- •51. Деятельность. Виды деятельности.
- •52. Развитие человека как субъекта труда, его отличительные особенности. Психологические основы профессионального мастерства (по е.П. Ильину).
- •53. Психологические основы профотбора. Подбор, расстановка и аттестация кадров.
- •54. Психология профессиональной работоспособности. Периоды работоспособности. Факторы, влияющие на работоспособность.
- •55. Индивидуально-психологические особенности субъекта труда.
- •56. Основные направления повышения эффективности деятельности. Основные условия оптимизации трудовой деятельности.
- •57. Роль психических процессов и психических состояний в трудовой деятельности.
- •58. Профессионально важные качества личности. Общие и специальные способности и их проявления в деятельности.
- •59. Психология безопасности в труде. Объект и предмет. Характеристика
- •60. Состояние напряженности и ее влияние на готовность к деятельности. Психологическая подготовка к труду.
- •61. Формирование основ научного управления социальным развитием. Отечественный и зарубежный опыт решения социально-трудовых проблем.
- •62. Эволюции управленческой мысли. Возникновение концепции организационного развития. Основные принципы и ценности, лежащие в основе организационного развития.
- •63. Проблемы мотивации работников организации. Современные теории мотивации.
- •64. Формирование кадрового резерва в организации.
- •66. Самоменеджмент руководителя: значение, подходы, особенности.
- •67. Коммуникации в менеджменте: методы, средства, контроль.
- •68. Оргструктура кадровой службы организации.
- •69. Кадровое, нормативно-методическое и техническое обеспечение системы управления персоналом.
- •70. Правовое, информационное, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
- •Основными задачами правового обеспечения системы управления персоналом является:
- •71. Характеристика и структура рынка трудовых ресурсов.
- •73. Взаимосвязь государственных органов управления трудовыми ресурсами со службами управления персоналом организации.
- •74. Сущность, формы и управление профориентацией персонала.
- •75. Правовые основы управления персоналом. Формы и методы обучения персонала.
- •76. Оценка эффективности деятельности подразделений управления персоналом.
- •77. Характеристика экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
- •78. Понятие «персонал» и его структура в организации.
- •79. Аттестация персонала, ее цели и основные этапы проведения.
- •80. Источники и пути привлечения персонала в организацию: преимущества и недостатки.
- •81. Кадровая политика организации: направления, содержание и особенности реализации.
- •82. Кадровое планирование в системе работы с персоналом: задачи, место, направления
- •83. Методы определения количественной потребности в персонале.
- •84. Этапы отбора претендентов на вакантную должность.
- •Разработка комплекса требований к кандидату на должность.
- •Отбор кандидатов
- •Прием на работу
- •Адаптация нового сотрудника.
- •Виды собеседований
- •1. Заочное знакомство
- •2. Телефонное собеседование.
- •3. Очное собеседование
- •Секреты успешного проведения собеседования
- •85. Деловая оценка персонала: задачи, показатели, методы, организационная процедура
- •86. Принципы и направления рационального использования персонала. Управление высвобождением персонала организации.
- •87. Этические нормы и правила деловых отношений (переговоры, совещания, беседа, публичные выступления, деловая переписка).
- •88. Уровни рассмотрения трудовой этики. Этика и социальная ответственность в деятельности организации.
- •89. Государственная система управления трудовыми ресурсами. Направления анализа кадрового рынка в регионе.
- •90. Кадровый аудит: направления, показатели, реализация.
- •91.Подготовка и переподготовка на производстве.
- •92.Экстремальные ситуации в труде.
- •93.Информационная и концептуальная модели профессиональной деятельности.
- •94.Психологические аспекты профессионального отбора.
- •95.Понятия:трудоспособность, работоспособность, функциональное состояние, усталость, утомление – в психологии труда.
- •96.Факторы, влияющие на работоспособность и функциональные состояния человека в труде.
- •Факторы, обусловливающие динамику функциональных состояний человека
- •97.Пути повышения работоспособности человека в труде. Эффективные пути повышения работоспособности человека
- •98.Виды и техники, применяемые при анализе документов, и их использование в работе практического психолога.
- •99.Имидж как составная часть культуры. Его составляющие, методы разработки и создания.
- •100.Общие принципы, методы, приемы и этапы консультирования.
- •101.Групповая дискуссия как метод работы менеджера.
Отбор кандидатов
Процедура отбора – наиболее трудоемкий и ответственный этап, разбитый на несколько стадий, каждая из которых позволяет отсеять часть претендентов вследствие несоответствия определенным требованиям. Прохождение всех стадий обеспечивает минимум ошибок, а потому является обязательным условием при отборе кандидатов на ключевые должности.
Стадия 1: рассмотрение представленных резюме
Процедура рассмотрения осуществляется службой персонала в следующей последовательности:
получение резюме (по факсу, по E-mail, по почте, лично) и их регистрация;
анализ формы и содержания резюме, прежде всего, обращается внимание на полноту представленной информации, особенность ее оформления, ясность изложения, стилистическое построение, тщательно анализируется послужной список претендента. Принимается во внимание: как часто кандидат менял места работы, имеется ли опыт руководящей работы (и какого уровня), как проходил профессиональный и карьерный рост (скорость продвижения, понижение в должности), дополнительные знания и навыки, значимые для выполнения должностных обязанностей;
запрос рекомендаций, на возможность получения которых указано в резюме (рекомендации – непременное условие участия в конкурсе);
направление резюме на рассмотрение руководителю подразделения, в штате которого находится заявленная вакансия, оценки образовательного и профессионального уровня соискателя, его соответствия требованиям данной должности;
выработка согласованного мнения службы персонала и руководителя подразделения, которому было направлено резюме, о перспективе дальнейшей работы с кандидатом;
информирование отсеявшихся кандидатов об отказе и подготовка к телефонному интервью с претендентами, успешно прошедшими первую стадию.
Стадия 2: телефонное интервью с кандидатом
Служба персонала совместно с руководителем подразделения-заказчика разрабатывает план телефонной беседы, содержащий вопросы на определение профессиональной компетентности (80% от общего количества) и особенности личности кандидата (культура речи, поведенческие паттерны, заинтересованность в получении работы). Интервью проводит сотрудник службы персонала.
Кандидат, давший удовлетворительные ответы на 70–80% заданных вопросов, считается прошедшим данную стадию успешно: его приглашают для собеседования. В противном случае кандидата извещают об отказе.
В случае поиска кандидатов через кадровые агентства Стадия 2 может иметь форму анкеты-вопросника на определение уровня профессиональной компетентности и психологической готовности кандидата к работе по заявленной должности. Анкета прилагается к заявке, направляемой в агентство. Число пунктов анкеты минимально, и они должны помочь выяснить, что более всего будет влиять на производительность и качество будущей работы кандидата. Пункты анкеты формулируются в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, вплоть до отказа отвечать. Анкета прилагается к резюме и рассматривается одновременно с ним на Стадии 1. При этом необходимость в проведении телефонного интервью может и не возникнуть.
Стадия 3: собеседование с кандидатом
Здесь целью является сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Менеджером по персоналу проводится тщательный анализ представленных кандидатом персональных документов или их копий. Проверяется их достоверность и соответствие заявленным в резюме данным, а также требованиям, указанным для соискания должности.
При проведении собеседования сотрудник отдела кадров имеет заранее подготовленный план беседы, комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам; устанавливает взаимопонимание с кандидатом; дает кандидату возможность высказаться; постоянно концентрирует внимание на соответствии претендента требованиям, предъявляемым соответствующей вакантной должностью; фиксирует полученные данные в оценочном листе.
Во время проведения собеседования следует обратить внимание на:
внешний вид кандидата (физическое состояние, стиль одежды, использование парфюмерии и косметики, умение держаться, осанку);
культуру поведения (своевременный приход на собеседование, тактичность, манеры, жестикуляцию, мимику);
культуру речи (умение формулировать мысли, последовательность изложения, словарный запас, использование слов-"паразитов");
умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность, уверенность в себе, открытость).
Желательно, чтобы кандидат осветил в своем рассказе три области:
прошлая работа: основные достижения, причины неудач, особенность выполняемых функций, взаимоотношения с коллегами и руководством, причины увольнения с предыдущего места работы;
настоящее: образ жизни, отношения с окружающим миром, мнения, ожидания;
будущая работа: планы и намерения, карьерный рост, материальные запросы, заинтересованность в судьбе компании, готовность к повышению квалификации.
Немалую помощь в получении четко сформулированных ответов на этом этапе оказывает анкета кандидата на вакантную должность.
При решении для специалистов определяющим фактором являются образование и опыт работы по специальности (последний рассматривается как индикатор способностей и добросовестного отношения к данной работе). Для руководителей – это опыт управленческой деятельности, образование, а также совместимость с вышестоящим руководством и подчиненными (данный критерий означает способность человека воспринять культуру и правила, по которым живет коллектив). Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме и передается для ознакомления руководителю подразделения, в котором предстоит работать выбранному кандидату.
Стадия 4: психологическое диагностирование
Данную стадию обязательно проходят претенденты на ключевые должности, для чего приглашаются профессиональные психологи сторонних организаций (Городского Центра занятости населения, специализированных консультационных служб).
Для диагностирования сотрудник службы персонала совместно с психологом подбирают несколько тестов, выявляющих наиболее важные для данной должности интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества. Каждая вакансия требует собственного набора тестов, который предъявляется всем без исключения кандидатам на данную должность. Обязательно практически для всех включаются тесты:
интеллектуальные (общего интеллекта и специальные), в том числе на внимание и память;
личностные (поведенческие особенности, социальные навыки, способность к адаптации);
межличностных отношений (коммуникабельность, конфликтность, стиль руководства, лидерство).
По результатам выявляется степень выраженности трех групп профессиональных качеств, коррелирующих с успешной трудовой деятельностью:
а) деловые качества:
ответственность;
стиль принятия решений;
организаторские способности;
инициативность;
целеустремленность, настойчивость;
самостоятельность, решительность;
б) индивидуально-психологические и личностные качества:
мотивационная направленность;
уровень интеллектуального развития;
эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;
внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);
память (долговременная, оперативная);
мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению);
гибкость общения, стиль межличностного поведения;
в) психофизиологические качества:
выносливость, работоспособность;
простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность).
По результатам тестирования делается заключение, где отражаются основные психологические особенности кандидата, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптации на новом рабочем месте. Заключение передается для ознакомления руководителю подразделения, для которого подбирается сотрудник.
Стадия 5: оценка профессиональной компетентности
Целью этой стадии является непосредственная проверка уровня профессиональных знаний, умений, навыков, соответствия предыдущего профессионального опыта функциональным обязанностям вакантной должности. Руководитель подразделения, либо сотрудник, уполномоченный руководителем подразделения, в которое направляется кандидат, проводит ее в форме свободной беседы или специальных вопросов-заданий по профессиональной деятельности.
Стадия 6: принятие решения о найме на работу
Комиссия по профессиональному отбору, включающая работника службы персонала, руководителя подразделения, где имеется заявленная вакансия, психолога (при необходимости), тщательно анализирует результаты оценок предыдущих стадий и подготавливает заключение о профессиональной пригодности кандидатов. Результаты всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые стадии отбора, сопоставляются между с собой, и выбирается наиболее подходящий.
Кандидаты извещаются о принятом решении – приеме одного из них и мотивированном отказе остальным. При этом наиболее перспективные, не прошедшие конкурсного отбора на данную вакансию, заносятся в банк данных отдела кадров для возможного последующего привлечения к участию в конкурсе на соискание должностей по другим вакансиям. Материалы, связанные с профессиональной и психологической оценкой выбранного сотрудника, используются для его адаптации и последующего продвижения в компании.