- •Финансовый университет
- •«Финансовый университет при Правительстве
- •1.2 Место дисциплины в структуре ооп
- •1.3 Требования к результатам освоения дисциплины
- •1.4 Объем дисциплины и виды учебной работы
- •1.5 Содержание дисциплины
- •1.5.3 Разделы и темы дисциплины, виды учебных занятий (учебно-тематический план)
- •1.6 Практические и семинарские занятия
- •1.7 Самостоятельная работа
- •1.8 Система оценивания
- •1.9 Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины
- •1.9.1 Нормативно-правовые акты
- •1.9.4 Интернет-ресурсы
- •Тема 1. Введение вменеджмент
- •1.1. Менеджмент торговой организации. Предпринимательство и менеджмент
- •1.3. Торговая организация и сфера ее функционирования
- •1.4. Формирование и развитие менеджмента как научной дисциплины
- •1.5. Система управления предприятием (японский и американский подходы)
- •Тема 2. Планирование деятельности торговой организации
- •2.1. Основы стратегического планирования
- •2.2. Цели и стратегии развития торговой организации
- •2.3. Планирование реализации стратегии организации
- •2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия
- •Раздел 1. Общие сведения о предприятии.
- •Раздел 1. Общие сведения о предприятии. В разделе приводятся следующие данные:
- •Раздел 7. Организационный план. В разделе излагаются организационные аспекты функционирования предприятия:
- •Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование. В разделе следует указать:
- •Раздел 9. Финансовый план. Раздел является денежным обобщением проектных решений, обоснование которых дается в предыдущих разделах бизнес-плана. Он должен содержать следующую информацию:
- •Прогноз доходов и затрат
- •Прогноз движения денежных средств
- •Тема 3. Основы организационного дизайна предприятий торговли
- •3.1. Модели организационных структур и область их применения
- •3.2. Распределение полномочий и ответственности в организационной структуре
- •3.3. Анализ и проектирование структуры организации
- •Тема 4. Система внутриорганизационного контроля
- •4.1. Контроль как функция управления, его виды и обеспечение
- •4.2. Проектирование и реализация системы контроля
- •Тема 5. Связующие процессы в управлении организацией торговли
- •5.1. Информационная система торговой организации
- •5.2. Создание автоматизированной информационной системы
- •5.3. Решения в практике менеджмента. Понятие и виды
- •5.4. Организация подготовки, принятие и исполнение решений
- •Раздел II. Руководитель в системе управления предприятием торговли
- •Тема 6. Лидерство и стиль управления
- •6.1. Власть и личное влияние руководителя
- •6.2. Понятие и классификация стилей управления
- •6.3. Ситуационные модели выбора стиля
- •Тема 7. Управленческое общение в профессиональной деятельности руководителя
- •7.1. Управленческое общение и пути повышения его эффективности
- •7.2. Формы управленческого общения
- •Форма записи результатов совещания, проводимого пространственно разделенными участниками
- •Тема 8. Основы самоменеджмента
- •8.1. Организация труда менеджера предприятия торговли и методы его анализа
- •Требования к организации рабочего места руководителя с учетом нормативов СниП
- •Структура затрат рабочего времени руководителя предприятия торговли
- •8.2. Оценка и планирование труда руководителя
- •Примерный перечень критериев и оценочных показателей результатов труда менеджера
- •8.3. Делегирование полномочий
- •Раздел III. Управление персоналом торговой организации
- •Тема 9. Построение системы управления персоналом предприятия торговли
- •9.1. Общие подходы к разработке системы управления персоналом
- •9.2. Организация и регулирование кадровой работы
- •10.2. Административные методы управления персоналом
- •10.3. Экономические методы управления персоналом
- •10.4. Социально-психологические методы управления персоналом
- •10.5. Планирование социального развития коллектива предприятия торговли
- •6. Стратегия финансирования и эффективность плана социального развития.
- •Тема 11. Технологии кадрового менеджмента
- •11.1. Формирование кадрового потенциала организации
- •График потребности в изменении численности персонала
- •11.2. Внешний и внутренний наем персонала
- •11.3. Управление адаптацией персонала
- •11.4. Оценка персонала предприятия торговли
- •Примерная схема оценки продавца-консультанта товарного отдела
- •Примерная схема оценки персонала небольшого предприятия торговли
- •11.5. Управление процессом обучения и повышения квалификации кадров
- •11.6. Движение персонала внутри организации и увольнение
- •Тема12. Управление работой группы
- •12.1. Понятие и виды групп
- •12.2. Факторы, влияющие на эффективность работы группы
- •Типы и характеристика социальных ролей участников группы*
- •12.3. Диагностика и управление работой группы
- •Тема 13. Управление конфликтами
- •13.1. Конфликты в деятельности менеджера торгового предприятия
- •13.2. Динамика и технология управления конфликтами
- •Тема 14. Управление стрессами
- •14.1. Понятие и природа стресса
- •14.2. Управление стрессом
- •Раздел IV. Мотивация и стимулирование деятельности персонала
- •Тема 15. Основы теории трудового поведения
- •15.1. Трудовое поведение, мотивы и стимулы
- •15.2. Содержательные теории мотивации
- •Механизм влияния организационных факторов на потребности работника
- •15.3. Процессуальные модели трудового поведения
- •Тема16. Стимулирование персонала торговой организации
- •16.1. Общие подходы и принципы стимулирования труда работников
- •16.2. Формы оплаты труда и их мотивационная направленность
- •16.3. Методы формирования тарифных систем и схем окладов
- •Тарификация должностей торговой организации на основе метода градации
- •Примерный перечень факторов оценки работника торгового предприятия
- •16.4. Управление материальным стимулированием персонала
- •Примерная структура выплат и льгот работникам предприятия торговли
- •16.5. Социально-психологическое стимулирование персонала
- •3. Методические рекомендации преподавателю
- •4. Методические рекомендации для студентов
- •Оформления контрольной работы
- •1. Цель и задачи написания контрольной работы (реферат, эссе, доклад- сообщение)
- •2. Организация и порядок написания контрольной работы
- •Примерный перечень контрольных работ по дисциплине «Управление торговым персоналом» Вариант 1.
- •Вариант 2.
- •Вариант 3.
- •Вариант 4.
- •Вариант 5.
- •Вариант 6.
- •Вариант 7.
- •Вариант 8.
- •Вариант 9.
- •Вариант 10.
- •5 Оценочные средства для текущего контроля успеваемости,
- •5.1Вопросы для подготовки к зачету
- •5.2 Итоговые тесты Вариант 1
- •Вариант 2.
- •Вариант 3.
- •12. На какие составляющие традиционно делятся задачи организации?
- •Вариант 4.
- •Вариант 5.
- •6.Технологическая карта по дисциплине Управление торговым персоналом
Примерный перечень критериев и оценочных показателей результатов труда менеджера
№ п/п |
Должность |
Сфера ответственности |
Критерии и показатели оценки |
1. |
Директор предприятия и его заместители |
Результаты деятельности организации (объемные и качественные), использование рыночных возможностей |
Товарооборот, прибыль, доля рынка и темп ее роста, количество и доходность реализуемых проектов. Стратегические решения, проводимые политики, корпоративная культура. Административные решения. |
2. |
Менеджеры функциональных подразделений |
|
|
2.1. |
Торговый отдел (менеджер по закупкам) |
Объемы закупки, договорные условия, соответствие ассортимента спросу, своевременность закупки, качество закупаемых товаров, их потребительские свойства, характеристики поставщиков, безопасность товара. |
Закупочная цена. Количество рекламаций, объемы возвратов по качеству. Товарооборот по покупным ценам. Количество заключенных договоров, средняя цена и срок договора. Оборачиваемость товаров. Количество нарушений сроков поставки, комплектности и условий оплаты. Объем просроченной задожности. Товарная структура товарооборота. Объем неудовлетворенного спроса в рамках товарной специализации. Товарные запасы в денежном и натуральном выражении. Своевременность обеспечения заказов. Товарооборачиваемость. Потери товаров при их перевозке. Своевременность и правильность заполнения документации. Исполнение бюджета. |
2.2. |
Отдел продаж (менеджер по продажам) |
Обеспечение объемов продаж, поиск и расширение рынков сбыта |
Объемы продаж в стоимостном и натуральном выражении. Объем и характеристики клиентской базы. Исполнение бюджета. Другие показатели см. параграф 4 глава 11. |
2.3. |
Отдел маркетинга (маркетолог) |
Соответствие ассортимента структуре спроса, ценообразование, методы активизации продаж, торговая реклама |
Показатели, отражающие влияние принятых решений на объемы продаж и прибыль. Мероприятия по продвижению товаров. Показатели оценки маркетинговых коммуникаций, проведенных опросов, параметры рекламных кампаний, показатели оценки паблик рилейшнз. Розничная цена. Торговая надбавка. Торговые скидки. Наличие претензий пользователей. Исполнение бюджета. |
2.4. |
Плановый отдел (главный экономист) |
Выработка стратегии организации, разработка планов ее реализации. <оординация работы подразделений. Качество проектов, аналитической заботы, прогнозных решений. |
Полнота, сроки и качество предоставляемой информации. Показатели, отражающие влияние прогнозных решений на объемы продаж и при-5ыль. Соблюдение сроков и качество планирования. Количество и прибыль от внедренных проектов. Характеристики контроля исполнения плановых показателей. Нарушение сроков и качество исполнения документов. Исполнение бюджета. Наличие претензий пользователей. |
2.5. |
Бухгалтерия (главный бухгалтер) |
Качество учета и отчетности, сохранность товарно-материальных ценностей |
Полнота, достоверность и сроки исполнения (количество ошибок и факты нарушения сроков). Полнота и своевременность предоставления аналитической информации. Результаты инвентаризации. Ущерб в результате непрофессиональных действий. Штрафы. Результаты проведения проверок и инвентаризаций. Исполнение бюджета. |
2.6. |
Служба управления персоналом (менеджер по персоналу) |
Качество методического обеспечения и реализации основных направлений кадровой работы, регулирование трудовых отношений, качество учета и делопроизводства |
Наличие претензий со стороны пользователей, персонала. Качество методического обеспечения и аналитической работы. Эффективность систем управления персоналом и уровень удовлетворенности ими работников. Допущенные ошибки и просчеты в осуществлении кадровой работы. Состояние нормирования, техники безопасности. Полнота и достоверность информации, формируемой для принятия управленческих решений (база данных), отчетности, своевременность ее предоставления. Уровень организации работы по социально-бытовому обеспечению персонала. Психологический климат в коллективе. Предупреждение конфликтов. Исполнение бюджета. |
3. |
Склад (зав. складом) |
Качество реализации технологических процессов. Сохранность товаров и оборудования |
Товарные потери при хранении товаров (сверх норм естественной убыли). Складирование товаров. Грузооборот склада. Сроки приемки и отпуска товаров. Соблюдение правил приемки товаров. Качество маркировки товаров. Сохранность оборудования. Исполнение бюджета. |
4. |
Руководители товарных отделов (зав. отделом, их заместители) |
Объемы продаж, скорость, качество и культура торгового обслуживания, ассортимент и качество услуг, сохранность товаров и оборудования |
Товарооборот. Сервисные услуги. Товарные потери в процессе реализации товаров (сверх норм списания). Наличие претензий. Качество выкладки товаров. Ассортиментный минимум. Результаты инвентаризаций. Соблюдение правил торговли, установленных правил и процедур. Чистота в торговом зале. Исполнение бюджета. |
Для расчета коэффициента эффективности труда в качестве показателей, характеризующих затраты, используются:
– финансовые затраты и вложения – издержки обращения, внереализационные расходы, текущие затраты, затраты на приобретение товаров, расходы на оплату труда, расходы на персонал, инвестиции (например, объем капитальных вложений) и др.;
– трудовые затраты – численность персонала (аппарата управления и других категорий работников) и др.;
– материальные затраты – площадь (общая, торговая, складская), единицы оборудования и проч.
– затраты времени – продолжительность периода, рабочее время (количество дней, часов).
Причем некоторые показатели могут одновременно использоваться при оценке результатов. Например, в качестве результата работы менеджера, перед которым стоит задача привлечения инвестиций, является объем привлеченных инвестиций. В то же время для менеджера, отвечающего за эффективность торгово-технологического процесса, инвестируемые средства выступают в качестве затрат, а результатом будет являться прибыль. В качестве показателей эффективности могут использоваться: рентабельность, производительность труда персонала, коэффициенты использования площадей и др. Эффективность организационной структуры можно оценить на основе чистой прибыли (товарооборота), приходящейся на одного работника аппарата управления; размера прибыли на 1 рубль затрат, приходящихся на персонал управления.
3. Оценка работы с кадрами. В менеджменте используются следующие направления оценки:
– численность, состав и результативность работы коллектива (показатели результативности подчиненных, численность и структура персонала, текучесть кадров – коэффициент потенциальной и реальной текучести);
– формирование работоспособного коллектива (подбор персонала, состав работников, уровень сплоченности и прочие показатели социально-психологической диагностики коллектива);
– лидерство (харизматичность, авторитет, влияние на подчиненных, умение вести за собой – система показателей социально-психологической диагностики личности);
– организация труда подчиненных (соответствие установленным стандартам, количество внедренных предложений по совершенствованию организации торгово-техноло-гических процессов, внедрение передовых методов и новых форм организации труда и обслуживания, показатели состояния нормирования, мобильность персонала);
– использование рабочего времени подчиненных (коэффициент использования, потери рабочего времени, структура неявок);
– обеспечение условий и безопасности труда подчиненных (отклонение от принятых стандартов, наличие травматизма, результаты опроса персонала);
– оценка деятельности подчиненных (степень адекватности оценки, полнота и качество проведения оценки по видам, наличие обоснованных претензий по результатам оценки);
– стимулирование труда подчиненных (уровень мотивации персонала, количество внедренных предложений по совершенствованию стимулирования труда, показатели оценки мнений подчиненных);
– обучение персонала (количество внедренных программ, внедренные формы и показатели оценки эффективности обучения);
– использование потенциала персонала (показатели, рассчитываемые в процессе опросов персонала и его оценки);
– контроль над деятельностью подчиненных (эффективность внедряемых систем контроля – см. глава 4);
– дисциплина труда подчиненных (соблюдение правил внутреннего распорядка);
– обеспечение эффективных информационных коммуникаций (эффективность управленческого общения, внедрение современных информационных технологий, полнота вертикальных и горизонтальных информационных коммуникаций);
– уровень конфликтности в группе (показатели, рассчитываемые на основании проведенных опросов персонала, наличие конфликтных ситуаций в группе);
– социально-психологический климат коллектива (показатели социально-психологической диагностики коллектива).
С учетом выбранных для оценки показателей определяются стандарты оценки и методы измерения. Для оценки эффективности менеджера по отдельным направлениям работы с персоналом можно использовать методики оценки эффективности систем управления (найма, оценки, обучения и проч.).
4. Оценка организации личного труда. В качестве основных показателей оценки могут использоваться:
Коэффициент эффективности использования рабочего времени (Кэ):
где
Кэ – коэффициент эффективности использования рабочего времени;
О – оптимальные затраты времени;
Ф – фактические затраты времени на выполнение видов работ и операций;
П – потери времени.
Коэффициент рациональности использования рабочего времени (Кр) рассчитывается на основе сравнения фактических затрат времени с нормативными по видам работ:
где
Кр – коэффициент рациональности использования рабочего времени;
Уiф – фактический удельный вест затрат времени на i-й вид работ;
Уiо – оптимальный удельный вес затрат времени на i-й вид работ.
Сводный коэффициент использования рабочего времени – (Кc):
5. Оценка потенциала руководителя. Наиболее распространенными методами оценки потенциала руководителя являются:
1. Метод экспертной оценки. Основывается на результатах обобщения мнения экспертов, хорошо знающих оцениваемого руководителя.
2. Метод тестирования. Предполагает определение профессиональных характеристик, мотивов, психологических особенностей руководителя путем использования стандартных и специализированных тестов.
3. Социологический опрос. Осуществляется путем анкетирования руководителей, коллег и подчиненных менеджера.
4. Ситуационное моделирование. Предполагает оценку потенциала руководителя на основе наблюдения за его поведением или характером принимаемых решений в процессе деловой игры или разбора ситуации.
5. Экзамен на основе программируемых и непрограммируемых схем оценки.
Показателями оценки могут быть следующие:
– профессиональные знания, опыт, образование;
– система ценностей;
– саморазвитие;
– изобретательность, способность к инновациям;
– стиль управления (способность адаптировать стиль управления к ситуации);
– деловое общение (умение вести переговоры и взаимодействовать);
– способность к творчеству (творческий подход к решению поставленных задач);
– знания и информированность (владение специализированной информацией, общая эрудиция);
– профессиональные умения и навыки (решения конкретных задач, выполнения отдельных операций);
– личные качества (имидж, работоспособность, внешние данные, здоровье, вредные привычки, черты характера, психологические характеристики).
Другие методы оценки рассматриваются в параграфе 11.4.
С учетом оценки эффективности работы руководителя разрабатываются индивидуальные планы совершенствования труда менеджера. Планирование осуществляется в разрезе отдельных аспектов его труда. Так, отдельные виды работ и их рациональное распределение в течение рабочего дня, недели, месяца планируются исходя из специфики и объема реализуемых функций. При составлении индивидуального плана необходимо придерживаться определенных правил.
1. Запланированная работа должна занимать 60% рабочего дня. Двадцать процентов рабочего времени отводится на непредвиденная работу, 20% – на спонтанную активность.
2. Мелкие и незначительные работы выделяются отдельно и выполняются в образовавшиеся перерывы между делами, в периоды ожидания, в случаях непредвиденной отмены мероприятий, оставшаяся работа выполняется в конце дня.
3. В начале рабочего дня 10-15 минут отводится на уточнение того, что нужно сделать за день.
4. Важную, сложную, творческую работу следует планировать на первую половину рабочего дня. Для ее выполнения целесообразно предусмотреть возможности для работы в одиночестве.
5. Распределение работ в течение дня осуществляется с учетом индивидуального графика работоспособности.
6. В конце дня предусматривается время на проверку выполнения плана, контроль расходования запланированных затрат времен, осмысление причин отклонений и в случае необходимости определение мер к их устранению на будущее.