4. «Многомерные» стили управления

Первоначально сложилась идея «двумерного стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного мо-рально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовать свои способности.

В современных управленческих концепциях западных специалистов делается по-пытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так ав-торитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а де-мократические, раскрепощающие людей, - с подходом, ориентированным на укрепление коллектива. Однако быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых, из-за того, что руководитель, обладая конкретными внутриличностными характе-ристиками, не отступит от своих убеждений. Во-вторых, коллектив, привыкнув к опреде-ленному стилю управления, может оказаться не в состоянии принять изменения.

4.1. Ситуационный менеджмент

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, к со-жалению.

В современных условиях успех дела определяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчинен-ных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером пробле-мы и пр., поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих пол-нее рассмотреть руководство и его последствия. Ситуационный подход к изучению эффек-тивности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руково-дителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться какого-то раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствую-щих условиях наиболее подходящие. А в некоторых неблагоприятных случаях руководи-телю рекомендовалось вообще отказаться от выполнения своих обязанностей.

4.2. Модель ситуационного руководства Фидлера

Так, по мнению Фреда Фридлера, поскольку руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, не способен, его нужно, исходя из ситуации и стоящей за-дачи, помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить.

Так, когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на них легко воз-действовать, а также в противоположном случае, когда наоборот – все плохо, руководите-лю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув нала-живание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в при-нятии и реализации решений, надежность их контроля.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчи-ненными. Такой стиль, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать вли-яние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполните-лей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

4.3. Модель Митчела – Хауса «путь – цель»

Еще одна ситуационная модель лидерства “путь  цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих це-лей, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить какие блага их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи на пути её осуществления, оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к кол-лективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоя-тельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.

Объясняется это тем, что подчиненные, особенно, когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали , что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит пе-ред ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут по мере возможно-сти их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии реше-ний больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управле-нии. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчинен-ных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут это принять за чрезмерный контроль.

Презентация

План работы

Перед тем, как начать составлять план работы, я подробно ознакомилась с информацией о способностях в управленческой деятельности. Это позволило выявить основные моменты, на которых и будет основываться письменный вариант презентации.

Последующим действием являлось преобразование письменного варианта в устный, чтобы облегчить понимание объемной и сложной, наполненной большим объемом информации. Для этого я использовала разграничение материала по степени важности:

1. Определение всех составляющих, которые будут включены в работу, уточняя каждый пункт.

2. Рассортировка используемых компонентов в колонки А, В и С, где

А – то , что должно быть включено, В – то, что желательно включить, С – то, что хорошо бы сказать, если останется свободный промежуток времени.

3. Определение временного промежутка, который будет затрачен на каждый пункт, во из-бежание заминок, перенасыщенности. Общее время моего выступления будет занимать около 7 минут, без учета дополнительных частей.

Затем последовало составление вступительной речи, которая позволит заинтересовать слушающих, настроить их на интересное и полезное времяпрепровождение.

После рассмотрения материала с различных сторон, я подытожила всё изученное и офор-мила заключительный этап выступления.

Выступление будет рассчитано на небольшое количество слушателей, в размере от 10 до 25 человек, следовательно, будет представлена камерная презентация. Данный вид презентации имеет особенность- аудитория не представляет собой единого монолита, чего-то целого. Здесь каждый остается личностью, имеет возможность проявить свою индивидуальность. Поэтому, я попытаюсь избежать длинного монолога, а заменю его на живой, непосредственный диалог, вовлеку в разговор всех присутствующих.

Таким образом, в презентацию будут включены следующие разделы:

Приветствие (А)