90. Кадровый аудит: направления, показатели, реализация.

Первый блок - аудит субъектов управления персоналом - предполагает оценку управленческой компетентности руководителей, а также профессиональных навыков специалистов кадровой службы. Существует несколько причин для того, чтобы компания сделала запрос на подобную форму аудита. Среди основных - неудовлетворенность квалификацией руководителей, смена команды управленцев или назначение нового топ-менеджера, возникновение новых направлений работы компании.Второй блок связан с аудитом объектов управления, т. е. с оценкой исполнителей и корпоративной среды компании. В рамках данного этапа проводится оценка персонала, исследуется эффективность корпоративной культуры и традиций, сложившихся в организации, а также особенности социально-психологического климата в коллективе. Изучаются, например, такие аспекты, как лояльность и степень удовлетворенности сотрудников уровнем заработной платы, системой материального стимулирования, условиями труда и т. д. Необходимость аудита объектов управления возникает в ситуации, когда в компании велика текучесть персонала, растет количество конфликтов, предстоят существенные организационные изменения.Третий блок предполагает аудит системы управления персоналом (СУП). Здесь детальному анализу подвергаются технологии управления персоналом: как они представлены, насколько удовлетворяют стратегическим, тактическим, оперативным целям и задачам компании. В ходе аудита СУП, в частности, оценивается, корректно ли ведется кадровое делопроизводство; как обновляется качественный состав персонала и адекватно ли изменяются требования к нему; организована ли работа с молодежью и новыми сотрудниками; оптимальны ли процедуры отбора, приема на работу и адаптации; насколько эффективны системы оценки и обучения персонала, если компания использует таковые.

Рассматривая вопросы кадрового аудита, следует выделить два направленияэтой работы:

•  С одной стороны, это оценка работников компании с точки зрения степени их соответствия требованиям работы, рабочего места .

•  С другой стороны – это оценка того, насколько эффективно поставлена работа с персоналом по основным направлениям кадрового менеджмента (отбор, адаптация, обучение, оценка, стимулирование труда персонала и др. ).

Процедура проведения

Учитывая значительную дифференциацию исследуемых РСК по социальным и географическим факторам, цели аудита подразделений МРСК ЦиСК были связаны с оптимизацией и стандартизацией системы управления персоналом распределительных сетевых компаний. Была запланирована разработка единой интегрированной системы управления персоналом для всех филиалов предприятия, которая должна была, в частности, «поднять» стандарты безопасности и эффективности труда работников РСК. Для проведения аудита были выделены несколько региональных компаний в качестве представителей типовых филиалов – с учетом их размеров, социально-экономического положения в регионах, где они находятся, степени развития системы управления персоналом. Так, консультанты остановились на следующих восьми РСК, данные по которым могут быть экстраполированы на остальные 13 филиалов компании:Верхневолжский филиал – «Владимирэнерго», «Костромаэнерго», «Нижновэнерго»;Черноземный филиал – «Белгородэнерго», «Курскэнерго», «Липецкэнерго»;Западный филиал – «Калугаэнерго»;Южный филиал – «Ростовэнерго».Консультанты действовали как в составе небольших групп, так и индивидуально, в зависимости от размера РСК и объема работ. Первый этап аудита длился около 5 месяцев. Его результатом стали отчеты о проведении аудита системы управления персоналом обследованных филиалов, а также формирование целевой модели бизнес-процессов системы.Проектируемое состояние системы управления персоналом предполагалось интегрировать с единой моделью бизнес-процессов МРСК. Принципы и пути построения системы в компании будут отражены в концепции развития системы управления персоналом МРСК (предполагаемой к разработке на втором этапе проекта). На основании проведенной диагностики и спроектированной целевой модели будут определены принципы унификации и стандартизации системы в РСК, а также направления интенсификации информационного взаимодействия в рамках основных и вспомогательных бизнес-процессов.Анализ лучших практик и квалификации сотрудников на местах позволил аудиторам наметить конкретные мероприятия по расширению перечня решаемых РСК задач с учетом стратегических целей развития системы управления человеческим ресурсом МРСК ЦиСК.Работа с персоналом в филиалах компании на момент проведения аудита имела классическую функциональность. При этом уровень развития отдельных направлений был различен, и качество работы с кадрами в филиалах было далеко не одинаковым. Чтобы проанализировать все аспекты данной деятельности, были выбраны четыре основных направления, что позволило получить самую необходимую информацию о системе управления персоналом, в том числе о ее недостатках, а также определить ресурсы развития:1.Текущие задачи управления человеческим ресурсом, эффективность и качество выполнения функций данной деятельности.2.Состояние регламентирующей документации.3.Организационная структура, состав, механизмы взаимодействия и функциональная нагрузка кадровых подразделений.4.Степень вовлечения менеджеров всех уровней в выполнение основных задач по управлению персоналом.Отметим, что в ходе проведения аудита консультанты перестраивали план оптимизации работы с персоналом, в том числе расширения и развития структуры кадровых служб. Одна из перспективных идей была связана со стандартизацией данной деятельности как в головном офисе, так и в филиалах компании. Для этого консультантам нужно было проанализировать систему управления персоналом, возможные административные ресурсы для проведения изменений и существующие в филиалах регламентирующие документы. Последнее было необходимо как для проверки соответствия документации стандартам, так и для изучения формализованных правил работы с персоналом компании.