Тема 15. Власть, влияние и лидерство в менеджменте

Наличие хорошо проработанного плана достижения корпоративных целей — это необходимое, но требуемое условие будущего успеха производственной деятельности. Очень важно, чтобы менеджер обладал и умел пользоваться властными полномочиями, побуждая персонал к деятельности.

Власть — это возможность влиять на поведение других, распоряжаться ресурсами и т. д. Власть может относиться к индивиду, группе, организации в целом.

Влияние — это любое поведение одного индивида, который вносит изменения в поведения, ощущения и т. д. другого индивида.

Власть может существовать, но не использоваться. Это может происходить, если сотрудник демонстрирует необходимое производственное поведение (четко выполняет поставленную перед ним задачу), или по каким-либо причинам у менеджера имеется недостаточный объем полномочий (ресурсов, знаний) для осуществления влияния.

Власть — это социальный феномен, отражающий взаимодействие индивидов и групп, их влияние друг на друга, он используется для достижений целей, как менеджерами, так и подчиненными. Без власти нет организации.

Виды власти. Признаками классификации власти являются источники власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример референтного лица (харизма), вознаграждение (табл. 15.1). Источники власти имеют личностную и организационную основы.

Таблица15.1

Классификация власти

Виды власти
Личностные источники Референтная (власть примера) Информационная Экспертная Потребность во власти	Организационные (должностные)источники Власть вознаграждения Власть наказания Власть связей Законная (право на власть)

Референтная власть связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря наличию харизмы. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств, таких как энергичность, уверенность, независимость характера, ораторские способности и др. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную власть.

Информационная власть связана с коммуникационными способностями индивида, способностью убеждать. Она базируется на возможности доступа к нужной информации и Умении использовать ее для оказания влияния. Этот вид власти доминирует у секретарей-референтов, помощников руководителей, в обязанности которых входит обработка покупающей информации для подготовки принятия решений руководителем.

Сила экспертной власти определяется уровнем компетентности, которую демонстрирует руководитель или сотрудник. Именно экспертная власть позволяет обрести свободу выбора, независимость. Специализация ограничивает возможность использования этого вида власти.

Потребность во власти — это желание иметь влияние на других (см. мотивационную теорию МакКлелланда). Проявляется в укреплении своей репутации, завоеваний определенных позиций.

Власть вознаграждения основана на подкреплении определенного поведения индивида. Является эффективным способом влияния на людей, особенно если менеджер имеет ресурсы для использования разнообразных методов материального и нематериального стимулирования.

Власть наказания основана на страхе индивида что-либо потерять. Например, работу, уважение, деньги (премию, часть зарплаты и др.). Чем сильнее страх, тем сильнее воздействие на поведение индивида и возможность его (поведение) изменения.

При необдуманном использовании власти наказания возникает серьезная опасность к ограничению инициативы, творчества, свертыванию деятельности, увеличению текучести кадров.

Власть связей — это возможность влияния посредством фактического наличия или воспринимаемых как реально существующих полезных для деятельности личных и организационных связей. Связи добавляют влиятельность в отношениях с другими людьми.

Законная власть — самый распространенный метод влияния на исполнителя.

Однако этот метод воздействия становится действенным только тогда, когда подчиненный рассматривает руководителя как источник удовлетворения своих потребностей.

Эффективное управление основано не только на обладании источниками власти (должность, образование, опыт), но и умении активно использовать влияние сообразно ситуации. Способности и навыки эффективного использования источников власти являются основой лидерства.

Лидерство — это способность влиять на людей, чтобы побудить их работать в направлении достижения целей. Лидерство является одним из важных социально-психологических механизмов реализации власти в группе. Для того чтобы задействовать этот механизм, необходима совместимость целей лидера и участников группы. В этом принципиальное отличие лидерства от власти. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей, например, если основой власти являются личные качества индивида.

Вопросы лидерства интересовали людей с древних времен, но научное изучение этого явления началось только со времен Ф. Тейлора. Быть менеджером и лидером не одно и то же (табл. 15.2).

Таблица 15.2

Менеджер и лидер. Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Работает как администратор Поручает Работает по целям других Бизнес-план является основой его деятельности Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение и развитие Работает как профессионал Принимает решения Делает дело правильно Стремится к тому, чтобы его уважали	Работает как инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Видение является основой его деятельности Полагается на конкретных («живых?) людей Использует доводы и эмоции Доверяет Дает импульс движению и развитию Работает как профессионал и энтузиаст Добивается реализации решений Делает правильное дело Стремится к тому, чтобы его обожали

Лидерство предполагает наличие отношений «лидер - последователь». Эти взаимоотношения не обязательно предполагают иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник—подчиненный». Лидер — это тот, за кем идут.

Лидерство как явление является функцией лидера, последователей и ситуации. Ситуацию определяют любые изменения, препятствия на пути достижения групповых целей (изменение численности, состава группы, конфликты и т.п.). Именно ситуация во многих случаях играет решающую роль в проявлении механизма выдвижения группой лидера.

Для нормально функционирования группы очень важно, чтобы официальный руководитель был одновременно и неофициальным лидером.

Исторически сложились три подхода к решению проблемы лидерства:

• Подход с позиций личных качеств.

• Поведенческий подход.

• Ситуационный подход.

1. Подход с позиций личных качеств является наиболее ранним научным подходом в изучении и объяснении лидерства. Исследователи верили в то, что лидеры имеют какой то уникальный набор качеств, обладание которым позволит любому человеку стать лидером.

В результате были выделены четыре основные групп лидерских качеств:

• физиологические;

• психологические (эмоциональные);

• интеллектуальные (умственные);

• личностные, деловые.

Дальнейшие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала, а сам список качеств, входящих в вышеперечисленные группы, стремится к бесконечности (табл. 15.3).

Таблица 15.3

Черты, необходимые лидеру

Интеллектуальные способности	Черты характера	Приобретенные навыки (деловые качества)
1. Ум. 2. Способность мыслить логично. 3, Образование. 4. Знание дела. 5. Рассудительность. 6. Проницательность. 7. Эрудированность. 8. Концептуальность. 9. Интуитивность. . 10. Оригинальность. 11. Речевая развитость. 12. Любопытство и познавательность.	1. Инициативность. 2. Энергичность. 3. Созидательность и творчество. 4. Смелость. 5. Личностная целостность. б. Гибкость. 7. Бдительность. 8. Честность. 9. Самоуверенность. 10. Уравновешенность. 11. Независимость. 12. Самостоятельность. 13. Амбициозность. 14. Настойчивость и упорство. 15. Потребность в достижениях. 16. Властность. 17. Работоспособность. 18. Стремление к превосходству. 19. Агрессивность. 20. Обязательность. 21. Участливость.	1. Умение организовать. 2. Умение убеждать. 3. Умение заручаться поддержкой. 4. Умение брать на себя риск и ответственность. 5. Умение разбираться в людях. 6. Умение кооперироваться. 7. Умение завоевывать популярность и престиж. 8. Такт и дипломатичность. 9. Умение быть надежным. 10. Умение менять себя. И. Умение шутить и понимать юмора

2. Поведенческий подход рассматривает лидерство через призму лидерского поведения. Было предложено несколько классификаций стилей поведения, наиболее известной является классификация трех стилей (автократический, демократический и либеральный). Предполагалось, что демократический стиль, как наиболее предпочитаемый подчиненными, приведет к повышению эффективности... Однако этого не произошло.

3. Ситуационный подход предполагал объяснить эффектность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание личность лидера. Главное предположение, что поведение лидера должно быть разным и определяться ситуацией. Исследователи (Фидлер, Митчелл и др.) начали активно работать в направлении установления причинно-следственных связей в отношении лидерства, позволяющих предсказать возможное поведение лидера и последствия его поведения.

Поведенческий подход рассматривает лидерство через призму лидерского поведения.

Стиль повеления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей.

Было предложено несколько классификаций стилей поведения, наиболее известной является классификация трех стилей (автократический, демократический и либеральный). В основе классификации — теория X и теория У — два подхода к сущности человека, предложенные МакГрегором (табл. 15.4).

Таблица 15.4

Теория Х и теория У

Теория Х	Теория У
Люди от природы ленивы и не любят работать Нужен жесткий подход для достижения результата Среднестатистический человек не стремится к самостоятельности и желает, чтобы им руководили	Люди от природы любят и хотят работать хорошо Каждый человек талантлив В любой деятельности нужна свобода для творчества Среднестатистический человек стремится к ответственности, если только он не отучен от этого плохим руководителем

Содержание стилей представлено в табл.15.5.

Таблица 15.5

- Содержание стилей

Характеристика	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Пассивный стиль (либеральный)
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Прерогатива в установлении целей и выборе средств. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху вниз. Отношения с подчиненными — максимально формализованы	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях. Отношения с подчиненными — дозировано товарищеские	Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы. Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникация в основном строится на горизонтальной основе. Отношения с подчиненными — вежливо уступающие
Сильные стороны	Внимание сосредоточено на порядке, возможность предсказания	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Демократический стиль требует много времени	Группа может потерять скорость и направление без лидерского вмешательства

Предполагалось, что демократический стиль, как наиболее предпочитаемый подчиненными, приведет к повышению эффективности... Однако этого не произошло.

Одна из оригинальных классификаций стилей управления была предложена Блейком и Моутоном. Они построили матрицу по двум переменным лидерского поведения: по горизонтали — интерес к производству (стремление получить положительные производственные результаты), по вертикали —

интерес к людям (стремление руководителя к достижению результатов на основе доверия и уважения сотрудников, понимания и поддержки). Использование 9-балльной шкалы позволило очертить зоны пяти основных лидерских стилей (рис. 15.6).

1,9								9,9	9
									8
									7
									6
				5,5					5
									4
									3
									2
1,1								9,1	1
1	2	3	4	5	6	7	8	9

Степень внимания к производству (Т)

Рис. 15.1 Зоны пяти основных лидерских стилей

Рассмотрим пять квадрантов, соответствующих пяти стилям управления более подробно.

1.1— обедненное управление: приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой должности.

1.9 — управление в стиле «дом отдыха»: вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы.

9.1 — власть—принуждение: приоритет максимизации производственных результатов, при этом подчиненным диктуется, что и как они должны делать.

5.5 – организационное управление: адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по выполнению работы и приемлемой социально-психологической атмосферы.

9..9 — управление в стиле «команда», эффективность работы исходит из обязательств людей и взаимодействия, отношения строятся на доверии и уважении.

В табл. 15.6 представлены поведенческие действия менеджеров пяти лидерских стилей.

Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НГТР).

Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР).

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Таблица 15.6

Характеристика поведения менеджеров

Характерис-тики пове- денческих действий	Формула стилей
	1.1	9.1	1.9	5.5	9.9
Кредо	«Не видеть, не говорить, не слышать о недостатках, и тогда ты защи-щен, потому, что тебя не видно»	«Когда у меня достаточно полномочии, я могу навязывать свою волю дру-гим, каким бы сильным ни было сопротивление»	«Люди — это не товар, ценность которого можно измерить с по-мощью некоторой шкалы»	Если я буду мыслить и выглядеть как все, но при этом чуть-чуть выделяться то мой авторитет как руководителя гарантирован	Личный вклад во благо фирмы. «Успех фирмы — мои успех»
Разреше ние конфликтов	Стиль «избежание»	Стиль «соревнование»	Стиль «приспособле-ние»	Приспосабливает ся к конфликтной ситуации, меняя стиль от «избежа-ния», до «компромисса»	Стиль «сотрудни-чество»
Инициа- тивность	Апатичен, главное не препятство- вать естествен- ному ходу событий	Односторонняя реализация ини- циативы	Всегда готов прий ти на поимощь другим, сам избегает прояв-лять инициативу	Носит ограничен ный характер, старается сохра-нить существую- щий порядок вещей	Проявляет энер-гичность, твор-чество, обуждает подчиненных принимать ктив-ное участие в де-лах организации
Информи- рован- ность	«Чем меньше знаешь, тем лучше»	Сам собирает - количествен- ных пара- метрах	Ждет, когда ин-формация посту- пит «самотеком»	Часто использу-ет неформаль-ные источники	В курсе всех событий, осно- вательность и гла
			Хороший слуша-тель,старается ос мыслить информа цию, хотя воспри нимает ее поверхностно	информации, чтобы быть в курсе всех собы-тий	глубина осве- домленности
Защита своего мнения	Мнение отсут- ствует, либо выражается в форме «вероят- но», «не уверен «полагаю, что вы правы»	Прямоли- нейность суждений и их де- монстра- ция	Робко, расплыв- чато, не- опреде- ленно	Убеждения не глубоки, аморф-ны, размыты. Тактика отступ- ления или «ложь во спасение»	Активная за шита своего мнения
Принятие решений	Сознательный уход от ответ- ственности. «Я здесь ничего не решаю»	Единоличное	Представляет серьезную про- блему, старается выполнить все так,как требует вы шестоящий руководитель	Полагается на ре- зультаты опроса, использует «груп повое мышление»	Направлено на достижение взаимопонимания и согласия между всеми, кого касается это решение

Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.

Ситуационные переменные:

• отношения в коллективе;

• структурированность работы;

• властные полномочия. Принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными приведена на рис. 15.2.

Рисунок 15.2- Связь стиля управления и ситуационных переменных

Отношения в коллективе (отношения «лидер—последователь»): хорошие—плохие.

Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.

Структурированность работы: высокая—низкая.

Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:

• ясность цели;

• множественность средств по достижению целей;

• обоснованность решений;

• специфичность решений.

Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.

Властные полномочия (должностная власть); сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение—наказание).

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к следующим выводам.

Эффективность достигается, если:

• в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);

• в ситуации умеренной благоприятности — стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;

• в наиболее благоприятной ситуации — стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет, в зависимости от сложившийся ситуации, подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

Рекомендуемая литература:

Осн.:1 [512-565]; 2 [402-409; 469-511].

Доп.:4 [291-249]; 6 [241-247]

Контрольные вопросы :

1. Дайте определение понятия «власть».

2. Перечислите виды власти и раскройте их содержание.

3. Какая взаимосвязь существует между влиянием и властью.

4. Что представляет собой лидерство?

5. Перечислите и охарактеризуйте подходы к решению проблем лидерства.

6. Какие два подхода предложил Мак Грегор к сущности человека?

7. Какие пять лидерских стилей выделяют Блейк и Моутон с помощью решетки управления?

8. Раскройте ситуационную модель Фидлера.