Старение:

- «Стабильность» – первая стадия старения;

- Потеря духа творчества и гибкости;

-Сокращение инноваций;

-Стабильная позиция на рынке;

-Хорошая организованность и управляемость;

-Финансисты имеют большее влияние, чем маркетологи.

- «Аристократизм (Aristocracy)»;

- Укрепление системы контроля и страхования;

- Традиции и формализм;

- Незначительные инновации;

- Принцип «не гони волну»;

- Ориентация на краткосрочные цели;

- Значительные денежные ресурсы.

- «Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy)»;

- Акцент на правила и нормы;

- Конфликты внутри организации;

- Внимание на внутренней среде.

- «Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death)»;

- Множество систем со слабой функциональной ориентацией;

- Нет ориентации на результат;

- Культ письменного слова (правила, предписания и процедуры);

- Бессмысленный контроль;

- Плохая внутренняя и внешняя коммуникация.

- «Смерть»;

⚠ Ключевые слова:

►Экзаменационный вопрос № 13. Содержание и типы организационных структур управления. Сравнительная характеристика иерархических и адаптивных структур управления.

Источник:
Электронный ресурс:

✓ Содержание и типы организационных структур управления.

- «Линейная структура управления»: Линейная структура управления используется малыми и средними организациями с несложным производством. Каждое производственное или управленческое подразделение возглавляет руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, сменный мастер, начальник цеха, директор). Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле, но своих указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

- «Функциональная структура управления»: Функциональная структура управления используется при узкой номенклатуре выпускаемой продукции, работе на одном или небольшом числе относительно стабильных рынков. Она предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функции). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) имеют право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям. Функциональная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

- «Линейно-функциональная и линейно-штабная структура управления»: Линейно-функциональная и линейно-штабная структуры управления типичны для организаций, имеющих массовый или крупносерийный тип производства, небольшую номенклатуру выпускаемой продукции, работающих на одном или небольшом числе относительно стабильных рынков. В чистом виде функциональные структуры управления используются довольно редко. Чаще их применяют в сочетании с линейными структурами. В этом случае говорят о линейно-функциональных структурах управления.

Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно давать распоряжения производственным подразделениям. Суть линейно-штабной структуры управления состоит в том, что линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, именуемых штабами (рисунок 4). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

- «Матричная структура управления»: предполагает совмещение линейного и программно-целевого подходов к формированию управленческих структур.

В соответствии с линейным подходом по вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевым подходом по горизонтали организуется управление программами (проектами). Для успешного выполнения каждого проекта создается группа, согласовывающая деятельность специалистов нескольких функциональных подразделений, принимающих участие в работах по проекту. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией и поддержания деловых контактов. Руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричные структуры управления наиболее широко применяются в сложном наукоемком производстве. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений. Часто они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленной цели. Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При выполнении крупных и сложных проектов в состав группы включаются заместители управляющих функциональными подразделениями, которые одновременно с участием в составе группы координируют работы по проекту в рамках своего функционального подразделения. В функции координатора проекта входят:

- согласование намечаемого хода работы по проекту с управляющими функциональными подразделениями;

- координация действий, связанных с выделением необходимых производственных, материальных и трудовых ресурсов; поиск дополнительных ресурсов;

- принятие всех необходимых мер для выполнения проекта;

- информация вышестоящих руководителей о ходе выполнения работ.

Преимущества:

- Позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития;

- Позволяет развивать стратегическое соответствие на функциональной основе.

Недостатки:

- Сложное управление;

- Трудность обеспечения «баланса» между двумя линиями ответственности;

- Нерациональные затраты времени.

- «Дивизиональная структура управления»: позволяет сочетать автономность подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для рынков и целевых групп потребителей.

В рамках данного типа выделяют структуры, сформированные по продуктовому, территориальному принципу либо по целевой группе потребителей. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для организации важно координировать разные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентов. Структурное территориальному принципу - довольно распространенный метод структуризации физически рассредоточенных подразделений. Все виды деятельности организации на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю. Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших организаций, деятельность которых диверсифицирована. Организации прибегают к данной форме в случае, когда однотипные деловые операции проводятся в разных географических регионах. Структуризация по целевым группам потребителей позволяет более полно использовать возможности каждой конкретной целевой группы при удовлетворении ее потребностей.

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры:

Преимущества:

- позволяет увязать стратегию со спецификой каждого географического рынка (продукта);

- передает ответственность за прибыли/потери на более низкий уровень;

- позволяет использовать преимущества региона (продукта);

- подразделения являются хорошей школой для подготовки менеджеров высшего звена.

Недостатки:

- возникает проблема, насколько должны отличаться друг от друга подразделения;

- существуют большие трудности с созданием единого корпоративного имиджа, т.к. менеджеры имеют большую стратегическую свободу;

- добавляет дополнительную службу управления подразделениями;

- может привести к дублированию функций в центральном аппарате и на местах.

- «Сетевая структура» распределяет основные функции между отдельными организациями.

Принципы формирования сетевой структуры управления:

- интеллектуальное сотрудничество;

- сетевая кооперация менеджеров;

- интеграция планирования;

- проактивное управление;

- параллельность действий исполнителей;

- виртуальное управление.

Сетевая (модульная) структура имеет преимущества и недостатки:

Преимущества:

- концентрация усилий персонала на решении основных задач;

- присутствие организации во многих странах мира;

- консолидация ресурсов по всему миру;

- гибкость в выборе рабочей силы;

- возможность быстрого изменения структуры;

- более высокая производительность.

Недостатки:

- слабость непосредственного контроля всех процессов;

- сильная зависимость от работы смежников;

- малая преданность общему делу удаленных работников;

- потребность в руководителях, подготовленных к работе в различных странах.