выявить продукты и услуги, которые обеспечивают 85% финансового результата. Проделайте то же самое с вашими клиентами. Потом с каждым отделом, офисом, точкой продаж и отдельными продавцами. Разбивайте данные любым имеющим смысл способом, чтобы увидеть, как правило «80/20» (Двадцать процентов ваших продуктов, клиентов, продавцов и т.д. приносят больше пользы, чем оставшиеся 80%). Шаг 4: Запустите данные в работу.Добавьте к собранной информации SWOT-анализ ( анализ сильных и слабых сторон вашего бизнеса) — и вы готовы к сессии стратегического планирования на предприятии. Информацию лучше собирать заранее, чтобы не создавать суету перед назначенной датой. Кстати, и финансовые диаграммы стоит обновлять еженедельно — ведь вас интересуют тренды, а их проще распознать на длительных отрезках времени. Но если вы этим не занимались в течение года, то лучше иметь сиюминутный срез, чем не иметь вообще никакого стратегического планирования для предприятия.5 |
Вопросы для повторения :
Что такое стратегическое планирование ?
Перечислите основные этапы процесса стратегического планирования.
В чём заключается основная трудность процесса принятия стратегических решений ?
Назовите основные проблемы стратегического планирования.
Что включает в себя система планов развития организации ?
Лекция № 22.
Условия эффективности управленческих решений.
Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться следующие факторы :
Иерархия в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчинёнными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.
Использование целевых межфункциональных групп, в которых участники, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решений) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.
Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям :
Эффективность – решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
Экономичность – решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
Своевременность – решение должно быть своевременным, иначе от него не будет никакого толку.
Обоснованность – исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано.
Реальность – решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива или человека, его выполняющего.
В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения общего задания на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.
В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений :
Решение было недостаточно чётко сформулировано менеджером;
Решение было ясно и чётко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
Решение было чётко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.6
Вопросы для повторения :
Какие факторы необходимо учитывать, чтобы управленческое решение было эффективным ?
Назовите основные требования, предъявляемые к управленческим решениям.
Назовите главное условие эффективности управленческих решений.
Перечислите основные причины невыполнения управленческих решений.
Лекция № 23 Анализ внешней и внутренней среды предприятия.
Схема внешней среды предприятия