из электронной библиотеки / 56375031592324.pdf

требованиям (должностной инструкции). Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала – система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации,

навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто не дифференцируются, поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот [89].

Цели аттестации персонала в библиотеке могут быть:

Аттестацию персонала библиотеки необходимо проводить в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов [46].

Подготовка включает:

разработку принципов и методики проведения аттестации;

издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

71

создание специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д. см. прил. № 2,3).

Проведение аттестации:

аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной структуре) готовят отчеты;

аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники, и

коллеги заполняют оценочные формы;

анализируются результаты;

проводятся заседания аттестационной комиссии. Подведение итогов аттестации:

анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

утверждение результатов аттестации.

Ротация персонала библиотеки

Время от времени сотрудники библиотеки перемещаются с одной должности на другую, из одного структурного подразделения в другое. Перемещать людей по «горизонтали» и «вертикали» необходимо в связи с тем, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка работы, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника.

Собственно, такое перемещение и называется ротацией. Технология ротации персонала библиотек строится на кадровом резерве (рис. 9).

72

Исключение из резерва Реализация планов

развития

Рис. 9. Формирование и развитие резерва кадров библиотеки

Смысл ротации заключается в том, что:

1)разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры;

2)воспитывается чувство общности между сотрудниками всей библиотеки, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству,

работе в команде [115].

Любая ротация персонала имеет ряд позитивных черт – способствует обновлению коллектива подразделения библиотеки; повышает готовность к принятию каких-либо изменений и нововведений; предлагает сотрудникам новые цели, задачи и планируемые результаты.

Ротация, как технология кадрового менеджмента, может преследовать различные цели, эти цели мы можем проецировать и на библиотечную

73

специфику [181]. Так в областных библиотеках, ротация сотрудников может осуществляться с целью:

формирования универсальности сотрудников (развитие карьеры

«по горизонтали»);

индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

получения опыта работы в другом структурном подразделении

(коллективе);

формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками библиотеки, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать работу;

увеличения нововведений за счет креативности команды.

Сотрудники библиотеки должны понимать, что перемещения,

переводы на другую работу – это нормальный процесс развития персонала, и

эти изменения являются неотъемлемой частью жизнедеятельности библиотеки. Администрация библиотеки (или кадровая служба библиотеки)

должна согласовать с зав. отделами план проведения ротации сотрудников.

Руководители структурных подразделений библиотеки (зав. отделами)

должны предоставлять максимальную информацию сотруднику о целях ротации (для освоения новой специальности, повышения ответственности,

перспективы карьерного роста) и каких результатов от этого перемещения следует ожидать сейчас и впоследствии.

По уровню специализации можно дифференцировать виды ротации библиотечных кадров: по другой специальности; по смежной специальности;

с изменением характера работы, но по той же специальности; ротацию, когда характер работы особо не изменяется.

По целям кадровые ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки

74

специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости сотрудников в случае болезней, отпусков и т.п.; подбора работнику более подходящей должности при неудовлетворенности результатами в предыдущей должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Рассмотрев технологии библиотечного кадрового менеджмента, можно предложить алгоритм их разработки и внедрения в практику работы библиотек:

1.Моделирование «идеального» состояния системы кадрового менеджмента.

2.Диагностика реального состояния кадрового менеджмента в библиотеке, выявление «болевых точек», уточнение проблем функционирования и развития.

3.Разработка возможных вариантов достижения «идеального»

состояния и выбор лучшего варианта через сопоставление альтернатив.

4. Определение оптимально необходимых функций; процедур,

операций, действий, обеспечивающих функционирование и развитие кадрового процесса.

5.Разработка программы технологизации кадровых процессов в библиотеке и внедрение ее в жизнь.

6.Контроль за ходом реализации программы технологизации по ходу внедрения и конечному результату.

7.Оценка эффективности применения технологии, под которой следует понимать достижение конечного результата, выражающегося в обеспечении устойчивости функционирования и конкурентоспособности библиотеки во внешней среде.

Предложенный алгоритм будет способствовать созданию в российских областных универсальных научных библиотеках эффективной системы кадрового менеджмента, что, несомненно, приведет к повышению

75

эффективности их деятельности, увеличению конкурентоспособности,

улучшению социального самочувствия персонала.

Таким образом, связующим звеном между теорией и практикой библиотечного кадрового менеджмента выступают кадровые технологии,

которые являются способом и ресурсом повышениям эффективности деятельности персонала, достижения баланса интересов библиотеки и интересов сотрудников. Традиционными технологиями библиотечного кадрового менеджмента можно считать отбор и подбор, адаптацию,

мотивацию, профессиональное развитие, аттестацию и ротацию сотрудников библиотеки.

Внедрение технологий кадрового менеджмента в библиотечную практику способствуют:

дифференцированному воздействию на систему социальных отношений библиотеки с целью удовлетворения ее потребностей в эффективном персонале;

обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных и личностных возможностей человека в систему социальных, прежде всего, предписанных, профессиональных ролей;

на их основе внутри библиотеки формируются механизмы воспроизводства и востребованности профессионального опыта человека;

позволяют управлять количественными и качественными характеристиками персонала библиотеки, обеспечивают достижение целей библиотеки и ее эффективное функционирование.

76

Глава III. РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОБЛАСТНЫХ УНИВЕРСАЛЬНЫХ НАУЧНЫХ БИБЛИОТЕКАХ

ЦЕНТРАЛЬНОГО ФЕДЕРАЛЬНОГО ОКРУГА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

3.1 Формирование и развитие персонала центральных региональных библиотек России

Из всех видов ресурсов библиотеки наиболее ценен кадровый ресурс, и

он же порождает наибольшее число проблем, ибо все остальные виды ресурсов (технические, информационно-сетевые и документальные) при определенной настойчивости руководства библиотеки и поддержке со стороны учредителя и общества можно воссоздать достаточно быстро.

Новые экономические условия деятельности библиотек, необходимость соответствия международным стандартам требуют непрерывного развития и оптимизации ее персонала. Актуальность некогда крылатого выражения

«кадры решают все» в настоящее время не только не утрачена, но и получила

«второе дыхание».

Эффективное функционирование библиотеки как сложной технологической системы напрямую зависит от квалификации сотрудников,

их профессионализма, опыта, умения быстро перестраиваться сообразно складывающимся обстоятельствам, адекватно реагировать на изменения спроса и предложения. Поэтому важным фактором качественной работы библиотеки является оптимально подобранный кадровый состав, который обеспечивает жизнеспособность организации и ее успех.

Научное исследование современного состояния библиотечного кадрового менеджмента включает как теоретико-методологическую, так и эмпирико-прикладную составляющие. Первым и очень важным этапом в создании оптимальной системы кадрового менеджмента в библиотеке является диагностика существующих дел в области кадровой работы.

Термин «диагностика» имеет греческие корни, буквально означает

«способность распознавать». Первоначально термин широко применялся в

77

медицине, где он означал процесс и методы постановки диагноза.

Впоследствии термин «диагностика» был заимствован другими науками.

В последнее время в российских организациях происходят серьезные изменения в управлении всеми процессами, в том числе и кадровыми. У

людей, занимающихся работой с персоналом, формируется интерес не только к теории, методологии и методике кадровой работы, но и к ее диагностике,

которая является эффективным инструментом получения объективной информации о состоянии дел, необходимой для постановки диагноза о состоянии кадрового менеджмента организаций и рекомендаций по его совершенствованию.

Диагностика библиотечного кадрового менеджмента понимается нами как последовательная аналитическая деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем персонала библиотеки и выявление главных направлений их решения.

В соответствии с целями и задачами нашей работы было проведено исследование кадрового менеджмента в современных российских библиотеках, объектом которого были выбраны областные универсальные научные библиотеки субъектов Российской Федерации Центрального Федерального Округа.

Исследование проходило в три этапа.

1.Анализ кадрового состава на основе анализа численности,

возрастных групп, равновесия возрастных пропорций, образовательного

уровня, стажа работы сотрудников и др.

2.Анкетирование руководителей (директоров) ОУНБ ЦФО РФ,

которое носило экспертный характер

3. Анкетирование специалистов, занимающихся кадровыми вопросами в ОУНБ ЦФО РФ

На первом этапе проводилось исследование кадрового состава на основе анализа численности, возрастных групп, равновесия возрастных пропорций, образовательного уровня, стажа работы сотрудников и др.

78

позволило не только получить реальную картину состояния кадрового ресурса, но и определить перспективные направления как в библиотечном кадровом менеджменте, так и в библиотечной политике округа в целом.

Анализ возрастной характеристики персонала показал, что, несмотря на приток молодых специалистов (Белгородская, Орловская, Тамбовская,

Смоленская, Ярославская и др.), происходит, тем не менее, естественное старение коллектива. Подтверждением тому служат следующие данные:

средний возраст специалистов ОУНБ ЦФО РФ в 2002 составил 40,8 лет; в

2003 – 42,4 лет; в 2004 – 42,8; в 2005 – 43,4 в 2006 – 43,9 год, в 2007 – 44,6

(см. диагр. 1).

По возрастному критерию можно выделить следующие этапы деловой активности: этап становления (до 30 лет), этап продвижения карьеры (30-40

лет), этап сохранения (40-50 лет), этап зрелости (50-60 лет) и этап завершения (после 60 лет). Для эффективной работы библиотеки большое значение имеет сочетание возрастных групп, каждая из которых имеет свои особенности. Для людей старшего возраста характерны высокая трудовая деятельность и производственная дисциплина, но при этом возрастают

79

элементы консерватизма, повышается уровень потерь рабочего времени из-за роста заболеваний работников и т.д. Молодежная группа также отличается специфическими проявлениями: более быстрой реакцией на нововведения,

но и повышенной текучестью кадров.

По мнению Э.Р. Сукиасяна, библиотека жизнеспособна, если поддерживается следующее равновесие возрастных пропорций: 30-35% –

сотрудники в возрасте до 30 лет; 30-35% – от 31 до 45 лет; 30-35% – старше

45лет [133, С. 43].

Всреднем по библиотекам ЦФО РФ доля специалистов в возрасте до