Планирование производственной (продуктовой) программы

В процесс планирования производственной (продуктовой) про­граммы включается определение вида и объемов производимой продукции на плановый период и его отрезки. Оно осуществля­ется в разрезе групп, видов и вариантов продуктов и заказов по возможности раздельно по уровням производства в натуральном выражении. Однозначно назвать конкретные методы, пригодные во всех случаях для определения планового объема сбыта, невоз­можно. На уровне предприятия с использованием количествен­ных и качественных методов анализа и прогнозирования необ­ходимо разработать производственную программу с учетом ком­бинации ассортимента и объема выпуска продукции и услуг, при которой реализуется установленная миссия в соответствии с разработанными функциональными стратегиями и максими­зируется прибыль, повышается конкурентоспособность предпри­ятия. В первую очередь при планировании производственной про­граммы учитывается ассортиментная политика.

Ассортимент представляет собой совокупность результатов деятельности предприятий, причем в состав этих результатов могут входить как самостоятельно изготовленные, так и приоб­ретенные материальные и нематериальные блага. Кроме товаров и услуг в состав ассортимента может входить и все, что связано с послепродажным обслуживанием (запасные части, услуги и консультации по эксплуатации и т.п.).

Важнейшим фактором, определяющим уровень и рентабель­ность продаж, является соответствие ассортимента продукции и услуг запросам потребителей.

При планировании ассортимента продукции и услуг необходимо руководствоваться следующими понятиями:

• широтой ассортимента (исходя из количества предлагаемых ассортиментных групп);

• глубиной ассортимента (исходя из количества позиций в каж­дой ассортиментной группе);

• сопоставимостью (исходя из соотношения между ассортимент­ными группами с точки зрения общности конечного потреб­ления, каналов распределения, групп потребителей и диапа­зона цен).

Широкий ассортимент при планировании позволяет дивер­сифицировать продукт, ориентироваться на различные требова­ния потребителей и стимулировать покупки в одном месте. Од­новременно он требует вложения ресурсов в различные катего­рии товаров и услуг, что сопряжено с рядом сложностей.

Глубокий ассортимент может удовлетворять потребности раз­личных сегментов рынка по одному продукту, максимизировать использование производственных и торговых площадей, препят­ствовать появлению конкурентов, предлагать диапазон цен. Од­нако он также увеличивает расходы на поддержание запасов, модификацию и реализацию продукта. Кроме того, в процессе планирования и изготовления продукта могут возникнуть труд­ности в дифференциации между схожими ассортиментными по­зициями.

Сопоставимость ассортимента влияет на процедуры плани­рования и управления. Считается, что сопоставимый ассорти­мент планировать легче, чем несопоставимый. Он позволяет пред­приятию специализироваться в области производства и обслу­живания потребителей, создавать прочный имидж и обеспечивать стабильные отношения в каналах сбыта. Однако чрезмерная специализация и концентрация может сделать предприятие уязви­мым со стороны внешней среды, а также привести к замедле­нию его роста в силу того, что упор делается на ограниченный ассортимент товаров и услуг.

Важным обстоятельством, влияющим на планирование ас­сортимента товаров и услуг, является определение их жизнен­ного цикла. Жизненный цикл продукта подчиняется определен­ным закономерностям и включает в себя ряд стадий (внедрение на рынок, рост, насыщение, спад, уход с рынка или модерни­зация). Скорость прохождения продуктом данных фаз жизненно­го цикла зависит от многих факторов, которые влияют одновре­менно на рыночную конъюнктуру.

Заранее определенное и просчитанное движение продукта по фазам жизненного цикла позволяет хозяйствующему субъекту принять соответствующие меры, способные продлить фазы жиз­ненного цикла, предотвратить падение спроса на этот продукт, а в конечном итоге повлиять на финансовый результат проекта. Применяемые при этом инструменты маркетинга достаточно разнообразны: диапазон цен, методы распространения и про­движения продукта, реклама и др.

Если на предприятии в рамках долгосрочных или среднесроч­ных планов установлена генеральная материальная цель (уро­вень прибыли), при планировании производственной програм­мы необходимо учитывать рентабельность отдельных товаров или услуг. С точки зрения технической или рыночной родственности отдельных продуктов и полей бизнеса предприятие может сфор­мировать однородную (гомогенную) или разнородную (гетероген­ную) производственную программу.

Задачей планирования производственной программы на уровне предприятия в целом является определение целевых позиций отдельных продуктов в общем бизнес-портфеле предприятия. Такой бизнес-портфель показывает рыночную, технологическую и экономическую привлекательность каждого продукта, его от­носительные конкурентные преимущества и другие ключевые параметры. При этом следует иметь в виду, что общефирменный бизнес-портфель должен быть в целом сбалансирован с точки зрения результата, денежных потоков и риска и оптимален в долгосрочном плане с позиции путей развития предприятия.

Процесс оперативного планирования производственной про­граммы может быть упрощенно представлен так: Цель: разработка оптимальной с точки зрения прибыли произ­водственной программы на базе анализа внешних и внутренних ограничений и возможностей.

При разработке производственной программы необходимо учитывать ограничения, возникающие в различных функцио­нальных сферах деятельности предприятия. В литературе принят термин, характеризующий имеющиеся ограничения, — «узкие места». При отсутствии «узких мест» во внутренней среде кри­терием уровня потенциальной производственной программы яв­ляется уровень сбыта. Ситуация с планированием продуктовой программы зависит от наличия и числа «узких мест» в сфере производства и/или снабжения предприятия. В этой связи про­водится анализ различных сторон деятельности предприятия (рис. 2)

1. Анализ продаж — анализ выполнения производственной программы за предыдущие периоды.

2. Анализ внешней среды, т.е. возможностей сбыта.

3. Анализ внутренней среды — выявление ограничений в сфере производства и финансов.

Целью анализа продаж в предшествующем планируемому пе­риоде является изыскание резервов наиболее полного удовлет­ворения покупателей и клиентов, увеличения объема продаж продукции, максимально возможного использования производ­ственной мощности предприятия, материальных и трудовых ре­сурсов, повышения эффективности деятельности.

Рисунок 2- Схема планирования производственной программы

Целью анализа продаж в предшествующем планируемому пе­риоде является изыскание резервов наиболее полного удовлет­ворения покупателей и клиентов, увеличения объема продаж продукции, максимально возможного использования производ­ственной мощности предприятия, материальных и трудовых ре­сурсов, повышения эффективности деятельности.

В процессе анализа продаж производится оценка степени выполнения и динамики производства и реализации продукции, определение влияния факторов на изменение величины этих показателей, выявление внутренних резервов и возможностей их использования.

Обычно анализ продаж продукции проводится каждый месяц, квартал, полугодие, год. В процессе его фактические дан­ные сравниваются с плановыми и предшествующими периода­ми. Рассчитываются:

• процент выполнения плана;

• абсолютные отклонения от плана;

• темпы роста и прироста (уменьшения) за анализируемый от­резок времени;

• абсолютное значение одного процента прироста (уменьше­ния) объема продаж.

В процессе анализа определяются:

• выполнение плана производства в целом по предприятию;

• выполнение плана производства в разрезе отдельных покупа­телей и видов продукции;

• причины невыполнения плана;

• дается оценка выполнения договорных обязательств.

В процессе анализа необходимо изучить также:

• причины увеличения остатков готовой продукции на складах предприятия;

• причины неоплаченных остатков продукции, отправленной покупателям;

• причины отказа покупателей от продукции по заключенным договорам.

Причины отказа покупателей от продукции следует класси­фицировать как внешние, не зависящие от предприятия, на­пример неплатежеспособность покупателей, и внутренние, свя­занные с особенностью продукции и условиями ее поставки, например качество и цена продукции, не устраивающие поку­пателя. В процессе анализа продаж рассчитываются и анализиру­ются следующие показатели:

• абсолютный прирост (уменьшение) объема продаж в нату­ральном и стоимостном выражении по сравнению с планом и предшествующим периодом. Определяется разностью меж­ду объемом продаж, достигнутым в анализируемом периоде, и планом, а также объемом продаж в предыдущем и базис­ном периодах;

• изменение номенклатуры (ассортимента продукции). Рас­считывается как изменение удельного веса продукции в об­щем объеме реализации в отчетном периоде по сравнению с аналогичными показателями плана и базисного периода. Рас­чет может производиться в натуральных и стоимостных пока­зателях;

• индивидуальный индекс физического объема реализованной продукции. Определяется отношение количества данного вида продукции, реализованной в отчетном периоде, к количе­ству продукции, реализованной в базисном периоде, и к пре­дусмотренному планом (в натуральных единицах);

• коэффициент соответствия ассортимента продукции структуре потребностей в ней;

• общий стоимостной индекс продаж, определяемый по отно­шению к плану и базисному периоду;

• остаток нереализованной продукции на конец анализируемо­го периода (года, квартала, месяца);

• отказы покупателей от ранее заключенных договоров. Рас­считывается удельный вес продукции, от которой отказались потребители (всего и в том числе по причинам), в общем объеме продукции, предусмотренной договорам, и и анали­зируется тенденция изменения данного показателя. Аналогично анализируются причины продажи продукции сверх объемов, предусмотренных договорами, по инициативе покупателей;

• возврат продукции потребителями в связи с рекламациями (низким качеством, неукомплектованностью). Определяется удельным весом возвращенной продукции в общем объеме реализации (всего и в том числе по причинами) и динами­кой показателя ряда лет.

При анализе объема продаж важно не только установить ко­личественное значение рассмотренных показателей, но и выя­вить причинно-следственные связи, позволяющие оценить меру влияния различных факторов на выполнение запланированной производственной программы. С этой целью все факторы целе­сообразно свести в следующие группы:

• качество и научно-технический уровень продукции (соответ­ствие продукции мировым стандартам, объем брака, количе­ство рекламаций и стоимость рекламационной продукции, количество сертифицированной продукции, качество исполь­зованных сырья и материалов, квалификация работников, на­рушение условий хранения, перевозки и погрузки, техниче­ское состояние оборудования);

• ценовая стратегия (соответствие цены качеству продукции, ценовые преимущества по сравнению с товарами конкурен­тов, уровень издержек, уровень текущего спроса на продук­цию, ценовые скидки);

• каналы сбыта (способы транспортировки продукции, методы сбыта, профессионализм и специализация посредников, си­стема стимулирования сбыта, эффективность связи с посред­никами);

• коммуникационная стратегия (эффективность рекламы, про­паганда имиджа, стимулирование спроса);

• потребители продукции (количество и концентрация, сред­няя величина разовой покупки, уровень доходов, мотивы по­купок, способы потребления продукции).

Анализ указанных факторов позволяет выявить проблемы на рынках сбыта продукции.

Ограничения по объему сбыта во внешней среде могут быть трех видов: максимально возможный, минимально допустимый и обусловленный структурой ассортимента продукции. Основа­нием планирования максимально возможных объемов сбыта для отдельных товаров и услуг служат результаты рыночных иссле­дований. Особенно важны: учет степени насыщения рынка, его способности воспринимать продукцию предприятия в будущих периодах, оценка собственной рыночной доли и запланирован­ных рыночных мероприятий предприятия, а также поведение конкурентов. Во внутренней среде — производственные и фи­нансовые ограничения. Формирование потенциальной програм­мы в сфере производства ограничивают два условия: во-первых, предприятие всегда располагает потенциалом (средства произ­водства и рабочая сила) только определенного вида и объема с ограниченными возможностями его использования во времени; во-вторых, необходимо учитывать ограничения, обусловленные производственно-техническими условиями (рис.3).

Рисунок 3 – Ограничения в области планирования объема сбыта

Состав средств производства и рабочей силы по виду и объему при оперативном планировании производственной программы необходимо принимать как постоянную заданную величину. Некоторая степень свободы все же имеется при установлении сроков использования заданного потенциала. При этом, как правило, длительность использования средств производства мо­жет варьироваться в большей степени, чем рабочей силы. Мак­симально располагаемый фонд времени использования средств производства для реализации производственной программы оп­ределяется общей длительностью планового периода за мину­сом времени, необходимого для ремонта и обслуживания обору­дования, для технического перевооружения, а также резервов на непредусмотренные простои. Максимально располагаемый фонд времени единицы рабочей силы значительно меньше, чем обору­дования. Установленная нормальная продолжительность рабочего дня может быть только в ограниченных случаях увеличена за счет сверхурочной работы и введения дополнительных смен. Однако часто трудно ввести на предприятии многосменный режим рабо­ты. На практике, как правило, только при высокоавтоматизиро­ванных производственных процессах, на которых задействовано незначительное число рабочих с наблюдательными функциями, можно варьировать загрузку персонала.

Для определения ограничений должна быть известна мощ­ность каждого элемента производства относительно каждого вида продукции, в частности, мощность имеющегося оборудования. Производственная мощность оборудования рассчитывается по формуле:

М = N*Пр*Ф_эф

где М — производственная мощность оборудования;

N — количество единиц оборудования;

Пр — производительность единицы оборудования в час;

Ф_эф — годовой (эффективный) фонд рабочего времени оборудования.

Для типов производства, в которых невозможно измерить мощности физическими объемами продукции на выходе, по­требность в мощностях и их загрузку измеряют в показателях времени. Внутрипроизводственные резервы улучшения исполь­зования действующих производственных мощностей подразде­ляются на экстенсивные и интенсивные.

Экстенсивные резервы — это резервы увеличения полезного времени работы оборудования режимного фонда (сокращение внутрисменных и целодневных простоев оборудования, продол­жительности плановых ремонтов). Интенсивные резервы включают мероприятия по более пол­ной загрузке оборудования в единицу времени, увеличение вы­пуска годной продукции.

Ограничения по времени на предприятии с одно-двухсмен­ным режимом работы могут быть увеличены за счет сверхурочно­го времени; ограничения по оптимальной интенсивности рабо­ты оборудования могут быть изменены, если это возможно тех­нически, путем увеличения или уменьшения интенсивности производственного процесса. Использование этих вариационных возможностей следует учитывать, принимая решения о произ­водственной программе. Поскольку увеличение располагаемых мощностей или повышение интенсивности производственных процессов связано с увеличением затрат, то расширение объема производства имеет смысл только в том случае, когда эти изме­нения ведут к увеличению общей прибыли предприятия.

Следует учитывать возможные ограничения по снабжению. Эти ограничения существенны, если для полного использова­ния возможностей производства и сбыта недостанет отдельных потребляемых материалов, например сырья или комплектующих. Такие ограничения могут быть на предприятиях всех отраслей в период высокой конъюнктуры при избыточном спросе и при снижении объемов предложения.

Наибольший интерес представляют три варианта соотноше­ния возможностей и ограничений во внешней и внутренней среде:

1. На предприятии нет «узких мест». Это означает, что в сфе­ре снабжения или производства предприятия нет «узких мест». Когда на предприятии нет «узких мест», оптимальную произ­водственную программу определяют только с точки зрения воз­можностей сбыта. Максимальный объем сбыта может задаваться в качестве оптимального объема производства.

2. На предприятии существует одно «узкое место». Планиро­вание программы будет ограничено возможностями сбыта и «уз­ким местом» в производстве или снабжении. В этом случае опре­деление оптимальной структуры программы происходит в два последовательных этапа. На первом этапе в производственную программу включаются изделия и услуги, которых не касается проблема «узких мест». На втором этапе — остальные виды про­дукции.

3. При наличии нескольких «узких мест» во внутренней среде и отсутствии ограничений во внешней перед предприятием стоит выбор: ограничить объем сбыта возможностями предприятия или осуществить инвестиционные мероприятия по увеличению его возможностей. При наличии нескольких «узких мест» критерием потенциального объема сбыта является наименьший объем. Со­бран данные по трем видам анализа, предприятие будет обладать необходимой информацией для разработки плановой производ­ственной программы. Для этого применяются, как правило, ме­тоды планирования и прогнозирования или комбинация несколь­ких методов. Для упрощения выбора плановой продуктовой про­граммы предлагается применение графического метода. В этом случае по оси ординат откладывается уровень возможного объе­ма сбыта при разных ограничениях и возможностях. На графике наглядно видны ограничения и возможности предприятия во внешней и внутренней среде (рис. 4).

Рисунок 4 – График ограничений и возможностей предприятия при планировании производственной программы

Кроме того, возможно применение метода экспертных оце­нок по каждому изделию в определенных сегментах рынка. Осу­ществляется ранжирование изделий или услуг по возможностям сбыта и ресурсообеспечению. В результате по каждому изделию подcчитывается сумма баллов и в зависимости от этой величины принимается решение о включении того или иного товара или услуги в производственную программу (табл. 1).

Таблица1 – Оценка ограничений и возможностей по отдельным товарам ( услугам)

Изделие (услуга)	Мощности предприятия	Кадры	Обеспечение сырьем и материалами	Прочие ограничения	Сумма баллов
Изделие А (услуга)	Баллы 1-5	Баллы 1-5	Баллы 1-5	Баллы 1-5	Баллы 4-20
Изделие Б (услуга)	Баллы 1-5	Баллы 1-5	Баллы 1-5	Баллы 1-5	Баллы 4-20
Изделие В (услуга)	Баллы 1-5	Баллы 1-5	Баллы 1-5	Баллы 1-5	Баллы 4-20