из электронной библиотеки / 56375031592324.pdf

В последнее время, все аспекты непрерывного профессионального развития вызывают повышенный интерес у большого числа исследователей,

но наибольший интерес представляют работы Т.Я. Кузнецовой и Л.С. Мартыновой.

Т.А. Жданова, Н.Ф. Илларионова, С.Д. Колегаева в своих работах уделяют внимание вопросам оценки и аттестации персонала библиотек.

Традиционными технологиями библиотечного кадрового менеджмента можно считать: подбор, адаптацию, мотивацию, профессиональное развитие,

аттестацию и ротацию сотрудников библиотеки, которые будут рассмотрены нами в следующем параграфе.

Перечисленные технологии традиционны для кадровой работы любой организации. При их применении в библиотечной практике следует учитывать особенности библиотечного коллектива.

Развиваясь в соответствии с общими закономерностями функционирования организации библиотечные коллективы, в то же время обладают специфическими особенностями. Первая из них – творческий подход к работе, поскольку и сама работа носит творческий характер.

Исследователи отмечают следующие характерные черты творческой личности: открытость ума, отсутствие конформизма, склонность к самоутверждению, потребность в свободе, стремление работать по «своему расписанию», неуважение к строго установленным правилам и нормам,

способность напряжѐнно работать в течение длительного времени, интерес к неизвестному, желание к рассмотрению необычных идей, потребность в новых впечатлениях, терпимость к ситуациям неопределѐнности, уровень интеллигентности, превышающий средние показатели, склонность к юмору.

Очень важно, чтобы менеджер предоставил возможность реализации тех качеств, которые обеспечивают перспективу развития библиотек,

одновременно снимая напряжѐнность, создаваемую неординарной творческой личностью в межличностных отношениях.

51

Поэтому в руководстве библиотечным коллективом недопустимо грубое администрирование, снижающее роль моральных оценок. По наблюдениям специалистов, уровень ответственности и личные качества библиотекарей способствуют выполнению своих обязанностей без принудительных мер воздействия. Менеджер библиотеки должен постоянно учитывать этот момент и руководить так, чтобы приказы, распоряжения,

правила не создавали предпосылок для сковывания творческой инициативы.

Менеджеру библиотеки следует помнить об отличительных характеристиках данных коллективов и уметь определять, являются эти особенности помехой или дают большую возможность сотрудникам для карьерного роста.

Другой важной особенностью библиотечных коллективов является их гендерный состав, так как подавляющее большинство сотрудников составляют женщины. Статистика свидетельствует, что 91 % работающих в библиотеке – женщины, поэтому, оценивая работу персонала библиотек,

следует учитывать специфику женского коллектива и особое отношение женщин к работе.

Женщины более ответственны за порученное дело, трудолюбивы,

законопослушны и уважительны по отношению к власти, поэтому женщины могут успешно работать на ответственных местах.

Женские коллективы потенциально психологически нестабильны – женщины очень импульсивны, и поэтому возможны конфликты в коллективе. Но специалисты отмечают, что ликвидировать или снизить конфликтность в библиотеке возможно путем лояльного руководства.

Конфликтные ситуации могут возникать в библиотечном коллективе, если руководителем оказывается человек некомпетентный, лишающий библиотечную работу еѐ творческого содержания. И, наоборот, внимание,

чуткость к творческой личности, душевная простота, щедрость души делают директоров библиотек признанными лидерами научного коллектива, в

котором есть талантливые генераторы идей, активные эрудиты,

52

заинтересованные исполнители. В таком коллективе большинство сотрудников либо теряют интерес к выяснениям отношений, так как увлечены своей работой, либо могут лояльно решать возникающие проблемы на спокойном, безобидном для обеих сторон уровне.

По большому счету, конфликты возможны как среди женщин, так и среди мужчин, поэтому преградой в служебной карьере женщин эта особенность не может быть, так как в момент оценки соответствия личности конкретному месту руководитель наряду с профессиональными и личностными особенностями учитывает психологические: темперамент,

характер, умение доводить информацию, строить отношения,

контролировать себя и (или) ситуацию и т.д.

Другой очень важной особенностью женщин, по мнению психологов,

является наиболее высокая устойчивость к изменениям, к стрессовым ситуациям, поэтому у женщин есть преимущество: они сами увидят критический момент и смогут мобилизовать свои силы для его устранения,

при этом максимально сохранив наиболее ценное из традиционного.

Психологи считают, что способности, которыми часто на бытовом уровне наделяют лишь мужчин (аналитические способности, способность принимать самостоятельное решение, напористость, лидерские качества,

коммуникабельность, способность к саморазвитию), в одинаковой степени присущи и женщинам.

Следующая особенность библиотечного коллектива связана со значительным превалированием семейной роли женщины – библиотекаря

(женщина-мать, женщина-хозяйка, женщина-жена) над ролью профессионала и руководителя. При расстановке приоритетов женщины, в силу особенностей своих жизненных ценностей, ориентируются на семью и благополучие детей, поэтому не делают своей целью карьерный рост, но при этом для профессиональной реализации им достаточно прочных профессиональных знаний, высокой квалификации, личной инициативности,

свободы творчества и самостоятельности в работе.

53

По этой же причине женщины чаще, чем мужчины, уклоняются от

участия в собраниях, совещаниях, других официальных мероприятиях.

Вцелом большинство библиотекарей-женщин европейских стран видят

всвоей работе способ поддержания уровня жизни, а не возможность сделать карьеру – только 33% из них идентифицируют работу с карьерой (среди американских женщин – 46%) [133, С.321].

Следует отметить, что в библиотеке, где большая часть сотрудников ставит приоритет семьи над карьерой, сделать карьеру будет несложно, т.к.

конкурентов на вакантные места будет немного.

Еще одной особенностью библиотечного коллектива является наличие в библиотеках неформальных отношений. В корпоративной культуре библиотек развитие неформальных отношений связано с тем, что люди,

работая стабильно, знают не только своих коллег, но и их семьи, творческие интересы, что способствует установлению неформальных связей.

Неформальные отношения раскрываются не только на работе, но и на досуге,

поэтому в библиотечном коллективе принято совместное проведение праздников, поздравления с юбилейными датами, рождением детей и внуков.

Проведенное мини-исследование на базе Белгородской ГУНБ по вопросам мотивации показало следующее: 100% сотрудников считают, что важным фактором мотивации персонала является сама работа (79% –

сильным фактором мотивации, 21% – средним), из них 87% сотрудников важным фактором мотивации также определяют и межличностные отношения в коллективе (59% – сильным фактором мотивации в работе, а

28% – средним). Мы видим, что данные факторы мотивации составляют небольшую разницу.

В оценке трудовой деятельности для большинства работников значительную роль играют моральные поощрения, похвала, публикации в местных газетах и профессиональной периодике об отдельных сотрудниках библиотек, поздравления на радио и TV с юбилеями, присвоение званий

«Лучший по профессии», «Лучший отдел» в конце года и др.

54

Следует отметить, что результат мини-исследования по вопросам мотивации показал, что признание (вознаграждение, похвала) для 51%

работников является сильной мотивацией, а для 36% – средней, что составляет 87%, и лишь для 13% признание является слабой мотивацией.

Незначительной текучести кадров и стабильности персонала является особенность библиотечного коллектива. Данная особенность является,

пожалуй, наиболее влиятельной на возможности должностного карьерного роста, так как в условиях низкой сменяемости кадров возможности вертикального должностного роста снижаются, но при этом укрепляются горизонтальные связи, поэтому карьера специалиста, как профессиональная карьера, является альтернативным видом карьеры.

2.2 Персонал-технологии в библиотеке

Поиск и отбор персонала библиотеки

Точные математические расчеты эффективности управления персоналом подтвердили, что затраты на поиск и отбор сотрудников, если они произведены качественно, окупаются. Регулируя действия всех переменных, влияющих на критерий полезности отбора, менеджер по персоналу ежегодно приносит организации с каждого нанятого работника чистой прибыли в размере 20-25 процентов от заработной платы этого сотрудника [1,10].

Применяя данную технологию кадрового менеджмента, необходимо исходить из определения оптимальной численности персонала библиотеки. В

связи с теорией Э.Р. Сукиасяна не должно быть как недостатка в сотрудниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы,

снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников [133].

55

Обладая информацией о стратегии развития библиотеки, ее структуре,

основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, можно начинать поиск и отбор необходимых сотрудников.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала.

Схематично различие отбора и подбора представлены на рис. 7.

Рис.7. Различие отбора и подбора персонала

В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности, отвечающих установленным требованиям и видам деятельности в библиотеке.

При подборе осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности с возможностями,

профессиональным опытом, стажем, способностями человека и т.п.

Различают внутренние и внешние источники комплектования любой организации кадрами [13].

Внутренние источники – это люди, работающие в библиотеке. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов,

приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны [100]. Считается,

что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом библиотеки следует разработать матрицу перемещений, в которой найдет отражение настоящее

56

положение каждого сотрудника, его возможные перемещения и степень готовности к занятию той или иной должности.

По нашему мнению, из разнообразных методов набора персонала из внутреннего источника в библиотеке целесообразно использовать следующие:

1.Внутренний конкурс. Во все подразделения библиотеки с целью информирования рассылается информация об открывшихся вакансиях.

2.Совмещение профессий. Если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы целесообразно использовать совмещение должностей самими сотрудниками библиотеки.

К внешним источникам подбора персонала относится неопределенное количество людей, способных работать в библиотеке, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководство библиотеки раньше встречалось по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Важно, чтобы при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора в тесном контакте работали менеджеры кадровой службы и линейные менеджеры (зав. отделами). Совместные действия менеджеров иллюстрирует таблица 1.

Качественные услуги могут оказывать только отличные работники,

поэтому процессу найма следует уделять много внимания. Чтобы быть лучшей библиотекой, нужно найти лучших людей, с оценками 10 по 10-

балльной шкале. Для оценки индивидуальных особенностей личности хорошо подходит 16-факторный опроcник Кеттела [105, c.227] и опроcник Айзенка по выявлению типа темперамента [105, c.421].

Часто руководство библиотеки хочет выявить мотивацию нового сотрудника, те потребности, которые он хочет удовлетворить с помощью работы на данной должности, а также его карьерные планы. Для оценки мотивации можно использовать опросники типа «Оценка мотивации к достижению успеха» [105, c.496].

В библиотеках, где работа характеризуется быстрой сменой деятельности или условиями, стоящими перед библиотекарями,

непредвиденными изменениями и необходимостью принятия решения в короткие сроки, можно включать в перечень измеряемых личностных качеств способность к адаптации и готовность к риску. Этот метод дает возможность прогнозирования поведения сотрудника в нестандартных ситуациях, требующих быстрого приспособления. Для оценки кандидатов на руководящие должности можно предложить сразу несколько опросников по оценке качеств, необходимых для работы в сфере управления [105,c.512].

В целом технология подбора кадров должна сочетать требования к социальной зрелости, моральным качествам, профессиональной компетентности и психологическим особенностям человека.

Адаптация персонала

Адаптация персонала библиотек как кадровая технология призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Адаптация персонала библиотеки – процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией работы библиотеки и изменение собственного поведения нового сотрудника в соответствии с требованиями среды. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года,

58

приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации [39]. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения,

особенностях характера коллег и т.д. Специальная процедура введения нового сотрудника в библиотеку может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь библиотеки могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру библиотеки.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых сотрудников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

П.В. Журавлев, А.П. Егоршин, Е.Б. Маслов, Ю.Г. Одегов отмечают, что новый сотрудник быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее – новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому новый сотрудник библиотеки может успешно справляться с профессиональными

(функциональными) задачами (обслуживать читателей на абонементе или в читальном зале, заниматься научной обработкой новых документов,

поступивших в библиотеку и т.п.), но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие несовпадения своих ролевых ожиданий с действительностью.

В связи с этим в библиотеках могут быть разработаны планы по адаптации персонала, однако при их создании следует помнить об их возможностях и угрозах (см. табл. 2).

59

Таблица 2

Возможности и угрозы реализации программы адаптации в библиотеке

Анализ специальной литературы по кадровому менеджменту позволяет

выделить четыре этапа технологии адаптации [49,110]. Эти классические

60