Получение информации о ситуации

•Анализ ситуации требует отбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организации внешней и внутренней среды.

•Менеджеры классифицируют, анализируют информацию и сравниваютреальные значения контролируемых параметров с запланированнымиили прогнозируемыми.

•Это позволяет менеджерам выявитьвозникшие проблемы на пути достижения цели.

•Получаемаяинформация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной.

•Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Получение данных качественного анализа обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

• 2. Определение проблемы и целей.

Проблема представляетсобой«вызывающий сомнение или затруднительныйвопрос».

«Мояли это проблема?» -

•изложить основную суть проблемы на бумаге;

•не прислушиваться к мнениям, еслиони противоречат фактам;

•получать ежедневнодостоверную информацию, анализировать её;

•не определять проблему на раннем этапе как относящуюсяк той или иной области (например, производственную, маркетинговую и т.д.);

•постояннозадавайте себевопрос «Что послужило причиной возникновению проблемы?»

Основные методы подготовки управленческих решений

ОМетоды постановки проблем – обеспечивают их достоверное и наиболее полное описание.

СНабор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые

Цель – это образ конечного результата, достижение которого запланировано при проведении данной деятельности.

Целеполагание(постановка целей) - является первым этапом процесса управления, на котором происходит выбор миссии, формулирование долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных целейи разработка политики, стратегии, вариантов достижения цели.

Цель рассматривают как процесс и как явление.

Цель управленческого решения

•Как процесс цель отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию решения или реализации УР, направленного на достижение цели компании. Например, «Совершенствованиесистемы управления качеством продукции».

•Как явление цель также представляет собой мотивированныедокументы — задание на разработку УР, философия УР или стратегия УР.

Свойствацели

•суперзависимость,

•иерархия,

•обратное преобразование,

•недостижимость абсолютных значений. Цели могут усиливать или ослаблять друг друга.

Водном случае отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализации остальных, в другом — отсутствие какой-либо цели может существенно усилить воздействие оставшихся.

Это свойство и называется суперзависимостью.

Суперзависимость приводит либо к положительной синергии, либо — к отрицательной.

Система целей В соответствии с целями генерального направления

развития предприятия формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения.

Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация.

Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

Модельупорядоченияцелей разного уровня управленияв единую комплекснуюсистему получиланазвание "дерево целей".

Дерево целей – это структурированная,построенная по иерархическомупринципу (распределеннаяпо уровням,ранжированная)совокупность целей экономическойсистемы, программы, плана,в которой выделеныгенеральнаяцель(«вершина дерева»);подчиненныеей подцели первого, второго и последующегоуровней(«ветви дерева»). Название«дерево целей» связанос тем, что схематически представленнаясовокупность распределенныхпо уровнямцелей напоминаетпо видуперевернутоедерево.

•Цели неразрывно связаны со средствами:

•Во-первых, (определение средств достижения цели) постановка цели предполагает одновременно определение средств её достижения. Таких средств можетбыть много,и необходимо выбрать среди них именно те, которые рационально приведут к достижению поставленной цели.

•Во-вторых, необходимо предвидеть результат. Достигнутая цель становится средством достижения следующей цели, поэтому при определении цели управляющего воздействия важно установить, какой именно результат предполагается получить при её достижении.

•В-третьих,установить сроки достижения цели. Главное при определении цели указать «чтои когда». На вопрос как? – ответ даёт стратегия достижения цели.

3.Разработка оценочной системы.

•Оценка ситуации (анализ)–этап процесса управления, где определяются параметры и факторы, воздействующие на разработанные варианты достижения поставленной цели и проводится оценка возможностей успешного достижения цели.

•Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации целесообразно формировать индексы или индикаторы, которые характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов.

•Другимвидом оценки является расчет рейтингов.

•Наиболее важным методом оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ, сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, такидляколлективныхсравнительныхоценок.

Всоставоценочнойсистемывходят:

•-критерии, характеризующие объектоценки;

•-шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждомуиз критериев;

•-принципы выбора, по которым на основании оценок значенийкритериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Основная задача анализа ситуации (4.) - выявление факторов, определяющихдинамикуеёразвития.

При анализе ситуации важно выделить основные моменты, на которые необходимо обратить внимание,продиагностироватьданнуюситуацию:

•анализможно проводить послепостановки цели, с позицийзаданнойцели, с точки зрения необходимого уровня развития системы

•анализможно проводитьдо постановкицели, тогда цельвыводится из данного определённого состояниясистемы.

•Управляющие, управляемые и неуправляемыефакторы

•Управлениедеятельностью,как правило, реализуетсяне напрямую,а через совокупностьфакторов, которые оказывают на деятельностьопределенное влияние.

•Факторы, оказывающие влияние на процесс деятельности, называют

управляющими факторами.

•Если управляющих факторов нет, то управлениедеятельностью невозможно.

•Управляющиефакторы,на которые данный

субъект управления может оказывать влияние,

называютсяуправляемымифакторами.

•Факторыстановятсяуправляемыми, если онидоступны для управлениясо стороны данногосубъекта управления.

•Процесс управления являетсяв значительной мересубъективными во многом зависит от личностного ресурса субъекта управления.

•Качествоуправления деятельностьюбудет различнымв зависимостиот того, кто ею управляет.

•В понятии управляемогофакторазаложены двепринципиально важныеидеи:

•Фактор,накоторыймы может воздействоватьлюбым из способов изменяя его значениеили выбирая из множества значений)являетсяуправляемымфактором

•Для того, чтобы фактор сталуправляемым,он долженбыть доступен для управления данномусубъекту. Под доступностьюдля управленияпонимаются имеющиеся у субъекта возможностиоказывать влияние (воздействие)на фактор.

•Множество управляющих факторов, которые не доступны для управления со стороны субъекта управления,

называется множеством неуправляемых факторов.

•Множество управляющих факторов представляет собой сумму управляемых и неуправляемыхфакторов.

•Управляемость– это свойство объекта управления изменятьсвои характеристики при воздействиина него управляющихфакторов и вместе с тем – способностьсубъекта управленияоказывать влияниена управляющиефакторы (в этом случае они становятся управляемымифакторами).

•Управляемостьв менеджментевсегдаявляется категориейсубъективной,посколькузависит от личностного ресурса того, кто управляет,от наличия и количествав руках субъекта управляемых факторов,его способностейи имеющихся у него возможностейвоздействоватьна управляющие факторы.

•Дляосуществленияпроцессауправления деятельностьюнеобходимо, чтобы она была управляемой,что означаетналичиеусловий:

•Объект управлениядолжен обладать управляющимифакторами, которые оказывают на него определенноевлияние,причем объект управлениядолженобладатьпрогнозируемой реакциейна воздействиеуправляющихфакторов;

•Субъект управлениядолженрасполагать управляемымифакторами, на которые он может оказыватьвоздействие.Это значит, что субъект управлениядолженобладатьспособностьюи возможностямиоказыватьвлияниена управляющиефакторы. В этом случае управляющий фактор становитсяи управляемым.

•Для выявления факторов,определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально

разработанные методы такие, как факторный и

корреляционный анализ, многомерноешкалирование и др.

•Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации,могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, сравнительной весомостипри формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

•При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений,превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛПР.

5. Диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании проведенного анализаситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательногоразвитияситуации.

•Адекватномупониманиюситуации на этапе диагностикиспособствуетопределение:

•основныхвозникающих проблем;

•закономерностей,в соответствии с которыми происходитее развитие;

•механизмов,с помощью которых может быть оказаноцеленаправленное

•воздействиена ее развитие;

•ресурсов,необходимых для приведенияэтих механизмовв действие;

•активных составляющихситуации, каквнешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, аподчас и решающеевоздействиена ее развитие.

6. Разработкапрогнозаразвитияситуации

Не прогнозируемойситуациейневозможно управлять.

Во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимойдляразработкипрогноза.

Методы экспертного прогнозирования в

большей степени ориентируются на работу как с количественными, так и с качественнымиэкспертнымиоценками.

Разработка управленческого решения включает:

•выработку (генерирование) альтернативных вариантов решений

•отбор альтернативных вариантов решений,

•разработку сценариев развития ситуации,

•экспертную оценку основных этапов управляющих воздействий

•коллективную экспертную оценку.

7 этап. Генерирование альтернативных вариантов решений

•Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

•Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов:

•мозговой атаки (штурма)

•метода формальной группы

•метода попарного сравнения

•метода Цвикки

•метода аналогов