Тарификация должностей торговой организации на основе метода градации

Класс	Администрация и вспомогательная группа	Учетно-аналитическая группа	Коммерческий отдел	Товарный отдел	Склад
А	Директор
Б	Зам. по орг. работе	Гл. бухгалтер	Коммерческий директор
В	Инспектор по кадрам	Зам. гл. бухгалтера	Зам. по закупкам	Зав. отделом	Зав. складом
Г		Бухгалтер	Агент по снабжению	Зам. зав. отдела	Товаровед
д			Водитель-экспедитор	Старший продавец, старший кассир
Е	Сантехник			Продавец, кассир	Кладовщик
Ж	Дворник, уборщица				Грузчик

Развитием метода градации является описание классов (разрядов). В этом варианте для каждого класса (разряда) разрабатываются квалификационные характеристики. Для их составления можно использовать существующие тарифно-квалификационные справочники и характеристики, например [21, 24, 27], скорректированные с учетом специфики реализуемых в органиэации функций. По аналогии в структуру квалификационных характеристик целесообразно включить три раздела: «Характеристика работ», «Должен знать», «Примеры работ».О применении действующих квалификационных справочников работ, профессий рабочих и должностей служащих на предприятиях и в организациях, расположенных на территории России /Утв. Постановлением Минтруда России от 12.05.1992 № 15а.

Аналитический метод. Определение разряда на основе данного метода осуществляется с учетом факторов, положенных в основу оценки.

Оценка рабочих мест (должностей) производится на основе схемы оценки, разрабатываемой с учетом должностных и личностных спецификаций организации. В число факторов, харктеризуюших должность, можно включить следующие:

1. Требуемая квалификация. Определяется необходимыми уровнем образования, опытом работы, умственными и физическими способностями.

2. Умственные и нервно-психологические нагрузки. Определяются нагрузкой на мыслительные процессы, степенью концентрации и переключения внимания.

3. Физические нагрузки. Определяются удельным весом ручной работы, тяжестью и интенсивностью труда.

4. Уровень ответственности за выполнение операций. Определяется ответственностью за процесс труда, его безопасность, товарно-материальные ценности.

5. Уровень ответственности за управление персоналом. Определяется числом работников, находящихся в подчинении.

6. Окружающая среда. Определяется температурой, уровнем шума, освещенностью и др.

Существует несколько модификаций аналитического метода.

1. Метод пофакторного сопоставления. Оценка проводится в несколько этапов. На первом этапе экспертная комиссия отбирает должности, являющиеся представительными для определенной профессиональной группы (например, должность продавца, бухгалтера, торгового агента). На втором этапе определяется набор факторов, на основе которых будет производиться оценка. Условный пример такой оценки, проведенной по восьмибалльной шкале, приведен в табл. 16.2.

Таблица 16.2

Результаты оценки представительных должностей

№ п/п	Наименование должности и факторы оценки	Удельная значимость фактора оценки	Оценка должности (баллы)	Оценка должности с учетом значимости фактора
1.	Бухгалтер
1.1.	Квалификация	0,25	4	1,0
1.2.	Уровень ответственности	0,30	5	1,5
1.3.	Напряженность умственного труда	0,20	6	1,2
1.4.	Физические нагрузки	0,15	2	0,3
1.5.	Условия труда	0,10	3	0,3
	Ранг должности			4,6
2.	Продавец
	...................................	...	...	...

На третьем этапе производится сравнение должностей, входящих в состав каждой группы, с представительной должностью. Для этого должности каждой группы сравниваются с соответствующей представительной должностью пофакторным сопоставлением. Ранг должностей группы определяется путем суммирования оценок по каждому фактору, полученных в результате сопоставления.

2. Метод балльной оценки (очковая система). Достоинствами данного метода являются:

– полнота охвата факторов, характеризующих специфику объекта оценки в условиях функционирования организации;

– возможность учета мнения экспертов о ценности факторов в специфических на данный момент времени рыночных условиях;

– способность повысить объективность результатов по мере привлечения большего числа экспертов.

На первом этапе разрабатывается схема оценки. Максимальное количество очков, присваиваемых каждому фактору, отражает значимость фактора. На небольших предприятиях торговли можно использовать единую схему оценки. На средних и крупных она может дифференцироваться по профессиональным блокам (например, для торгово-оперативного и вспомогательного персонала, для административно-управленческого персонала и т. д.). В табл. 16.3 приводится один из вариантов схемы оценки должностей розничного предприятия торговли.

Таблица 16.3

Примерная схема оценки должностей розничного торгового предприятия

№ п/п	Факторы и критерии оценки должности	Максимальное число очков	Процент от общего числа очков
1.	Место должности в иерархической структуре организации
1.1.	Участие в выработке стратегии организации
1.2.	Уровень руководства (число подчиненных)
1.3.	Уровень ответственности
1.4.	Влияние выполняемых функций на уровень доходности организации
1.5.	Объем полномочий по принятию решений
	Итого
2.	Требуемая квалификация и профессиональные навыки
2.1.	Образование
2.2.	Сложность (неоднородность) выполняемых функций
2.3.	Уровень технической оснащенности труда
2.4.	Уровень профессиональных навыков
2.5.	Необходимость постоянного повышения квалификации
	Итого
3.	Условия работы
3.1.	Санитарно-гигиенические условия
3.2,	Напряженность труда
3.3.	Объем взаимодействия (рабочие контакты)
3.4.	Режим труда
3.5.	Безопасность работы
	Итого
4.	Требования к личностным характеристикам
4.1.	К состоянию здоровья
4.2.	К внешнему виду
4.3.	К психологическим характеристикам
4.4.	К системе ценностей
4.5.	К работоспособности
	Итого
	Всего	1000	100

Оценка должности производится по каждому фактору в пределах максимально установленного числа очков. Набранные очки суммируются, и определяется общее количество очков по каждой должности. Результаты расчетов могут быть оформлены в табл. 16.4.

Таблица 16.4

Результаты оценки должностей предприятия торговли

№ п/п	Наименование должности	Количество очков по факторам						Итого
		1. ......			2. ......
		1.1.	1.2.		2.1.	2.2
1.
2.
...	...
	Всего

Должность, набравшая минимальное количество очков, будет относиться к первому разряду. На основе соотношения очков в итоговом столбце определяется соотношение ценности должности (величина тарифного коэффициента). Расчет производится по формуле:

где

К_тi – величина тарифного коэффициента i-й должности;

Ч_i – число очков, набранных i-й должностью;

Ч_min – число очков, набранных должностью первого разряда (набравшей минимальное число очков).

Диапазон тарифной сети будет равен отношению максимально набранного числа очков к минимальному.

Рассмотренные выше методики используются также при определении квалификационного разряда работника. Преимущество индивидуализированного подхода при установлении величины оклада заключается в следующем:

• хорошо формирует трудовое поведение работника, так как нацеливает его на достижение определенного результата;

• способствует созданию работоспособного коллектива, ориентированного на достижение целей организации;

• создает условия для перемещения работника внутри трудового коллектива и смены функций, так как оклад привязывается к квалификационному разряду работника и не меняется при смене должности.

В качестве факторов оценки могут использоваться:

Результаты деятельности работника. В этом случае оклад работника ставится в зависимость от результатов оценки его работы за предшествующий период времени. Взаимосвязь оклада с результатами деятельности работника при правильном подборе показателей оценки способствует формированию трудового поведения в направлении поставленных целей. Несовершенством данного подхода является недостаточное стимулирование персонала, существенно улучшившего результаты своего труда по сравнению с периодом оценки. При кардинальном изменении результативности труда работника этот недостаток устраняется за счет использования системы поощрительных доплат.

Оценка заслуг. С учетом заслуг целесообразно оценивать персонал, работающий на перспективу (если результаты его деятельности в силу специфики или сложившихся обстоятельств проявляются по прошествии оценочного периода). Также этот подход целесообразен в отношении персонала, работающего в условиях неблагоприятной конъюнктуры рынка, при отсутствии возможности оценить результаты деятельности работника в конкретных показателях. Такая схема оценки будет способствовать сохранению наиболее перспективных кадров. Оценка может производиться с учетом одного или нескольких факторов. В качестве одного фактора чаще всего используются квалификация или стаж работы.

Преимуществом использования в качестве оценочного фактора квалификации работника является стимулирование ее роста. В этом случае размер оклада ставится в зависимость от возможностей, потенциала работника. Данный подход используется в торговых организациях, формирующих устойчивые конкурентные преимущества в области профессионализма кадров. Работник принимается в компанию на низший уровень квалификации или соответствующий его возможностям. По мере роста мастерства осуществляется его движение по ступеням иерархической лестницы. Такая схема формирования окладов создает условия для свободного перемещения работника внутри организации, что является важным при быстро меняющейся ситуации на рынке, при проведении реорганизаций, внедрении новых форм обслуживания, в торговых сетях, при наличии большого количества филиалов. Система стимулирует работника к повышению квалификации, а администрация заинтересована в максимальном ее использовании, что позволяет реализовать внутренние мотивы трудового поведения.

Стаж работы. В этом случае критерием уровня квалификации работника выступает лишь один фактор – стаж работы. Однако ряд руководителей справедливо считают, что на практике не всегда существует прямая зависимость между стажем и уровнем квалификации персонала. Поэтому такой подход чаще используется для реализации политики длительного найма.

Всестороннюю оценку дают комбинированные системы, предусматривающие установление ставок (окладов) на основе оценки персонала по комплексу факторов. В табл. 16.6 приведен примерный перечень факторов, которые могут быть учтены в индивидуализированных системах оценки работников.

Таблица 16.5