4.1. Ситуационный менеджмент

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, к сожа-лению.

В современных условиях успех дела определяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчинен-ных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером пробле-мы и пр., поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих пол-нее рассмотреть руководство и его последствия. Ситуационный подход к изучению эффек-тивности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руково-дителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться какого-то раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствую-щих условиях наиболее подходящие. А в некоторых неблагоприятных случаях руководи-телю рекомендовалось вообще отказаться от выполнения своих обязанностей.

4.2. Модель ситуационного руководства Фидлера

По мнению Фреда Фридлера, руководитель в одночасье изменить себя и свой стиль управления не способен, его нужно помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить.

Если задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значи-тельны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на них легко воздейство-вать или, наоборот – все плохо, руководителю лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность их контроля.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, больше подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчинен-ными. Такой стиль позволит расширить возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных улучшило бы отношения между руково-дителем и подчиненными, при условии, если подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня. Использование этого стиля руководства позволит стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

4.3. Модель Митчела – Хауса «путь – цель»

Еще одна ситуационная модель лидерства “путь  цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Руководитель может побуждать подчиненных к достиже-нию целей организации, если объяснит им, какие блага их ожидают в случае хорошей ра-боты, окажет необходимую поддержку, даст совет, направить действия по верному пути.

Если у сотрудников возникает потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль, ориентированный на «человеческие отношения». Когда сотрудники стремятся к самостоятельности, лучше, как считают авторы, использо-вать инструментальный стиль.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит пе-ред ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут по мере возможно-сти их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии реше-ний больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управле-нии. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчинен-ных хорошим ориентиром. При этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как испол-нители могут это принять за чрезмерный контроль.

Разговорный вариант презентации

(примечание - отрывки, которые можно вырезать, выделены курсивом)

^ Повышение голоса

v Понижение голоса

> Говорите громче

< Говорите тише

_ Выделите данный пункт

// Длинная пауза

/ Короткая пауза

― Связать фразы для более плавного перехода

Приветствие

Здравствуйте! / Благодарю всех присутствующих за то ^, что нашли свободное время, что-бы послушать мой доклад. Меня зовут Михайлова Анастасия ^, я являюсь студенткой группы НМБ-211 Русско-немецкого института. Темой /, которую я сегодня подробно рас-смотрю, является > «Способности в управленческой деятельности».

Способности / — это индивидуально-психологические особенности личности, кото-рые необходимы для успешной реализации какой-либо деятельности при овладении нуж-ными для нее знаниями, умениями и навыками.

Управленческие способности одновременно связаны как с деятельностью _, так и с личностью ^. Они подразделяются на «измерения»:

1) деятельностное ^, связанное с организацией и управлением какой-либо системой;

2) кадровое — «личностное» ^, связанное с управлением людьми, с организацией межлич-ностных взаимодействий;

3) производственно-технологическое ^, связанное с организацией технологического про-цесса, с его оперативным управлением.

Эффективность управления зависит от согласованности их между собой.

Согласование этих трех «измерений» в процессе управления требует наличия способ-ностей общеорганизационного плана - личностных качеств руководителя. К ним относятся /:

1) менеджерские характеристики ^, от которых зависит высокий уровень успешности управленческой деятельности.

2) категория управленческих способностей ^, которая включает две группы свойств. Пер-вая // — общеуправленческие (или общеорганизационные) способности, определяющие эффективность деятельности в целом. Вторая // — это частные управленческие способно-сти, обеспечивающие эффективное решение частных задач управления.(1мин 30сек)

1.3 Формирование коммуникативных способностей менеджера в управленческой деятельности через деловое общение

Более 70% ^ времени, деловой человек тратит на общение. Поэтому от того >, насколько грамотно ^ построено это общение, зависит немало: результативность пере-говоров, степень взаимопонимания с партнерами, клиентами и сотрудниками, удовлетво-ренность работников фирмы своим трудом / – это и многое другое зависит именно от искусства делового общения.

Каждый менеджер должен придерживаться правил подготовки и проведения дело-вого переговора:

Правило 1. Сформулировать ^ конкретные цели >. Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах.

Правило 2. Составить ^ план переговора. Записывая тезисы переговора / , мене-джер, оттачивает формулировки; выстраивает очередь аргументов в более убедитель-ную ^ последовательность /; подбирает необходимые документы, материалы /; определя-ет состав участников.

Правило 3. Выбрать достаточно времени, при чем, выгодное ^ для всех участников переговора.

Правило 4. Выбрать подходящее > место для проведения переговоров ^. Оно должно удовлетворять также условиям /: чтобы ничто не мешало; чтобы максимально спо-собствовало целям разговора.

Правило 5. Задачи первой части переговора / : привлечь внимание; добиться атмо-сферы взаимного доверия и заинтересовать > оппонента переговора.

Правило 6. Подчинить тактику целям ^. Т.е. направление беседы можно регулиро-вать с помощью задаваемых ^ вопросов, чтобы оппонент определял свои позиции, но / при этом важно, «не загнать в угол» собеседника.

Правило 7. Нужно стараться делать так >, чтобы говорил собеседник. Из двух бе-седующих менеджеров психологическое преимущество имеет тот >, кто задает вопросы ^, а не тот, кто много говорит.

Правило 8. Быть на высоте ^ положения. Это правило относится, прежде всего /, к критикующему. Делать замечания подчиненным в случае их недоработок // – одна из важных, но не простых обязанностей руководителя.

Правило 9. Фиксировать ^полученную информацию. Сведения /, получаемые во время беседы, могут исчезать во время беседы, поэтому /, рекомендуется делать пометки > по ходу разговора >, а по окончании его сделать краткую запись ^ в деловом блокноте.

Правило 10. Прекращать беседу тогда /, когда достигнута намеченная цель. Оппо-нент лучше ^ запомнит то /, что услышал в начале ^ переговоров, а делает то /, что услышит в конце ^.(2 мин 5сек)