Назарбаев - Казахстанский путь

От государственной собственности к частной 191

ными купонами (50%). Через отделения народного сберегательного банка вводилась свободная купля – продажа жилищных купонов. Объекты, нереализованные на аукционах, выставлялись на продажу с различными вариантами реализации: с понижением стартовой цены, без установления цены, с предварительной арендой объекта. Практиковался и метод адресной продажи объектов трудовым коллективам. Арендуемые объекты продавались с сохранением условий аренды. 50% средств от малой приватизации оставлялось в местном бюджете. При акционировании госпредприятий трудовые коллективы получали безвозмездно до 10% привилегированных акций от величины уставного капитала.

Малая приватизация, помимо чисто экономического эффекта, имела и социальный эффект. Фактически, уже в течение первых двух лет ее проведения, прилавки наших магазинов и рынков стали наполняться продуктами питания и всеми другими необходимыми товарами потребления. Развился рынок лекарственных препаратов. Люди постепенно перестали бояться частного сектора. Продажа магазинов и ларьков стимулировала развитие предпринимательства в этих секторах. Создаваемые новые фирмы нередко отличались более высоким уровнем технического оснащения и менеджмента, чем приватизированные объекты. Подобным образом выросла целая сеть автозаправочных станций.

В этот период всем гражданам Казахстана в Народном сбербанке были безвозмездно открыты персональные счета прива- тизационно-инвестиционных купонов (ПИК). Каждый гражданин Казахстана мог вложить свои купоны только в акции ин- вестиционно-приватизационных фондов (ИПФ), которые могли приобретать за купоны акции госпредприятий на специальных аукционах.

Купонная приватизация - наиболее массовый по числу участников этап разгосударствления казахстанской экономики, который фактически уже имел аналог в других странах с переходной экономикой (Польша, Чехословакия). В ходе процесса предполагалось приватизировать основную массу средних предприятий, наделить частной собственностью (на основе купонов) всех граждан страны. Впоследствии именно этот слой собственников мог бы стать основой для рождения казахстанского среднего класса.

Но оценить результаты этого этапа, как социально приемлемые, все-таки вряд ли возможно. Купонный этап не способствовал появлению устойчивого рынка ценных бумаг. Попытки широко развить открытую торговлю акциями фондовой биржи не

192 КАЗАХСТАНСКИЙ ПУТЬ

увенчались успехом, так как котировка акций большинства предприятий из-за их сложного экономического состояния была обречена на неудачу. Большинство ИПФ обанкротилось. Купонный этап не привел к формированию массового слоя активных и процветающих мелких и средних акционеров. По многим причинам, в том числе и по тем, о которых я говорил выше. Здесь, положа руку на сердце, необходимо сказать о том, что сама идея купонной приватизации не оправдала ожидания населения.

В период подготовки и проведения массовой купонной приватизации подавляющее большинство не допускало и мысли, что процесс идет слишком медленно. Наоборот, многие призывали не торопиться, действовать разумно; были и требования «остановить массовую приватизацию, оглядеться, подготовиться». Вместе с тем время показало, что массовая приватизация была правильным решением, оживившем экономику.

Параллельно с этим шла работа по акционированию предприятий. Процесс акционирования и появления госпакетов акций должен был способствовать рождению и развитию идеи корпоративного управления предприятиями. Исходя из этого, была продолжена работа по формированию активных сторонников внедрения рынка. В этих целях создавались финансово-промыш- ленные группы и холдинги в составе средних предприятий и различного вида финансовых структур. Всемерно поощрялись их действия по коммерциализации и корпоратизации рынка, использованию мирового опыта работы в условиях рынка.

Ситуация вынуждала фактически полностью игнорировать процедуры финансового и частично физического реструктурирования. Приходилось рассчитывать на оптимальное завершение этих процедур уже силами новых собственников. Однако, кризисная острота проблем, особенно долговых, на этом этапе приватизации резко обесценивала ее объекты, отталкивала потенциально эффективных инвесторов. Другим важным экономическим и социальным результатом массовой приватизации стал переход к денежной продаже объектов государственной собственности.

Как и многие другие реформы, приватизация стала очередной дозой ответственности за принятые решения. И в этом плане, наверное, самым сложным было принятие политического решения о безоговорочной приватизации. Процесс перехода к частной собственности должен был стать необратимым. Этого требовала сама логика того периода. Только такая приватизация могла стать гарантией нашего рыночного курса для международных

От государственной собственности к частной 193

организаций и иностранных инвесторов. Ответственность за принятие решения о переходе такого Рубикона, безусловно, должна была лежать на Главе государства. Это было ясно тогда, это понятно и теперь. И мне пришлось принять всю полноту такой ответственности.

Нас приучили, что собственность должна быть только государственной (или, так называемой, всенародной), а фактически – ничейной. И вдруг – частная собственность, появление «буржуев». Было страшновато всем. Я вспоминаю сейчас, как нередко руководителям министерств было страшно подписывать договоры о продаже крупных, а порой и уникальных объектов. Понимая это, мною было сделано все, чтобы они постоянно чувствовали мою поддержку и необходимую защиту при проведении самых радикальных перемен. В результате нам удалось избежать той половинчатости и долговременной неопределенности в вопросах реформирования собственности, свойственных большинству стран бывшего Союза. А политикам всегда необходимо помнить, что отношения собственности - это основа экономики и, следовательно, первопричина финансовой и социальной устойчивости общества.

Первые денежные продажи крупных объектов, таких как Алматинский табачный комбинат, Южнефтегаз, ШНОС были революционными шагами на всем постсоветском пространстве. Это было не просто реформированием структуры бюджетных поступлений. Прежде всего, внедрение частной собственности в повседневную жизнь казахстанцев стало, в первую очередь, реформой общественного сознания.

Постепенно динамика процесса денежных продаж выравнивалась. Вместе с тем нормальные рыночные цены удалось достичь только в 1997 году. В 1996-1997 годы поступления от приватизации уже составляли около 20-30% от доходной части бюджета. До сегодняшнего момента все предприятия, приватизированные в те годы по индивидуальным проектам, являются самыми крупными налогоплательщиками, обеспечивающими стабильные налоговые поступления в бюджет.

В конце второго этапа началась приватизация по индивидуальным проектам крупных предприятий особой экономической и социальной значимости. Так, в реформы были введены новые, качественно иные составляющие – потенциал иностранного капитала. К тому моменту всем стало ясно, что для дальнейшей

194 КАЗАХСТАНСКИЙ ПУТЬ

приватизации Казахстану было необходимо наличие иностранного капитала и создание предприятий с иностранным капиталом.

С 1994 года было разрешено вложение иностранного капитала в приватизационные инвестиционные фонды, а с весны 1995 года иностранцы допускались к аукционам по продаже любых объектов, где они могут расплачиваться валютой и приобретать до 31% акций приватизируемых предприятий.

Перед иностранными инвесторами ставились следующие обязательные условия:

-инвестиции в основное производство, сроки, объемы и направления;

-рост объемов производства основной номенклатуры выпускаемой продукции;

-обязательства по выплате долгов по зарплате, перед бюджетом и поставщиками.

«Национальная программа разгосударствления и приватизации в Республике Казахстан 1993-1995 гг.»

Первоначально планировалась продажа иностранным инвесторам только отдельных крупных предприятий. В 1993 году список включал 38 объектов. Это было вызвано необходимостью вывода предприятий республики из критического состояния, когда многие предприятия оказались под угрозой остановки и фактического банкротства.

Первыми в тот период (1993-1994 годы) были проданы по индивидуальным проектам Алматинский табачный комбинат и Чимкентская кондитерская фабрика. За Алматинскую табачную фабрику американская компания «Philip Morris» заплатила более 100 млн. долларов, инвестор обязался вложить 240 млн. долларов США в производство, сразу начал осуществлять свою социальную программу: увеличил зарплату трудовому коллективу, начал покупать новое жилье для новых работников, ввел ряд других льгот. А до прихода иностранной компании фабрика находилась в критическом положении, не хватало денег на приобретение сырья, материалов, запчастей. Людям не платили зарплату. Это был первых успех и первая крупная сумма, которую бюджет получил от инвестора. Я похвалил за эту работу Премьер-Ми- нистра С. Терещенко и Председателя Госкомимущества Ж. Карибжанова. Этим был дан сигнал всем идти дальше.

От государственной собственности к частной 195

Из-за своего рода советской «ксенофобии», когда любое присутствие иностранцев рассматривалось как преступление против родины, многие тогда начали говорить о том, что нет никакой необходимости в иностранных инвестициях, что приватизация должна быть сугубо внутренним процессом в стране. В ответ на все эти заявления я хочу сказать, что мы действительно пытались провести приватизацию самостоятельно. Получилось еще хуже.

Впрочем, судите сами.

В это время в очень сложной ситуации оказался и гигант казахстанской индустрии «Карметкомбинат». Комбинат имел огромные долги за электроэнергию, транспорт и находился на грани банкротства. Дошло до того, что чуть ли не полностью были затушены металлургические агрегаты в горячих цехах. Шли интенсивные поиски инвестора, способного вывести комбинат из кризиса. Свои услуги нам предложили молодые казахстанские бизнесмены. Совместно с австрийской компанией «Фест Альпина» они обязались решить финансовые проблемы предприятия и внедрить современный менеджмент.

Мы были рады им помочь. Поскольку хищения на комбинате приняли массовый характер, по просьбе инвесторов я дал поручение Правительству РК оказать им помощь. На территорию предприятия из северных областей республики были переброшены части внутренних войск, обеспечивавшие охрану объекта.

Однако, опыт менеджмента, накопленный нашими молодыми бизнесменами в торговле, оказался недостаточен для организации работы крупного промышленного предприятия и работы с серьезными иностранными партнерами в металлургии. В результате просчетов при заключении договоров на торговлю металлолом и поставок кокса на предприятии в начале 1995-го года запасов кокса оставалось на три дня, при этом полностью отсутствовали оборотные средства. Долги по зарплате превышали шесть месяцев. Дошло до того, что нашим молодым бизнесменам пришлось просто покинуть комбинат. Не прошло и месяца, как помощь переброшенных частей внутренних войск понадобилась уже для прекращения хищений со стороны молодых инвесторов.

Как видите, наша молодежь хотела браться за такие крупные дела, и мы шли ей навстречу. Но она еще не была готова. Не хватало ни опыта, ни средств. В приватизации участвовали, но управлять собственностью дальше не могли. Но я им помогал, они должны были учиться. «Казкоммерцбанк» брался управлять

196 КАЗАХСТАНСКИЙ ПУТЬ

металлургическими предприятиями, купил ШНОС, но все потом перепродавалось.

Другой яркий пример – наша гражданская авиация. Взяв под управление «Эйр-Казахстан» наши ребята довели его до того, что за долги наши самолеты стали арестовывать в иностранных аэропортах. Иностранные компании запретили своим гражданам летать самолетами «Эйр-Казахстан» из-за опасности таких полетов. Если бы не мое решение о создании компании «Эйр-Астана», совместно с англичанами, мы бы сейчас сидели без авиации вообще. Думаю, что наши менеджеры наберутся еще опыта и научаться управлять.

Вэтих условиях только крупные инвестиции со стороны компаний, занимающих прочное положение на мировых рынках металла, могли спасти предприятие. Поэтому металлургический комбинат был продан. Новые собственники «Карметкомбината» – индийская компания Mittal Steel сразу погасила задолженность перед поставщиками сырья, электроэнергии, транспорта и по заработной плате, произвела выплаты по регрессным искам. В общем, по долгам предприятия компания-инвестор заплатила 350 млн. долларов США. А общая сумма инвестиций за восемь лет с момента приватизации составила почти 1 миллиард долларов США. В короткие сроки были осуществлены ремонт доменных печей, коксовых батарей, реконструированы важнейшие технологические линии. Более того, введен цех горячего цинкования

иалюминирования, машин непрерывного литья стали, строится сортопрокатный цех.

Всилу сложившихся особых, безальтернативных, хозяйственных условий приватизация металлургических гигантов порождала своеобразную цепную реакцию по продаже сопутствующих имущественных комплексов. Так произошло, например, с продажей активов Карагандинского металлургического комбината. Когда для обеспечения нормального функционирования предприятия необходимо было решить проблемы своевременного обеспечения производства электроэнергией, теплом, сырьем. В связи с этим, в течение 1996 года инвестору пришлось приобрести Карагандинскую ТЭЦ-2, а также основную часть угольных шахт и решать проблему их инвестирования с целью налаживания нормального производственного цикла.

Вследующем году к АО «ИспатКармет» были присоединены вспомогательные предприятия АО «Карагандашахтуголь». Это было время, когда по странам СНГ прокатилась волна шахтерских

От государственной собственности к частной 197

забастовок, которая дошла и до нас, о чем я говорил выше. Промедление в решении острейших социальных и экономических проблем в таком крупном промышленном регионе могло иметь непредсказуемые и самые тяжелые последствия для всей страны. Нам удалось избежать этого. И этому немало способствовало начавшееся стабильное функционирование «Карметкомбината».

Глядя на результаты иностранного менеджмента, руководители многих неприватизированных вспомогательных и смежных предприятий начали обращаться в Правительство с просьбами о включении их предприятий в перечень объектов для продажи хорошо зарекомендовавшему себя в регионе инвестору. Правительством уделялось пристальное внимание решению данных проблем. В качестве примера приведу несколько фактов.

Продажей по своеобразной «технологической» цепочке стала приватизация разрезов «Богатырь» и «Восточный» в Павлодарской области. Осенью 1996 года в преддверии наступающей зимы в регионе фактически была разрушена система поставки угля для нормального тепло- и энергообеспечения. В этих условиях имущественные комплексы разрезов были приватизированы Евразийской промышленной группой, добившейся к тому времени устойчивых положительных результатов в налаживании производства на целом ряде промышленных предприятий. Перед продажей таких социально важных и сложных объектов была введена практика выезда представителей Правительства на места. Они объясняли людям существующую ситуацию и меры, предпринимаемые государством для преодоления создавшихся сложностей. Так, при приватизации разреза «Восточный» уполномоченные представители государственных органов и инвесторы собрали трудовой коллектив и изложили свои инвестиционную и производственную программы. Тут же была обеспечена выплата заработной платы. Закрепив слова делами, мы сумели убедить народ.

В целом, Евразийской промышленной группой за десятилетний период был успешно преодолен кризис на предприятиях горнодобывающей и металлургической промышленности, стабилизирована их работа и восстановлены позиции на мировых рынках. Об эффективности мер, проведенных после приватизации, говорит то, что только в финансовое оздоровление и реабилитацию предприятий было вложено 290 млн. долларов США.

198КАЗАХСТАНСКИЙ ПУТЬ

Авсего в развитие производства за прошедшие годы инвестировано более 900 млн. долларов США, что позволило создать новые производственные мощности. Кроме того, процесс инвестирования продолжается и сейчас, и он не ограничивается только данными предприятиями. Например, в развитие новой столицы Евразийской группой было инвестировано 48 млн. долларов США.

Еще одним удачным примером своевременного финансирования служит «Жезказганцветмет». В 1995-ом году предприятие находилось на грани банкротства, имея долги в 170 млн. долларов США, в том числе 10 млн. долларов США по зарплате. На следующий год корпорация «Самсунг» выиграла тендер на покупку акций компании. Она рассчитались с долгами и вложила крупные инвестиции. Объем производства за эти годы вырос до четырехсот тысяч тонн, что является рекордом за всю историю комбината.

Приватизация по индивидуальным проектам, к которой мы подходили осторожно, первоначально осуществлялась в несколько этапов. Вначале предприятие передавалось в управление. Именно в этот период государство должно было убедиться в надежности привлеченного инвестора, поверить в его способность выполнить принятые инвестиционные обязательства и обеспечить квалифицированный менеджмент. В дальнейшем такой инвестор допускался к приобретению определенного пакета акции. Так был передан в доверительное управление ряд металлургических комбинатов.

Но не всегда в ходе приватизации удавалось привлечь надежного инвестора изначально. Так, в 1995 году АО «Балхашмыс» было продано компании «КАМ Финанс СА», однако, позже пришлось расторгать договор, поскольку инвестиционные обязательства в отношении предприятия не были выполнены. Только в 1997 году после приобретения имущественного комплекса предприятий АО «Балхашмыс» компанией «Самсунг» положение удалось исправить. В настоящее время корпорация «Казахмыс», объединяющая блок предприятий цветной металлургии, является одной из самых прибыльных в республике.

Иногда в несколько этапов проходил и процесс формирования новых корпоративных образований. Так, значительная часть акций Усть-Каменогорского свинцово-цинкового, Лениногорского полиметаллического и Зыряновского горно-обогатительного комбинатов на первом этапе приватизации была передана трудовому

От государственной собственности к частной 199

коллективу. Однако проблемы налаживания нормального производства на предприятиях остались нерешенными. Основной причиной стало отсутствие возможности привлечения реальных финансовых источников для инвестирования производства такого уровня силами существовавшего управленческого персонала. Решение стало возможным после привлечения стратегического инвестора в лице швейцарской фирмы «Глинкор». Только в результате проведенной реструктуризации на основе объединения имущественных комплексов Усть-Каменогорского свинцово-цинково- го, Лениногорского полиметаллического комбинатов и Зыряновского горно-обогатительного комбината было создано рентабельное производство – компания «Казцинк».

Приватизация многому нас научила, привив определенный иммунитет против инвестиционного авантюризма. Одним из таких опытов стала приватизация Васильковского горно-обогати- тельного комбината. Тендер по продаже этого золотодобывающего предприятия готовился совместно с Европейским банком реконструкции и развития. В результате готовность участвовать в нем изъявили 5 крупнейших компаний из 10 признанных в данной сфере на мировом уровне. Однако в последний момент появился новый инвестор в лице компании «Пласер Доум Инк.», предложивший невероятно высокую цену за предприятие в размере 95 млн. дол. США и на основании этого выигравший конкурс. Однако фирма - победитель выплатила из обещанной суммы только 35 млн. дол. США, не выполнив инвестиционных обязательств, и контракт в дальнейшем был расторгнут. Но нами было потеряно доверие инвестиционного консультанта в лице Европейского банка и потенциальных солидных инвесторов, предостерегавших нас от заключения данного контракта.

В ходе второго этапа приватизации кардинальной трансформации подверглось и наше отношение к иностранным партнерам. Несмотря на наличие отрицательных характеристик инвестиционного климата в Казахстане (высокие некоммерческие риски и пр.), было обеспечено равноправие иностранного капитала с местным. Но этого было недостаточно. Нами в кратчайшие сроки был подготовлен и принят закон «О государственной поддержке прямых инвестиций в Казахстане», где система льгот и преференций для иностранных инвестиций была значительно расширена.

После принятия этого закона иностранный капитал стал играть решающую роль в росте экономики. Благодаря ему, были

200 КАЗАХСТАНСКИЙ ПУТЬ

погашены долги предприятий по заработной плате, бюджету, пенсионному фонду, долги энергетикам, транспортникам и другим смежникам. По сути, были предотвращены забастовки, сохранены рабочие места - самый труднодостижимый ресурс для любой страны. Иностранными партнерами были привнесены новые элементы в управление предприятиями. Казахстанские управленцы социалистической неконкурентной экономики прошли бесплатную стажировку. Приватизация позволила сберечь большую часть инфраструктуры социальной и коммунальной сфер.

Вся трудная работа, проводившаяся с 1991 года, и активное привлечение иностранных инвесторов начала приносить первые плоды. Так, объем ВВП за 1995 год составил 992,5 млрд. тенге, а промышленное производство возросло на 13,6 %, при этом в черной металлургии он увеличился на 17,4 %, в цветной - на 1,9%. Заработная плата на этих предприятиях составляла 16-18 тыс. тенге, что в 3 раза превышало средний уровень по республике.

Опять повторюсь, что часто продажу госпредприятий иностранному капиталу ассоциировали с «продажей государства, национального богатства, родины». Справедливости ради нужно сказать, что многие иностранные инвесторы обладали лучшими возможностями выкупа госпредприятий и обеспечения их последующего эффективного функционирования. Как я подчеркивал, этой возможности не имело большинство отечественных бизнесменов. Тем более что отечественных потенциальных собственников еще не было, и они не могли обеспечивать эффективную работу предприятий. Они не знали рынков сбыта и многого другого в рыночной экономике. Этому нам еще предстояло научиться.

Третий этап: денежная приватизация, 1996-1998 годы

Третий этап приватизации, проведенный в 1996-1998 годы, стал этапом перехода к секторным программам в стратегических отраслях экономики, включая электроэнергетику и нефтегазовую отрасли, а также в социальной сфере – здравоохранении, образовании, науке и культуре. Именно в этот период начали