из электронной библиотеки / 56375031592324.pdf

процессы адаптации персонала мы можем применить и при адаптации персонала библиотеки.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других библиотек, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в библиотеке возможны непривычные для него варианты решения уже известных задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в незнакомую ему ситуацию.

Адаптация должна предполагать как знакомство с особенностями библиотеки, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новых сотрудников, так и специалисты служб по управлению персоналом. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

В ходе проведения программы ориентации затрагиваются вопросы,

характеризующие библиотеку в целом:

цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы;

организационная структура, коммуникативные связи;

информация о руководителях;

правила использования различных режимов рабочего времени;

нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

61

возможности обучения на работе;

наличие столовой, буфетов;

правила противопожарной безопасности;

постановления профсоюзов и политика библиотеки;

руководство и оценка исполнения работы;

дисциплина и взыскания;

распространение новых идей.

После прохождения общей программы ориентации может быть использована специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются вопросы,

характеризующие то структурное подразделение, в котором будет работать новый сотрудник:

цели и приоритеты, направления деятельности структурного подразделения библиотеки;

взаимосвязи с другими подразделениями;

взаимоотношения внутри подразделения;

детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

длительность рабочего дня и расписание;

права и обязанности, представление каждого сотрудника ее подразделения;

использование оборудования;

контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

62

В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверять на себе и апробировать полученные знания о библиотеке. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы, если же процесс адаптации регулировать,

то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую эффективность работе структурного подразделения и библиотеки в целом.

Мотивация персонала библиотеки

Мотивация персонала – одна из самых сложных технологий кадрового менеджмента. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Е.П. Ильин считает, что система мотивации является действенным методом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике [54]. Мы полагаем, что крайне важно при разработке системы мотивации персонала библиотеки избегать ее отстраненности, самостоятельности ее нужд, а чутко настроить ее на решение стратегических задач библиотеки.

Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации «на века». В этом случае рано или поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает

63

поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система мотивации призвана настраивать на достижение целей,

поставленных задач, преодоление сложностей, «повышение планок» [93].

В соответствии с теорией И.М. Сусловой, система мотивирования в библиотеке должна быть направлена на:

мотивирование персонала к наилучшим результатам по достижению целей в соответствии со стратегией библиотеки;

повышение личной и командной результативности сотрудников;

установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;

привлечение и удержание сотрудников, необходимых библиотеке

[143].

В связи с этим система мотивации должна приниматься коллективно,

быть простой, понятной и прозрачной для сотрудников; максимально объективно учитывать результаты их деятельности, квалификацию и т.д.

Только при соблюдении этих правил у персонала библиотеки сформируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать)

результаты своей деятельности.

Мы присоединяемся к мнению Л.Д. Комиссаровой, что при разработке системы мотивации в конкретной библиотеке следует учитывать следующие факторы:

1.Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы.

2.Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу библиотеки заключается в оказании помощи их личному развитию.

3.Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации,

64

которая их нанимает. Поскольку чувство причастности – это двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников.

4. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать сотрудников.

Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.

Руководству библиотеки необходимо побудить сотрудника мобилизовать свои резервные возможности. В процессе мотивации можно выделить четыре основных этапа: возникновение потребности; разработку стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей; определение тактик деятельности и ее поэтапное осуществление; удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения. Все методы мотивации можно формально разделить на 2 группы факторов мотивации:

материальные и нематериальные. К материальным факторам мотивации относятся: система заработной платы, премирование по результатам работы,

вознаграждение за выслугу лет, дополнительные отпуска, доплата на питание, возможность медико-профилактического обследования, новогодние подарки и подарки к юбилеям, доплаты на лечение работников или ветеранов, доплата в связи с уходом на пенсию или инвалидность, оплата ритуальных услуг, социальное страхование, пенсионное страхование,

получение доли от платных услуг, от успешной работы по привлечению внебюджетных средств. К нематериальным (духовным) – социальные льготы: медицинская страховка, грамоты, похвала, уважение, выражение благодарности, присвоение звания («Лучший по профессии», «Лучший

65

библиотекарь»), обучение и повышение квалификации, предоставление возможности самовыражения, возможности участвовать в принятии решений, проявлять инициативу, содействие карьерному росту сотрудников. Также к нематериальным факторам следует отнести регулярные встречи рядовых работников с руководством, постоянный мониторинг внутреннего взаимодействия [68].

В большинстве случаев политика в области мотивации и стимулирования сотрудников преследует цель выработать у него желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач, а также повысить приверженность работника организации.

Теории мотивации стали активно разрабатываться лишь в XX веке, хотя многие мотивы, стимулы были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы: первоначальные, содержательные и процессуальные теории мотивации (см. прил. № 1). Внутри каждой группы выделяются модели, каждая из которых может применяться в библиотеке и отдельно, и в комплексе. Как отмечает Л.А. Дубровина, чаще всего в библиотеке используется несколько моделей, которые взаимодополняют друг друга, создавая целостную, эффективную систему мотивации персонала [40].

Непрерывное профессиональное развитие

Своеобразным девизом сегодняшней концепции развития персонала известных областных библиотек (Свердловской, Белгородской, Брянской и др.) является «Развитие библиотеки через развитие персонала». По мнению Н.Т. Чуприной, «Библиотека и сотрудник – партнеры по развитию: сотрудник учится у библиотеки и через библиотеку, а библиотека – у сотрудника и через него. Процесс развития соединяется с процессом труда, приобретение знаний становится интегральной частью последнего, а не отдельно стоящим занятием» [176, С.45]. Таким образом, технология профессионального развития специалистов обеспечивает условия для поддержания и развития индивидуальной базы знаний и навыков. На

66

сегодняшний день успешность библиотечной работы зависит от создания в библиотеке сплоченного коллектива, от создания такой системы его развития, которая вырабатывает в каждом сотруднике активную творческую позицию, направленную на развитие библиотеки.

Как отмечает Э.Р. Сукиасян, профессиональное развитие оказывает положительное влияние не только на деятельность библиотеки, но и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания,

они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри библиотеки, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний [133].

Исследуя вопросы профессионального развития библиотечных кадров,

Т.Я. Кузнецова ключевым моментом в управлении профессиональным развитием обозначает определение потребностей библиотеки в этой области

[80]. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессио-

нальными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал библиотеки для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий самого сотрудника и его непосредственного руководителя и администрации библиотеки. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в библиотеке и ролью в процессе профессионального развития.

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам, который можно представить следующим образом (рис. 8).

В последние годы все более популярными становятся методы тестирования, с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников. Сравнение результатов оценки с портретом «идеального» сотрудника дает возможность определить

67

пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по

их ликвидации [3,13,18 и др.].

Выбор

методов

Определение обучения критериев

оценки

Рис. 8. Процесс профессионального обучения

Мероприятия по развитию персонала могут быть индивидуальными или частью групповой работы. Они могут быть частью повседневной работы или осуществляться вне рабочего места, ориентироваться на приобретение специфичных навыков и умений или развитие более общих компетенций,

которые могут быть использованы в самых разнообразных практических ситуациях, отличных от первоначальной ситуации обучения [18].

Поощряющий и поддерживающий климат в библиотеке позволяет причислить ее к самообучающейся организации. Мероприятия по развитию персонала предоставляют возможность всем сотрудникам высказывать свои взгляды, обсуждать реализацию поставленных задач и способы преодоления возможных трудностей, а также предлагать свои собственные способы выполнения работы. В этом состоит принцип равных возможностей развития всех сотрудников библиотеки.

А.Н. Ванеев, Н.И. Мошкина, Ж.С. Шадрина отмечают, что процесс обучения персонала включает четыре направления: профессиональную подготовку, повышение квалификации, получение дополнительного

образования, продолжение послевузовского библиотечного образования [12].

68

Профессиональная подготовка является основой профессионального роста, это неминуемый этап обучения для каждого человека. Существует среднеспециальная и высшая профессиональная подготовка специалистов с получением документа об образовании. На сегодняшний день высшее библиотечное образование становится необходимым для сотрудников библиотеки. Библиотечным специалистам необходимо умение системного видения проблем, умение вести научную деятельность, а основы этих умений, как известно, закладываются в вузе. Высшее профессиональное образование поможет вести инновационную деятельность, т.к. в период обучения в вузе студент получает навык самостоятельной работы и самостоятельного осваивания новых или неизвестных ему направлений в науке, а также обучается абстрактно и широко мыслить. Получив высшее библиотечное образование, работник получает способность анализировать свою работу и работу библиотеки, выявлять проблемы и искать способы их решения, так как обучение в вузе предполагает не только формирование практических навыков, но и рассчитано на то, чтобы заложить хорошую теоретическую базу по специальным и общетеоретическим дисциплинам.

Повышение квалификации занимает особое место в системе обучения персонала, т.к. является основным способом обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания в процессе профессиональной подготовки устаревают каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. А в информационной индустрии знания устаревают в два раза быстрее, так как с развитием информационных технологий изменяется подход к ее поиску,

отбору, предоставлению, хранению, поэтому библиотечным работникам необходимо систематически заниматься самообразованием и повышением своей квалификации.

Переподготовка кадров основывается на получении знаний, умений и навыков и овладении способами обучения для освоения новой профессии и

69

качественно другой профессиональной деятельности (маркетолога,

психолога, юриста и т.д.).

Послевузовское библиотечное образование предполагает получение высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре.

Однако профессиональное развитие нельзя рассматривать только как обучение. Обучение и профессиональное развитие не должны отождествляться. Профессиональное обучение, несомненно, должно занять достойное место в системе профессионального развития, но не самое главное. На современном этапе нужна новая концепция профессионального развития библиотечных специалистов, ориентированная, прежде всего, на личность – личность с высоким творческим и лидерским потенциалом, на которую в последующем можно будет делать ставки в плане стратегического развития библиотеки [175].

Аттестация

Согласно определению, приведенному А.П. Егоршиным, аттестация персонала – одна из важнейших технологий кадровой работы,

представляющая собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников [41].

М.И. Магура и М.Б. Курбатова отмечают, что аттестацию – регламентированную трудовым законодательством процедуру – необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия трудового договора). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового договора, оценку результатов его труда за весь период работы,

определение степени соответствия сотрудника установленным должностным

70