из электронной библиотеки / 56375031592324.pdf

Примерно такая же картина наблюдается и при анализе зависимости успеха библиотеки от персонала: 28% и 56% опрошенных отметили полную и значительную зависимость успеха библиотеки от указанного фактора.

Однако 16% руководителей указали, что персонал незначительно влияет на успех библиотеки.

Все опрошенные руководители областных библиотек центрального федерального округа РФ отметили, что для уяснения сути реформ,

проводимых в стране, сотрудниками библиотек необходимо время от одного месяца до полугода; для появления предложений сотрудников по изменению форм работы библиотеки в связи с проводимыми реформами в стране необходимо полгода и более. Для того чтобы сотрудники осознали и поддержали изменения внутри библиотеки, происходящие вследствие реформ правительства РФ и субъектов РФ, необходим как минимум год.

Далее нами было предложено проранжировать проблемы кадрового менеджмента по степени их остроты в исследуемых библиотеках:

конфликтность, степень развития корпоративной культуры, старение коллектива и др.

Как показал анализ анкет, в 56% исследуемых библиотек такой проблемы, как наличие конфликтов, нет. В 44% острота данной проблемы не высока и не вызывает волнения руководителя. В телефонном интервью большинство руководителей отметило, что конфликты в библиотеках носят конструктивный характер, направлены, прежде всего, на выработку инновационных методов работы библиотек. В межличностные конфликты,

не связанные с деятельностью библиотеки, большинство руководителей не вмешиваются, если только конфликтная ситуация не отражается на работе.

Таблица 4.

ОСТРОТА ПРОБЛЕМ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В БИБЛИОТЕКАХ

91

(4 – острота проблемы очень высока; 3 – острота проблемы достаточно высока; 2 – острота

проблемы не высока; 1 – проблемы нет)

Такая проблема кадрового менеджмента, как отсутствие корпоративной культуры, достаточно высока и волнует 14% опрошенных. 42% отмечают,

что проблема существует, но она незначительна. 44% отметили, что проблемы с корпоративной культурой в библиотеках нет. В ходе дальнейшего изучения данного вопроса нами было выявлено, что большинство руководителей библиотек понимают организационную культуру как набор явных и неявных правил, ценностей и принципов,

которые определяют и направляют организационное поведение сотрудников.

Руководители проводят встречи с новыми сотрудниками, где знакомят их с ценностями и нормами, принятыми в коллективе, трудовой этикой,

коммуникационной системой. При этом многие директора библиотек не считают элементом корпоративной культуры внешний вид сотрудника,

имидж библиотекаря в целом.

На сегодняшний день заметным явлением стало старение коллективов библиотек, увеличение числа работающих пенсионеров. Это одна из проблем, которая в последнее десятилетие стала предметом обсуждения на профессиональных конференциях, семинарах, встречах. Как показало настоящее исследование, в 30% исследуемых библиотек данная проблема очень актуальна, в 44% – достаточно высока степень данной проблемы, в 26% проблема старения коллектива существует, но пока не достигла критического уровня.

Наше исследование показало, что в ОУНБ ЦФО РФ крайне острой считают проблему текучести кадров 20% респондентов. В большинстве библиотек данной проблемы либо нет вообще, либо она недостаточно высока

(соответственно 56% и 24%). При детальном изучении этого вопроса выявлено, что, в основном, текучесть происходит среди сотрудников в

92

возрасте 30-40 лет по причине крайне низкой оплаты труда, несоответствия занимаемой должности уровню образования и квалификации, отсутствия перспектив должностного роста, низкого престижа профессии,

неочевидности результатов выполняемой работы.

При этом, сопоставив достаточно высокую степень старения библиотечных коллективов (74%) и небольшой показатель текучести кадров,

можно сделать вывод об изначально небольшом притоке молодых сотрудников в библиотеки.

К началу XXI в. в силу объективного развития общества обострилась потребность библиотек в специалистах нового типа, которые обладают высоким уровнем профессионализма, широким кругозором, владеют новыми компьютерными технологиями, умеют ориентироваться в меняющейся обстановке и принимать адекватные решения, имеют высокую культуру и стремятся овладевать новыми знаниями.

Поэтому следующая анализируемая нами проблема кадрового менеджмента – уровень профессиональной подготовки сотрудников показывает, что 38% и 34% руководителей библиотек озабочены уровнем профессиональной подготовки своих сотрудников. 10% директоров библиотек отметили, что проблемы с уровнем профессиональной подготовки

93

Проблема профессиональной подготовки сотрудников библиотек наиболее актуальна в тех областях центрального федерального округа РФ,

где нет высших учебных заведений, выпускающих специалистов библиотечно-информационной сферы (Ивановская, Курская, Владимирская).

При этом же многие исследуемые нами регионы выпускают специалистов библиотечно-информационной сферы лишь со средним специальным образованием и только по заочной форме обучения. Вследствие этого руководители библиотек вынуждены не только планировать профессиональную учебу коллектива библиотеки с целью продвижения и развития, но и компенсировать недостающий уровень первичной профессиональной подготовки.

На вопрос о целенаправленных исследованиях кадрового состава библиотек 70% респондентов ответили, что такие исследования проводятся регулярно, 30% опрошенных руководителей отметили, что такого рода исследования в библиотеках не проводятся, так как информация о структуре персонала у них имеется в годовых отчетах.

94

Следующий вопрос анкеты предлагал оценить, насколько развиты в

библиотеке те или иные факторы, влияющие на развитие персонала.

Таблица 5.

ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ НА РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА БИБЛИОТЕК

(5 – фактор сильно развит; 4 – фактор достаточно развит; 3 – фактор в основном развит;

2 – фактор слабо развит; 1 – фактор совсем не развит)

Большинство руководителей отметили, что мотивация сотрудников библиотеки тогда достигнет развития, когда мотивы сотрудников совпадут с идеями и задачами руководства библиотеки, и если это произойдет, то,

бесспорно, успех персоналу и библиотеке будет обеспечен. Однако как показал анализ, лишь в 14% исследуемых библиотек фактор внутренней мотивации сотрудников развит сильно. В 28% фактор в основном развит. 58% руководителей библиотек отметили, что внутренняя мотивация как фактор развития персонала библиотеки развит очень слабо, что говорит о незнании либо о неумении использовать данный элемент в управленческой деятельности библиотеки.

Далее нами было предложено обозначить уровень необходимости кадровых нововведений в библиотеке. Ответы респондентов расположились следующим образом: 16% и 18% руководителей библиотек отметили, что уровень кадровых нововведений в их библиотеках необходим на 20% и 30%

соответственно. 18% опрошенных обозначили 40%-ную необходимость данного нововведения, и 48% опрошенных руководителей указали, что в их

95

библиотеках необходимость нововведений в кадровой деятельности

составляет 50%.

необходимость кадровых нововведений в библиотеках

При анализе ответа на следующий вопрос анкеты мы смогли выявить

наиболее популярные источники нововведений в области кадровой работы

библиотек.

Таблица 6.

ИСТОЧНИКИ НОВОВВЕДЕНИЙ В ОБЛАСТИ КАДРОВОЙ РАБОТЫ БИБЛИОТЕК

Самостоятельное творчество, подкрепленное изучением специальной литературы, является основой нововведений в области кадровой работы.

Достаточно серьезное значение имеет и опыт других библиотек. Не получило особого распространения в библиотеках России привлечение внешних экспертов – консультантов по управлению. В этих условиях особенно важно было выявить, насколько в данной работе руководство предприятий опирается на внутренних экспертов, сотрудников кадровых служб. Ответ на

96

данный вопрос мы попытаемся дать при анализе третьего этапа нашего обследования.

Как показал дальнейший анализ анкет, ни одна из библиотек не имеет специально разработанной стратегической программы развития персонала.

Реализуется данное направление работы только в процессе текущей

(оперативной) работы, в соответствии с текущими планами библиотеки.

На вопрос о наличии кадровой службы библиотеки как самостоятельного структурного подразделения 42% ответили утвердительно, 14% не имеют в структуре своей библиотеки подобной и все кадровые вопросы решаются руководителем библиотеки и его секретарем; 44%

специального структурного подразделения кадровой службы не имеют, но решение кадровых вопросов делегировано либо специалисту по кадрам 28%,

либо заместителю директора по библиотечной работе 16%.

Из предыдущих ответов логический вытекает вопрос: «Есть ли потребность в организации кадровой службы в библиотеке?» утвердительно ответили 62% опрошенных. Остальные 38 % считают, что необходимости в данном структурном подразделении нет.

Потребность в кадровой службе в ОУНБ

Кадровое подразделение библиотеки (сотрудник, занимающийся кадровыми вопросами) непосредственно подчиняется директору библиотеки

(78 %) и заместителю директора по библиотечной работе (22%). Таким образом, мы можем говорить о том, что во всех обследуемых библиотеках данное направление имеет организационный статус и является прерогативой менеджеров высшего звена библиотеки.

97

Численность сотрудников, решающих кадровые вопросы в

библиотеках, колеблется от 1 до 20, включая:

менеджеров высшего звена (директора, зам. директора по

библиотечной работе);

менеджера по персоналу (сотрудника, занимающегося кадровыми

вопросами);

линейных менеджеров (зав. отделами библиотеки).

Необходимость получения специального образования сотрудником кадровой службы признали 43% опрошенных, 18% отметили, что такой необходимости не возникает и 39% считают, что для работы в данном структурном подразделении сотруднику достаточно иметь опыт кадровой

работы.

В ходе исследования директорам обследуемых библиотек было предложено распределить кадровые полномочия между различными категориями руководителей библиотеки и службами в процентном

соотношении к каждому виду деятельности (см. табл.7).

Как видно из таблицы, значительная часть вопросов, связанных с кадровым менеджментом, находится в компетенции руководителей библиотеки (52%). Все направления кадровой деятельности библиотеки обеспечиваются либо непосредственно первым руководителем организации,

либо под его непосредственным контролем, 30% кадровых полномочий выполняется руководителями структурных подразделений библиотеки. В

компетенции кадровых служб находятся преимущественно вопросы правового оформления найма и административной работы с персоналом

библиотеки.

Вместе с тем распределение кадровых полномочий в библиотеке варьируется и зависит, в частности, от наличия кадровых служб. В

библиотеках, где существуют подобные службы, степень участия первых руководителей в вопросах кадрового менеджмента определенно ниже,

поскольку значительную часть кадровых полномочий берут на себя отделы по персоналу. Хотя и в этом случае кадровым службам отводится, скорее всего, роль исполнителей.

99

Далее нами была предпринята попытка выяснить предпочтительную специальность по образованию сотрудника кадровой службы библиотеки.

Разброс мнений по данному вопросу был очень велик, но наибольшее

количество ответов набрали следующие:

Менеджер по персоналу – 24%;

Библиотекарь – 19%;

Библиотекарь + Менеджер по персоналу – 15%;

Библиотекарь + Юрист 14%;

Психолог – 10%;

Юрист – 8%;

Менеджер социальной сферы – 2%.

Было также предложено проранжировать важность деловых и

личностных качеств, которые необходимы сотрудникам кадровых служб.

Как мы видим, руководители библиотек предпочтение отдали деловым качествам, и именно они в системе ранжирования стоят на первом месте.

Последний вопрос, который был задан директорам областных библиотек: – «Какая автоматизированная система используется кадровой службой библиотеки ». Почти ½ часть опрошенных руководителей библиотек отметили, что в библиотеке не используется никакой автоматизированной системы (43%); 24% используют в библиотеке программу «Управление персоналом»; 17% - «1С: Кадры». В 8% библиотек в качестве программного обеспечения кадровой деятельности используется

100