2.2. Основные направления организационных преобразований
на предприятиях отрасли и управление их реализацией
Реструктуризация предприятия. Среди современных направлений развития предприятий и отдельных бизнес-процессов значительное место занимает реструктуризация.
Сущность ее состоит в том, что законы рынка, необходимость повышения конкурентоспособности продукции, стратегические задачи развития производства и повышения его эффективности вынуждают искать не только решения задач по совершенствованию всех бизнес–процессов на предприятии, но и общей организационной структуры.
Как видно из табл. 7, в промышленности используются несколько типов организационных структур, каждая из которых характеризуется положительными и отрицательными признаками. Выбор типа структуры в той или другой ситуации – задача сложная; в современных условиях она решается на уровне проектирования с тщательным обоснованием задач, этапов и методов.
Как отмечается в работе Р. А. Фатхутдинова [11], «при проектировании организационной структуры фирмы следует соблюдать следующие требования:
а) производственный процесс изготовления продукции как результат функционирования структуры управления должен максимально отвечать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;
б) количество элементов структуры (отделы, бюро, службы) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы;
Таблица 7. Сравнительная характеристика типов организационной структуры предприятия
Тип организационной структуры |
Преимущества |
Недостатки |
1. Функциональная структура |
1. Эффективность за счет узкой специализации. 2. Более тщательное профессиональное решение проблем в каждой отдельной области. 3. Простота, дифференциация при распределении текущей работы. 4. Сохранение централизованного контроля за решениями |
1. Развитие узкой специализации и возможность конфликта между функциональными службами. 2. Трудности в координации выполняемых функций и принятии управленческих решений межфункционального характера. 3. Ограниченные возможности для профессионального роста управленческих работников вследствие их узкой специализации. |
Линейная структура |
1. Четкое разграничение компетенции. 2. Относительно легкий контроль. 3. Принятие решений одним лицом приводит к единым целевым действиям |
1. Перегрузка руководителей. 2. Долгие коммуникационные пути, потеря времени. 3. Отсутствие координации между иерархическими одноранговыми подразделениями |
Линейная штабная структура |
1. Повышенная мощность для подготовки решений. 2. Возможность подготовки принятия решений с использованием специальных методов |
1. Возможность конфликтных ситуаций между линейными и функциональными подразделениями 2. Долгие коммуникационные пути |
2. Структура на базе отделений |
1. Быстрое решение проблем за счет передачи необходимых полномочий на соответствующий уровень управления и максимального учета особенностей конкретного отделения. 2. Руководитель предприятия имеет возможность сосредоточиться на решении общих стратегических проблем. 3. Затраты ресурсов и результаты деятельности имеют более конкретную направленность и лучше коорди-нируются. 4. Сохраняется функциональная специализация внутри каждого отделения. 5. Расширяются возможности для профессионального роста управленческих работников |
1. Возможность возникновения соперничества между отделениями за распределение общих ресурсов. 2. Сложность определения объема полномочий, передаваемых руководителям отрасли. 3. Возможность появления противоречий между отделениями, ведущих к дезинтеграции предприятия. 4. Сложность распределения накладных расходов предприятия между отделениями |
Окончание табл. 7 |
||
Тип организационной структуры |
Преимущества |
Недостатки |
3. Структура на базе стратегических хозяйственных центров |
1. Усиление координации между отделениями с близкими задачами и сложными условиями деятельности. 2. Концентрация на крупных диверсифицированных предприятиях стратегического управления и контроля для нескольких отделений. 3. Упрощение планирования на уровне предприятия. 4. Концентрация финансовых расчетов |
1. Формирование дополнительного уровня управления между отделениями и предприятиями в целом. 2. Возможное усиление борьбы за ресурсы между стратегическими хозяйственными центрами. 3. Сложность определения полномочий руководителя стратегического хозяйственного центра, а также соотношения с объемом полномочий руководителей отделений |
4. Матричная структура |
1. Обеспечение взаимодействия между различными направлениями деятельности. 2. Рациональное распределение ресурсов. 3. Возможности для профессионального роста управленческих работников при одновременном. эффективном использовании узкофункциональных специалистов. 4. Привлечение управленческих работников среднего уровня к решению проблем в области стратегии |
1. Трудности двойного расчета финансовых затрат и результатов. 2. Необходимость значительной работы по налаживанию горизонтальной и вертикальной координации. 3. Необходимость особой культуры и стиля отношений внутри предприятия |
в) коммуникации между элементами системы, а также системы с окружающей средой должны быть четкими, качество информации – быть высоким;
г) структура должна быть мобильной, способной быстро адаптироваться к изменениям и перестраиваться на решение новых задач;
д) система управления должна обеспечивать достаточную эффективность ее функционирования.
Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации:
– разделение труда и специализация;
– департаментизация (процесс организационного обособления исполнителей схожих работ) и кооперация;
– связи между частями и координация;
– масштаб управляемости и контроля;
– иерархия организации и ее звенность;
– распределение прав и ответственности;
– централизация и децентрализация;
– дифференциация и интеграция.
Таблица 8. Сущность и приоритетная область проявления
общих принципов организации структур и процессов
Принцип |
Сущность принципа |
Область проявления принципа |
1. Системный подход |
См. тему 4 |
При формировании, функционировании и развитии любых объектов (систем) |
2. Принцип относительности (по А. А. Богданову) |
«Система бывает таковою не вообще, не универсально, а лишь по отношению к каким-либо определенным активностям, сопротив-лениям, энергиям. По отношению к другим системам она может быть организующей (при увеличении синергетического эффекта), нейт-ральной (синергетический эффект равен нулю) или дезорганизующей (синергетический эф-фект отрицательный)» |
Для любых систем |
3. Принцип слабого звена (по А. А. Богданову) |
Принцип является следствием закона наи-меньших, в соответствии с которым струк-турная устойчивость целого определяется его наименьшей частичной устойчивостью. (Например, скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна; прочность цепи определяется прочностью самого слабого звена) |
– |
Окончание табл. 8 |
||
Принцип |
Сущность принципа |
Область проявления принципа |
4. Принцип непрерывности (по А.А. Богданову) |
«Мир рассматривается как находящийся в непрерывном изменении, в нем нет ничего постоянного, все суть изменения, действия и противодействия. Изменения бывают в виде соединения систем (конъюгация), вхождения компонентов одной системы в другую (ингрес-сия), распада систем (дезингрессия)» |
Проявляется при организации процессов, функционировании и развитии любых систем |
5. Принцип цепной связи (по А. А. Богданову) |
Всякое соединение комплексов (систем) проис-ходит через общие звенья, образующие цепную связь. Цепная связь может неограниченно раз-вертываться по самым различным направлениям и с постоянно меняющимися связующими эле-ментами. Каждый компонент может иметь лю-бые связи с другими компонентами по любым вопросам |
При проектировании структур |
6. Принцип ориентации любой деятельности на потребителя (маркетинговый подход) |
Сначала необходимо обеспечить удовлетво-рение потребностей потребителей, а потом – своих. Сначала следует снижать «тебестои-мость» товаров (затраты у потребителя), потом – их себестоимость. Сначала нужно формули-ровать параметры выхода системы, затем – функции процесса по переработке входа в выход. Сначала надо повышать качество товаров, затем – снижать свои затраты и т.д. |
При проектировании структур, их функции-онировании и развитии |
7. Принцип стандартизации любых объектов |
Целесообразное упорядочение и унификация любых видов деятельности, документации, тер-минов, системы мер и измерений, информаци-онных систем, технических систем, систем уп-равления и т. д. Является главным условием гло-бализации конкуренции, развития международ-ной интеграции, специализации и кооперирова-ния, повышения качества и экономии ресурсов |
При проектировании, функционировании и развитии любых систем |
8. Принцип автоматизации производства и управления |
Причиной проявления объективной глобальной тенденции к увеличению доли сферы услуг в структуре общественного производства, доли свободного времени в структуре дня работника является комплексная системная автоматизация |
При проектировании, функционировании и развитии любых систем |
9. Принцип глобализации развития систем |
Ориентация социальных и производственных систем на глобальную (международную) конку-ренцию, развитие транснациональных и межна-циональных компаний, ужесточение междуна-родной конкуренции |
При проектировании, функционировании и развитии технических, социальных и произ-водственных систем |
10. Принцип повышения качества управленческих решений (как основы системы менеджмента) |
Качество управленческих решений определя-ется точностью прогнозов, степенью неопреде-ленности учитываемых ситуаций, числом и глу-биной применяемых научных подходов и совре-менных методов моделирования и исследования операций. Тенденция к повышению качества уп-равленческих решений (особенно организаци-онно-технических и экономиических) является объективной и глобальной |
То же |
На основе опыта совершенствования организационных структур определены основные факторы и принципы формирования проблемно-целевой организационной структуры [11].
К факторам развития организационной структуры предприятия относят следующие:
– развитие специализации и кооперирования производства;
– автоматизация управления;
– применение к проектированию организационной структуры и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов;
– соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);
– перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.
Основные принципы формирования проблемно-целевой организационной структуры предприятия:
1) целевой подход, т. е. формирование организационной структуры на основе дерева целей предприятия;
2) комплексность в определении количества заместителей руководителя (1-й уровень дерева целей);
3) ориентация на проблемы, т. е. формирование отделов для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2–й уровень дерева целей);
4) ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур отделов по отдельным товарам или рынкам (на 3-м уровне дерева целей);
5) отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;
6) обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;
7) обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров (по горизонтали).
В учебнике Р. А. Фатхутдинова [12] предложено при реструктуризации производства и предприятий ориентироваться на 30 принципов. Таблица этих принципов – в приложении к данной работе.
