из электронной библиотеки / 56375031592324.pdf

программа «Парус». Еще 8% обследованных библиотек в ближайшее время собираются приобретать программное обеспечение для кадровой службы.

На третьем этапе исследования респондентами была группа специалистов, занимающаяся кадровыми вопросами в областных библиотеках ЦФО РФ (см. прил. 5).

Относительно реализации кадроведческих функций полученные результаты в ходе исследования данной группы респондентов были синтезированы в таблице 8.

Таблица 8.

РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИЙ БИБЛИОТЕЧНОГО КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

КАДРОВЫМИ СЛУЖБАМИ БИБЛИОТЕК

(в % от числа опрошенных)

Из данной таблицы видно, что планирование персонала относят к своим функциональным обязанностям 66% респондентов, но реально занимаются этим не более 24%. Хотя планирование персонала относится к основным функциям кадрового менеджмента, 34% опрошенных отмечают,

что данная функция должна выполняться дирекцией и руководителями структурных подразделений библиотеки.

В разработке библиотечной кадровой политики участвуют всего 28%

сотрудников библиотек, занимающихся кадровыми вопросами, хотя все респонденты отметили, что это является функцией кадровой службы.

Разработку нормативных аспектов и регламентирующих правил по кадровым

102

вопросам считают прерогативой кадровой службы, с участием в этой работе руководителей структурных подразделений библиотеки 69% опрошенных,

однако всего лишь 12% из них реально выполняют эту работу.

На основе результатов, представленных в таблице, можно сделать вывод об избыточном доминировании в деятельности кадровых служб

(сотрудников, занимающихся кадровыми вопросами в библиотеках) «технических» функций, которые занимают 63% рабочего времени, в то время как на планирование и профессиональное развитие сотрудников библиотек отводится всего лишь по 7%.

Входе исследования респонденты отмечали необходимость модернизации кадровой работы и проблематичность ее осуществления в связи с тем, что рутинные кадровые функции слабо согласуются с организационными инновациями.

В78% ОУНБ ЦФО РФ наибольшее количество времени занимает кадровый учет, относящийся к традиционной работе кадровых служб, при этом временные затраты перевешивают значение этого сугубо технического направления кадровой работы.

Исследование показало, что кадровые службы обследуемых библиотек

(сотрудник, занимающийся кадровыми вопросами) слабо участвуют в материальном поощрении персонала библиотеки – 27%. Прежде всего, это объясняется бюджетной формой финансирования, когда оплата труда персонала четко регулируется федеральным и региональным законодательством. Система «бонусов» имеет ограниченный характер и применяется не во всех библиотеках. Кроме того, низкий процент вовлеченности кадровых служб библиотек в разработку программ дополнительного вознаграждения объясняется ограниченной ролью кадровой службы библиотеки, в задачи которой входит только поиск, прием и контроль персонала библиотеки.

Анализ мотивационных схем, применяемых в ОУНБ ЦФО РФ показал,

что библиотеки разрабатывают большое количество собственных схем

103

мотивации и активно используют заимствованные (классические) системы мотивации. При этом в целом система мотивации использует лишь 30%

сотрудников, занятых в кадровых службах.

Набор персонала, как функция кадрового менеджмента реализуется кадровыми службами во всех обследуемых библиотеках и занимает 16%

всего рабочего времени сотрудников, решающих кадровые вопросы в библиотеках. Респонденты отмечали, что к отбору и тестированию персонала должен подключаться и руководитель того структурного подразделения, в

котором предположительно будет работать новый сотрудник, 37%

опрошенных отметили, что оценкой затрат, связанных с наймом персонала в библиотеках, можно не заниматься, или что этим должен заниматься руководитель библиотеки. Все респонденты (100%) отметили необходимость сотрудничества кадрового подразделения библиотеки с учебными заведениями, выпускающими специалистов библиотечного дела.

Для сокращения адаптационного периода, по мнению респондентов,

разработкой и сопровождением программ адаптации должны заниматься кадровая структура библиотеки (общие вопросы и особенности) и

руководитель среднего звена (специфика и характеристика отдела).

Кроме того, в деятельности кадрового менеджмента большое место занимает профессиональное развитие, которым охвачены сотрудники библиотеки. По мнению респондентов, данное направление в библиотеке должно быть возложено на руководителей подразделений и научно-

методический отдел (38% - 44%).

В ходе исследования было выявлено, что в большинстве библиотек осознается значение корпоративной культуры, но при этом существует проблемы в ее формировании. Хотя 41% кадровых служб библиотеки занимается данным вопросом, акцент делается на имидж библиотеки и внутреннюю сплоченность, формирование корпоративной лояльности, при этом слабо осуществляется поиск совместного будущего библиотеки.

104

Респонденты отмечают, что кадровые службы библиотек (сотрудники,

занимающиеся кадровыми вопросами) поддерживают развитие внутренних коммуникаций (59%), многие отметили, что эта работа должна

осуществляться руководством библиотеки.

Безопасность и гигиена труда также относятся к кадровому менеджменту. Анализ ответов респондентов показал, что во всех библиотеках кадровая служба (сотрудник, занимающийся кадровыми вопросами) организует мероприятия по охране труда, взаимодействует с инспекциями по охране труда. При этом отмечается необходимость

привлечения к данному виду деятельности руководителей библиотек

(директора и зам. директора по библиотечной работе).

Кадровая служба не должна осуществлять контроль за внешним видом сотрудников, т.к. это создает риск «тотального контроля», проблематизирует задачу не только защиты личных прав персонала, но и лояльность сотрудников к библиотеке. Однако 57% всех «кадровиков» занимаются этой

работой.

Резюмируя вышесказанное, отметим:

во-первых, в обследуемых библиотеках оперативный и

тактический уровни кадрового менеджмента преобладают над стратегическим и политическим;

во-вторых, в функциях кадровой работы библиотек явно прослеживается в качестве главной задачи адаптация, приспособление персонала библиотек к вызовам внешней среды, в то время как основой библиотечного кадрового менеджмента должно быть развитие персонала в соответствии со стратегией библиотеки;

в-третьих, в большинстве библиотек кадровые направления работы преимущественно определяются директором библиотеки и заведующими отделами, кадровой службе (сотруднику, занимающемуся кадровыми вопросами) отводится роль исполнителя;

в-четвертых, анкетирование подтвердило, что успешное

105

функционирование и развитие библиотеки в современных условиях в значительной степени зависит от качественной работы с персоналом,

поэтому создание в библиотеках структурных подразделений,

профессионально занимающихся кадровыми вопросами, является насущной потребностью.

При этом руководителям библиотек следует учитывать, что с каждым годом система руководства персоналом библиотеки неуклонно усложняется:

постепенно она превращается в специальное направление деятельности,

которое становится все более обязательным для успешного функционирования любой библиотеки.

3.2 Организационно-функциональная модель кадровой службы

областной универсальной научной библиотеки

До 90-х годов ХХ века в Российских библиотеках обязанности сотрудника кадровой службы сводились исключительно к ведению кадрового делопроизводства. В условиях меняющегося общества, рыночной экономики бюджетирование библиотеки по конкретным результатам работы руководители стали рассматривать персонал как основной ресурс и отмечать непосредственную взаимосвязь качества библиотечно-библиографических и информационных продуктов и услуг от профессионального уровня персонала.

Всоответствии с возрастанием роли персонала в развитии библиотек стала расширяться и усложняться функция сотрудников кадровой службы. В

настоящее время обязанности сотрудника, отвечающего за кадры, выходят далеко за пределы ведения кадровой документации. В их числе: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, разработка гибких схем стимулирования и мотивирования труда, организация различных обучающих мероприятий.

Всовременной профессиональной литературе достаточно полно представлены функции и деятельность библиотечных кадровых служб.

106

Большинство публикаций посвящено описанию идеальной организации кадрового менеджмента, в основу которого положен зарубежный опыт.

Наряду с этим в последние годы появились публикации [50,122,155 и др.],

анализирующие практический опыт становления и функционирования кадровых служб в отечественных библиотеках.

Анализ публикаций, а также проведенное нами исследование реального состояния кадрового менеджмента в крупных российских библиотеках показывает, что современный этап развития отечественных библиотек объективно требует реформирования их кадровой работы.

Реформирование должно основываться на анализе достоинств и недостатков существующей системы работы с кадрами, концептуальной разработке идеальной модели кадровой службы, четком плане перехода от существующей модели к новой.

В нашем представлении технология модернизации библиотечного кадрового менеджмента может быть представлена следующим алгоритмом.

Шаг 1: «Анализ состояния кадровой деятельности библиотеки». Задача

– выявление реального состояния кадровой деятельности в библиотеке: ее целей и задач, принципов организации, методов, технологий, состояния субъектов и объектов, взаимодействие кадрового менеджмента с другими сферами менеджмента библиотеки и внешней средой; выявления сильных и слабых сторон библиотечной кадровой политики. Ожидаемый результат – реальная организационно-функциональная модель кадровой деятельности библиотеки и перечень внутренних и внешних ресурсов, которые могут быть использованы для ее оптимизации.

Шаг 2: «Создание идеальной модели кадровой службы в библиотеке».

Задача – выявление представлений о желаемом состоянии кадровой службы у его субъекта (команда руководителя, кадровая служба и линейные менеджеры) и объектов (персонал библиотеки). Ожидаемый результат – желаемая организационно-функциональная модель кадровой службы библиотеки.

107

Шаг 3: «Выявление ключевых проблем кадровой деятельности библиотеки». Задача – выявление и ранжирование проблем, препятствующих использованию желаемой модели кадровой службы и выбор приоритетных направлений их разрешения. Ожидаемый результат – определение приоритетности и очередности решения кадровых проблем в библиотеке.

Шаг 4: «Адаптация идеальной модели кадровой службы к условиям конкретной библиотеки». Задача – формирование «идеального» конечного результата с учетом корректировки субъективного образа кадровой службы в библиотеке. Ожидаемый результат – «идеальная» организационно-

функциональная модель кадровой службы, разработка стратегического плана ее деятельности. Алгоритм модернизации кадровой службы в библиотеке представлен на рис. 10.

Рис. 10. Алгоритм модернизации кадровой службы в библиотеке

Идеальный образ кадровой службы строится на концепции классического кадрового менеджмента, сформировавшегося на протяжении всей человеческой истории (прошлое), практике ведущих библиотек мира и России (настоящее), прогнозах и тенденциях развития библиотеки и социума

(будущее) (см. рис.11).

108

Теории, идеи, концепции классического кадрового менеджмента

Рис. 11. Основы разработки идеальной модели кадровой службы библиотеки

В зависимости от эволюции формирования организационной структуры и развития библиотеки этот же процесс будет пройден и службой управления персоналом.

Для более эффективного решения проблем формирования кадровой службы нами была разработана схема, позволяющая проследить этапы развития службы с учетом изменения должностного уровня и количественного состава сотрудников кадровой службы библиотеки (см.

рис. 12).

На первом этапе создания кадровой службы в библиотеке к работе привлекается сотрудник на должность рекрутера. Основными задачами рекрутера являются: решение кадровых проблем работодателей;

психологический и профессиональный отбор людей из числа желающих устроиться на работу; в некоторых случаях – поиск необходимых работников

109

из числа работающих специалистов; подбор работника согласно четко сформулированным критериям и другие.

IV этап – рекрутер + менеджер по кадрам + менеджера по развитию персонала + менеджера по мотивации труда персонала

IIIэтап – рекрутер + менеджер по кадрам

+менеджера по развитию персонала

II этап – рекрутер + менеджер по кадрам

I этап – рекрутер

Рис. 12. Этапы формирования кадровой службы библиотеки

Рекрутер должен владеть методами анализа и мониторинга рынка труда, технологией поиска кандидатов на вакантные должности, в том числе с использованием информационных систем, методиками проведения тестирования, собеседования; знать трудовое законодательство РФ, основы психологии, риторики, логики, этики и культуры межличностного общения.

Наличие в кадровой службе библиотеки рекрутера позволит:

укомплектовать библиотеку сотрудниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

определить потребность в персонале, изучить рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

осуществлять подбор кадров, проводить собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений,

с целью комплектации штата сотрудников библиотеки.

110