- •Финансовый университет
- •«Финансовый университет при Правительстве
- •1.2 Место дисциплины в структуре ооп
- •1.3 Требования к результатам освоения дисциплины
- •1.4 Объем дисциплины и виды учебной работы
- •1.5 Содержание дисциплины
- •1.5.3 Разделы и темы дисциплины, виды учебных занятий (учебно-тематический план)
- •1.6 Практические и семинарские занятия
- •1.7 Самостоятельная работа
- •1.8 Система оценивания
- •1.9 Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины
- •1.9.1 Нормативно-правовые акты
- •1.9.4 Интернет-ресурсы
- •Тема 1. Введение вменеджмент
- •1.1. Менеджмент торговой организации. Предпринимательство и менеджмент
- •1.3. Торговая организация и сфера ее функционирования
- •1.4. Формирование и развитие менеджмента как научной дисциплины
- •1.5. Система управления предприятием (японский и американский подходы)
- •Тема 2. Планирование деятельности торговой организации
- •2.1. Основы стратегического планирования
- •2.2. Цели и стратегии развития торговой организации
- •2.3. Планирование реализации стратегии организации
- •2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия
- •Раздел 1. Общие сведения о предприятии.
- •Раздел 1. Общие сведения о предприятии. В разделе приводятся следующие данные:
- •Раздел 7. Организационный план. В разделе излагаются организационные аспекты функционирования предприятия:
- •Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование. В разделе следует указать:
- •Раздел 9. Финансовый план. Раздел является денежным обобщением проектных решений, обоснование которых дается в предыдущих разделах бизнес-плана. Он должен содержать следующую информацию:
- •Прогноз доходов и затрат
- •Прогноз движения денежных средств
- •Тема 3. Основы организационного дизайна предприятий торговли
- •3.1. Модели организационных структур и область их применения
- •3.2. Распределение полномочий и ответственности в организационной структуре
- •3.3. Анализ и проектирование структуры организации
- •Тема 4. Система внутриорганизационного контроля
- •4.1. Контроль как функция управления, его виды и обеспечение
- •4.2. Проектирование и реализация системы контроля
- •Тема 5. Связующие процессы в управлении организацией торговли
- •5.1. Информационная система торговой организации
- •5.2. Создание автоматизированной информационной системы
- •5.3. Решения в практике менеджмента. Понятие и виды
- •5.4. Организация подготовки, принятие и исполнение решений
- •Раздел II. Руководитель в системе управления предприятием торговли
- •Тема 6. Лидерство и стиль управления
- •6.1. Власть и личное влияние руководителя
- •6.2. Понятие и классификация стилей управления
- •6.3. Ситуационные модели выбора стиля
- •Тема 7. Управленческое общение в профессиональной деятельности руководителя
- •7.1. Управленческое общение и пути повышения его эффективности
- •7.2. Формы управленческого общения
- •Форма записи результатов совещания, проводимого пространственно разделенными участниками
- •Тема 8. Основы самоменеджмента
- •8.1. Организация труда менеджера предприятия торговли и методы его анализа
- •Требования к организации рабочего места руководителя с учетом нормативов СниП
- •Структура затрат рабочего времени руководителя предприятия торговли
- •8.2. Оценка и планирование труда руководителя
- •Примерный перечень критериев и оценочных показателей результатов труда менеджера
- •8.3. Делегирование полномочий
- •Раздел III. Управление персоналом торговой организации
- •Тема 9. Построение системы управления персоналом предприятия торговли
- •9.1. Общие подходы к разработке системы управления персоналом
- •9.2. Организация и регулирование кадровой работы
- •10.2. Административные методы управления персоналом
- •10.3. Экономические методы управления персоналом
- •10.4. Социально-психологические методы управления персоналом
- •10.5. Планирование социального развития коллектива предприятия торговли
- •6. Стратегия финансирования и эффективность плана социального развития.
- •Тема 11. Технологии кадрового менеджмента
- •11.1. Формирование кадрового потенциала организации
- •График потребности в изменении численности персонала
- •11.2. Внешний и внутренний наем персонала
- •11.3. Управление адаптацией персонала
- •11.4. Оценка персонала предприятия торговли
- •Примерная схема оценки продавца-консультанта товарного отдела
- •Примерная схема оценки персонала небольшого предприятия торговли
- •11.5. Управление процессом обучения и повышения квалификации кадров
- •11.6. Движение персонала внутри организации и увольнение
- •Тема12. Управление работой группы
- •12.1. Понятие и виды групп
- •12.2. Факторы, влияющие на эффективность работы группы
- •Типы и характеристика социальных ролей участников группы*
- •12.3. Диагностика и управление работой группы
- •Тема 13. Управление конфликтами
- •13.1. Конфликты в деятельности менеджера торгового предприятия
- •13.2. Динамика и технология управления конфликтами
- •Тема 14. Управление стрессами
- •14.1. Понятие и природа стресса
- •14.2. Управление стрессом
- •Раздел IV. Мотивация и стимулирование деятельности персонала
- •Тема 15. Основы теории трудового поведения
- •15.1. Трудовое поведение, мотивы и стимулы
- •15.2. Содержательные теории мотивации
- •Механизм влияния организационных факторов на потребности работника
- •15.3. Процессуальные модели трудового поведения
- •Тема16. Стимулирование персонала торговой организации
- •16.1. Общие подходы и принципы стимулирования труда работников
- •16.2. Формы оплаты труда и их мотивационная направленность
- •16.3. Методы формирования тарифных систем и схем окладов
- •Тарификация должностей торговой организации на основе метода градации
- •Примерный перечень факторов оценки работника торгового предприятия
- •16.4. Управление материальным стимулированием персонала
- •Примерная структура выплат и льгот работникам предприятия торговли
- •16.5. Социально-психологическое стимулирование персонала
- •3. Методические рекомендации преподавателю
- •4. Методические рекомендации для студентов
- •Оформления контрольной работы
- •1. Цель и задачи написания контрольной работы (реферат, эссе, доклад- сообщение)
- •2. Организация и порядок написания контрольной работы
- •Примерный перечень контрольных работ по дисциплине «Управление торговым персоналом» Вариант 1.
- •Вариант 2.
- •Вариант 3.
- •Вариант 4.
- •Вариант 5.
- •Вариант 6.
- •Вариант 7.
- •Вариант 8.
- •Вариант 9.
- •Вариант 10.
- •5 Оценочные средства для текущего контроля успеваемости,
- •5.1Вопросы для подготовки к зачету
- •5.2 Итоговые тесты Вариант 1
- •Вариант 2.
- •Вариант 3.
- •12. На какие составляющие традиционно делятся задачи организации?
- •Вариант 4.
- •Вариант 5.
- •6.Технологическая карта по дисциплине Управление торговым персоналом
3.2. Распределение полномочий и ответственности в организационной структуре
Первичным звеном организационной структуры, за которым закрепляются конкретные функции и задачи, является должность. Совокупность должностей торговой организации подразделяется на три основные группы:
– административно-управленческий персонал, специалисты и служащие;
– торгово-оперативный персонал;
– вспомогательный персонал.
Перечень должностей приводится в штатной структуре организации. За каждой из них закрепляется определенный объем полномочий и ответственности. Должностные полномочия представляют собой право совершать определенные действия, принимать решения по конкретному кругу вопросов, отдавать распоряжения. Работник, занявший должность, приобретает статус должностного лица. Руководящие должностные лица наделяются властными полномочиями, выражающимися в праве подписи соответствующих документов или дачи устных распоряжений. Властные полномочия представляют собой ограниченное право распоряжаться частью ресурсов организации и направлять усилия работников на решение определенных задач. Властные должностные полномочия определяют объем формальной власти, предоставляемой работнику должностью. Их реализация должна подкрепляться другими формами власти, например авторитетом. Несоответствие должностных и реальных полномочий снижает эффективность управления и может привести к вынужденному сложению должностных полномочий.
Различают несколько видов должностных полномочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-счетные, координационные, согласительные. Распорядительные полномочия предоставляют право принимать решения, обязательные для исполнения. Они могут быть линейными и функциональными. Линейные полномочия дают право непосредственного воздействия на работника или ход операции. Функциональные полномочия реализуются через право принятия специализированных решений, обязательных для исполнения работниками, находящимися в непосредственном подчинении линейных руководителей. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист, главный технолог) и руководители служб (планового отдела, отдела маркетинга, отдела сбыта). Рекомендательные полномочия предусматривают право консультирования руководителей и исполнителей. Ими наделяются специалисты, референты, консультанты. Контрольно-счетные полномочия предоставляют право осуществлять проверку деятельности отдельных руководителей, исполнителей или определенных видов деятельности. Координационные полномочия наделяют правом согласовывать деятельность отдельных звеньев организационной структуры. Согласительные полномочия дают право выражать отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных и функциональных полномочий. Различают предостерегающие и блокирующие согласительные полномочия. Предостерегающие полномочия имеют форму визирования решений, принимаемых линейными или функциональными руководителями. Блокирующие согласительные полномочия позволяют блокировать исполнение принятого решения. Объем властных полномочий определяется сложностью, важностью и разнообразием реализуемых функций.
Объему полномочий соответствует конкретный объем ответственности. Ответственность представляет собой обязательство работника осуществлять на определенном уровне решение задач, выполнять функции и действия, предусмотренные данной должностью. Различают административную (должностную) и функциональную (исполнительскую) ответственность. Административная ответственность представляет собой обязательство обеспечивать условия для осуществления определенного вида деятельности. Функциональная ответственность является обязательством выполнения конкретной работы с учетом установленных требований. Она может делегироваться на нижестоящий уровень при сохранении за менеджером административной ответственности.
Выделяют несколько уровней ответственности. Низкий уровень ответственности устанавливается только для исполнителей работы, не связанной с возможностью возникновения ущерба: аварий, брака, простоев, недостачи товароматериальных ценностей. Средний уровень ответственности предусматривает возможность нанесения ущерба в результате неправильных действий (ответственность за денежные средства, материальные ценности, безопасность подчиненных, документы). Ею наделяются как руководители, так и исполнители. Высший уровень ответственности предполагает полную ответственность руководителя за работу организации или подразделения.
В соответствии с уровнем концентрации большей части властных полномочий в организационной структуре различают централизованные и децентрализованные структуры. Централизация рассматривается как сосредоточение большей части полномочий и ответственности на высших уровнях управления в едином центре. В децентрализованных структурах властные полномочия и ответственность рассредоточиваются на средние и нижние звенья управления (вертикальная децентрализация) и в пределах одного уровня иерархии (горизонтальная децентрализация).
К наиболее важным преимуществам вертикальной централизации относятся следующие:
1. Централизация позволяет улучшить качество реализации специализированных функций за счет принятия решений более квалифицированными и опытными специалистами.
2. Повышается эффективность контроля, и обеспечивается координация действий персонала в направлении принятой стратегии.
3. Централизация способствует оптимальному распределению товарных, трудовых и финансовых ресурсов организации.
4. Снижаются затраты на единицу стоимости товара в результате централизации функций, связанных с закупками товаров, информационным обеспечением, рекламной деятельностью и проч. Снижаются расходы на реализацию административно-управленческих функций за счет отсутствия их дублирования на нижних уровнях управления.
К недостаткам централизации относят:
1. Снижение адаптационных возможностей организации за счет исключения низового звена, обладающего оперативной информацией, из процесса принятия решений и отсутствия возможности непосредственно на местах реагировать на изменение рыночной ситуации.
2. Ограниченные условия для развития персонала низового звена, роста квалификации, реализации внутренних мотивов его трудового поведения.
На практике вопрос о целесообразности децентрализации тех или иных функций решается на основе анализа эффективности действующей структуры организации.