Множество Эджворта-Парето.
•МножествоЭджворта-Парето названо так по именамученых, впервые обративших вниманиена альтернативы, не уступающие друг другу по критериальным оценкам,т. е. на альтернативы, не находящиесяв отношениидоминирования.
•Альтернатива А называется доминирующей по отношениюк альтернативе В, если по всемкритериямоценкиальтернативы А не хуже,чем альтернативы В, а хотя бы по одномукритерию оценка А лучше.
•При этом альтернатива В называется
доминируемой.
•Альтернативы относятсяк множеству Эджворта-Парето(Э-П), есликаждая из них превосходитлюбую другую по какому-то из критериев.
•Альтернативы, принадлежащие множеству Э-П,принято называть несравнимыми.
•Их действительно невозможносравнить непосредственно на основе критериальных оценок.
•Но если решение должно быть принято, то сравнениеальтернатив, принадлежащих множествуЭ-П, возможнона основе дополнительной информации.
•Сравнениеявляется основным для третьего этапа процесса принятия решений.
•Множество Э-П включает в себя наиболее «контрастные» альтернативы, сложные для сравнения.
•Еслистоит задача выбора одной лучшей альтернативы, то она обязательно принадлежит множествуЭ-П.
•Поэтому во многихметодах принятия решений оченьважен этап выделениямножества Э-П из всегомножествазаданных альтернатив.
•Один из возможныхспособоврешенияэтой задачисостоит в попарном сравнении альтернатив и исключении доминируемых.
•Задача выделениямножестваЭ-П обычно рассматриваетсякак предварительная. За нейследуетнаиболее существенныйэтап
принятия решений.
10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий
Экспертизы по сравнительной оценке альтернативныхвариантовуправляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить проранжироватьих с использованием сформированнойоценочной системы в соответствии с различнымуровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развитияситуации.
11.Коллективная экспертная оценка
•При принятии важных управленческихрешений
целесообразно использованиеколлективных экспертиз,обеспечивающихбольшую обоснованностьи, как правило,большую эффективность принимаемыхрешений.
•Помимо того что разрабатываемоеуправленческое решениев этом случаеполучает разностороннюю оценкуи аргументированность,интереснатакже возможностьсопоставитьразличныеточки зрения специалистовна сравнительнуюэффективность выработанныхальтернативныхвариантоврешений.
11. Коллективная экспертная оценка
Вектор предпочтений определяют с помощью одного из следующих принципов:
•принцип большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
•принцип диктатора – за основу берется мнение одного лица группы, характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
•принцип Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. Необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
•принцип Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. Оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
•принцип Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
Количественный метод принятия решений
В его основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (спомощьюЭВМ) большихмассивовинформации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
•линейное моделирование - используются линейные зависимости;
•динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
•вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;
•теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
•имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
Метод Делфи
•С помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиваются максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.
•Базовый принцип метода - некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанныхи не знающих друг о друге) лучше оцениваюти предсказывают результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей.
•Метод позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций. Даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одномместе (например, посредством электронной почты)
•Субъекты:
•группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.
•организационнаягруппа — сводит мнения экспертов воедино.
•Критика -
•беззащитность эксперта перед организационной группой — слишком большие полномочия.
•мнение большинства — не обязательно правильное; креативное решение — меньшинства, наиболее эффективные решения — отбрасываются.
•анализ — многовремени. Минимум на каждый этап — сутки. Не подходит для оперативного анализа.
•возрастаетконформизм экспертов, стремление попасть в большинство.
•возможностьманипуляции экспертами организационной группой.
Это метод не оперативного, а стратегического планирования.
Применяется в стратегическом планировании, в технике, футурологии
Метод ПАТТЕРН
метод формирования иоценкиприоритетов элементов структурцелей.
Planning Assistance Through Technical Relevance Number -
Помощь планированиюпосредством относительных показателейтехническойоценки.
Сочетает несколько методов системного анализа,
которые могут быть использованы и сами по себе - написание"сценария"ипостроение"деревацелей".
Методика PATTERN основана на принципе деления сложнойпроблемынаболеемелкиепроблемыдотех пор, пока каждая подпроблема не сможет быть всесторонне (разные критерии) и надежно количественно оценена экспертами (метод экспертныхоценок.
•Достоинства и недостатки метода PATTERN
•Главноедостоинство методики состоит в том, что в ней определеныклассы критериев оценки:
•относительнойважности;
•состоянияразработки ("состояние-срок");
•взаимнойполезности.
Еенаиболееслабымпунктом являются,исходные данные,вошедшиев "Сценарий". Необходимо улучшитьметоды и средствапри помощи, которых создаются сценарии.
•Лишенаобратной связи, посколькув ней нет логическихэлементов,которые бы позволили обнаружитьпропускиили ошибки в планах.
Принятие решения
•Из трех приведенныхвышеэтапов процесса принятиярешений наибольшеевнимание традиционноуделяетсятретьему этапу.
•В третий блок этапов разработкии реализации управленческогорешениявключены принятие решения ЛПР, разработка плана действий (13 этап),контроль реализации плана (14 этап), анализрезультатов развитияситуации после управленческихвоздействий (15 этап).
•В современнойнауке о принятии решений центральноеместо занимают многокритериальные задачивыбора.
•Считается,что учет многих критериевприближает постановкузадачи к реальнойжизни. Традиционно принято различатьтри основныезадачи принятия решений.
Принятие решения
Прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР. два взгляда на принятие решения:
1.Менеджер, принимающий решение прекрасно понимает суть проблемы, ясно видит альтернативы, находит приемлемое решение. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступналишьемукакруководителю.
2.Принимает решение под давлением, преодолевает трудности путём компромиссов, не разрабатывая долговременных планов, при нехватке времени на обдумывание проблемы и тщательном выборе альтернатив.