Тема 11: Контроль как функция управления

Контроль — это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:

- контроль для оценки полученного результата;

- контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самогоплана.

Именно поэтому контроль — одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами необходимости контроля являются:

- неопределенность, сложность и динамичность среды;

- предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

- поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организации, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Связь контроля с функцией организация прослеживается в решении проблемы централизации — децентрализации и установлении субъекта и объекта контроля. Чем выше нестабильность среды, тем актуальнее применение децентрализации по разным уровням иерархии (рис. 11/1).

Высокий

Децентрализация контроля

Уровень стратегического

контроля

Централизация контроля

Низкий

Стабильность Турбулентность

Рисунок 11.1 - Применение децентрализации по разным уровням иерархии

Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях.Результаты контроля, в соответствии с теорией Портера— Лоулера, являются необходимым условием для мотивации персонала, т. к. именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля. Классификация видов контроля представлена в табл. 11.1.

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды — залог успеха функционирования организации.

Таблица 11.1

Классификация видов контроля

Классификационный признак	Виды контроля	Объекты контроля
Периодичность контроля	Стратегический	Долгосрочные, стратегические, корпоративные цели
	Тактический	Показатели, отражающие состояние внутренней среды организации ресурсов, структуры, культуры). Периодичность контроля определяется планами тактического развития. Сфера контроля — организация в целом или ее отдельные подразделения
	Оперативный	Выполнение работ и методов, используемых для производства продукции. Осуществляется ежедневно
Продолжение таблицы 11.1
Классификационный признак	Виды контроля	Объекты контроля
Время осуществления оперативного контроля по отношению к фактическому началу работ	Предварительный	Ключевые виды ресурсов (человеческие, материальные, финансовые). Осуществляется до фактического начала работ.
	Текущий (производственный)	Возможные отклонения параметров при осуществлении производственного процесса, причины отклонений. Осуществляется по ходу выполнения всех этапов процесса.
	Заключительный (выходной)	Качество продукции и услуг. Обеспечивает руководство информацией для планирования процессов, систем мотивации и т.п.
Функциональная принадлежность	Финансовый	Прибыль и ее распределение. Затраты на приоб-ретение оборудования. Капитальные вложения по источникам поступления. Капитальные вложения по источникам поступления. Ликвидность. Запасы. Издержки. Денежная наличность и др.
	Маркетинговый	Доля рынка. Объем продаж. Торговые издержки. Затраты на рекламу. Уровень конкурентоспособности товара. Удовлетворенность потребителей и др.
	Производственный	Качество. Затраты времени на единицу продукции. Удельные издержки. Мощность оборудования. Коэффициент использования оборудования. Себестоимость продукции и др.
	Управление персоналом	Потери времени из-за: - прогулов; - болезней; - трудовых споров. Заработная плата. Социальные выплаты. Безопасность и др.
	НИОКР	Количество новых работников за отчетный период. Затраты времени на разработку. Новизна. Количество патентов и т.д.

В процедуре контроля выделяются три этапа (рис. 11.2). Таким образом процесс контроля можно представить в виде трех этапов:

• Разработка стандартов и критериев.

• Сопоставление реальных результатов со стандартами.

• Проведение необходимых корректирующих мероприятий.

Рис. 11.2 - Процесс контроля в организации (по Мескону)