4. Базовые модели публичного управления (субординация, координация, реординация). Местное самоуправление в системе публичного управления России.

Так вопрос сложный, т. к. этих концепций много, например, доктрина хорошей администрации, сетевого государства и т д, главное тут говорит о соотношении властного элемента с диспозитивность (децентрализацией, саморегуляцией).

Координация в условиях государственного управления – это система должностного взаимодействия государственных служащих и государственных органов по горизонтали, которая регулируется определенными правовыми нормами. Так, взаимодействие департаментов (управлений) внутри министерств или министерств между собой имеет характер координации, основные принципы которой закладываются распоряжением соответствующего министра или постановлением правительства. Координация выражается в согласовании государственными служащими и государственными органами, расположенными по горизонтали, своих действий друг с другом при подготовке общих нормативных актов и решении совместных служебных задач.

Управление в форме координации свойственно тождественным целостностям, которые ни при каких условиях не могут взять верх одна над другой. Координация выражает упорядоченность по горизонтали. Здесь речь идет о взаимодействии компонентов одного уровня организации.

Субординация -- модель социального управления, при которой осуществляется вертикальное упорядочение, а один из элементов какой-либо общности играет роль ведущего, определяющего начала в деятельности всех остальных. Здесь действует соподчинение. Один элемент в составе общности или отдельная общность в составе взаимодействия берут верх над другими и подчиняют их себе. Субординация есть вертикальная упорядоченность, подчинение и соподчинение компонентов. Здесь речь идет уже о взаимодействии компонентов различных уровней.

Такой характер присущ управленческим процессам во взаимодействии, например государственных органов исполнительной власти, структур государственной службы и др. В государственной службе субординация – это система должностного подчинения, основанная на правилах служебной дисциплины. Данные правила определяются ведомственными положениями, инструкциями, другими нормативными актами. При субординации каждый служащий подчиняется не только своему непосредственному, но и последовательно всем вышестоящим руководителям данного ведомства.

В любой субординации не только высший уровень воздействует на низший, но имеет место и обратный процесс, в силу которого низший уровень также влияет на высший.

Следовательно, субординационную зависимость не следует понимать односторонне, это всегда двусторонний процесс. Высшее только потому высшее, что есть низшее. Без низшего невозможно никакое высшее. Специфика социальных субординаций проявляется в том, что здесь в большей мере и в более развернутом виде осуществляется взаимный контроль. Не только высшее контролирует низшее, но и низшее способно контролировать высшее.

Реординация -- модель социального управления, при которой осуществляется правовое переподчинение одной общности другой как по горизонтали, так и по вертикали.

Аспекты реординации пока что мало изучены. Вместе с тем реординация является постоянным спутником не только координации, но и субординации. Например, в России в настоящее время в системе государственного управления все силовые министерства переподчинены президенту, тогда как раньше они были в прямом подчинении у председателя правительства. Аналогично представительства ряда федеральных министерств и ведомств в субъектах федерации переподчинены теперь руководителям субъектов федерации.

Координация, субординация и реординация – широко распространенные явления в социальной действительности. Именно эти модели управления чаще всего лежат в основе различных систем государственного управления.

Местное самоуправление в системе публичного управления России

Так здесь сложная система, надо опираться на фз-131, и на законопроект об общих принципах местного самоуправление в единой системе публичной власти (на данный момент на 2 чтении находиться). Здесь главное сказать, что пока что система одноуровневая, по законопроекту планируется двухуровневая система!!! То есть на данный моент мы говорим о самостоятельности МСУ, ст 130 Конституции РФ. В законопроекте усилиться принцип субординации- подчинения мсу другим структурам. Надо обязательно сказать о реализации гос услуг на уровне мсу, налоги, ндфл, налог на имущество физ лиц и т д. То есть эта система тоже осуществляет государственное управление, просто сейчас исходя из только принятой поправки говорить о конкретике сложно.

5. Программно-целевой подход в публичном управлении (на примере конкретной федеральной государственной программы). Проектный подход в публичном управлении. Офис управления проектами (проектный офис). -- БРЕДОВЫЙ ВОПРОС

Проектный подход в развитии социальных систем – это метод межфункционального и межведомственного взаимодействия субъектов социального управления в решении социальных проблем на основе социального прогнозирования и проектирования для достижения конкретных результатов с максимальной эффективностью использования ресурсов.

Социальное проектирование – это метод проведения социальных изменений на основе процедурного анализа и выявления основных этапов и средств преобразований.

Оператор проекта – субъект координации, согласования и управления проектными мероприятиями, несущий полную ответственность за качество, процесс и результат выполнения проекта.

Основными принципами формирования и реализации проектного подхода положенного в основу Стратегии «Молодежь – стратегический ресурс Башкортостана» являются:

• принцип управляемости и системности, основанный на межведомственном, межфункциональном взаимодействии;

• принцип проектной согласованности и ресурсной обеспеченности реализации Стратегии;

• принцип достижения фиксируемых реальных социальных изменений в решении актуальных проблем молодежи;

• принцип активной включенности молодежи в разработку и реализацию проекта;

• принцип стратегичности в формировании проектов в зависимости от требуемых качеств будущего результата;

• принцип социального партнерства всех участников проектного процесса;

• принцип открытости, конкурсности, информационной обеспеченности и прозрачности  в реализации проектов;

• принцип социальной целесообразности, научной и правовой обоснованности проектной деятельности;

• принцип непрерывной социализации детей, подростков, молодежи.

Программно-целевой подход Состоит в четком определении целей, разработке программ для оптимального достижения поставленных целей, выделении необходимых ресурсов для осуществления программ и формирования организаций, осуществляющих руководство их выполнением.

Программно-целевое управление начинается с выявления и четкой постановки конечных целей. Цели отражают обычно желаемую ситуацию, к которой должна перейти система управления из заданной ситуации через определенный период времени, после решения ряда проблем, отделяющих заданную ситуацию от желаемой.

Таким образом, уже на стадии постановки цели создается обобщенная модель будущего. Завершается этот этап рассмотрением альтернативных вариантов решения и выбором окончательного решения.

После того как оно принято, начинается этап разработки программ. На этом этапе достижение стратегической цели подразделяется на подцели. На каждом этапе выделяются задачи и приоритеты их решения, а также осуществляется их увязка с ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми). При этом выполнение каждого этапа четко определяется по основному результату, объему и сроку.

На стадии формирования программы крайне важно, сохраняя главную целевую установку, обеспечить преемственность и последовательность промежуточных этапов и решений путем выявления и анализа их влияния на конечные результаты реализации программы.

После того как цели и подцели при помощи дерева целей согласованы и ранжированы, программа принимает обычно форму Директивного документа, обязательного для всех исполнителей.

Принятая программа подлежит исполнению. Однако в процессе ее реализации могут возникнуть изменения в системе управления и в окружающей среде, которые отсутствовали (или не были учтены) в момент принятия программы. Нередко эти изменения вызывают серьезные затруднения в реализации как всей программы, так и отдельных, ее этапов. Поэтому необходим постоянный комплексный контроль за ходом реализации всей программы и  каждого ее этапа.

Обычно для осуществления такого контроля создаются специальные подразделения, которые включаются в матричную систему управления.

По результатам контроля проводится анализ, в ходе которого сопоставляются полученные результаты с целями (подцелями) программы и в случае отклонений выясняются их причины, а затем принимаются меры либо по корректировке программы, либо по устранению отклонений. Причем принятию решения о корректировке программы или об устранении отклонений должна предшествовать диагностика проблем, вызвавших отклонение от заданных целей (подцелей) программы. Например, заведующий секцией в магазине установил, что его подразделение не выполнило задание по объему товарооборота, и он может установить причины этого невыполнения. Это будет реактивное управление. Его необходимость очевидна. Однако возможны ситуации, когда в ходе контроля выясняется, что невыполнение заданий программы имеет гипотетический характер, т.е. сбои еще не произошли, но возможны. Тогда проблему рассматривают как потенциальную возможность срыва заданий программы. Например, активный поиск способов повышения эффективности работы подразделения (или улучшения качества производимой продукции или оказываемых услуг), характерный для японских кружков контроля качества, даже если программа реализуется успешно, будет упреждающим управлением и, безусловно, принесет пользу организации, реализующей программу.

Однако для упреждающего управления необходима соответствующая система мотиваций всех участников «реализации программы, а это далеко не всегда осуществимо на практике.

В нашей стране накоплен существенный опыт программно-целевого управления на всех уровнях. Однако далеко не все программы были осуществлены в полном объеме и в установленные сроки. Среди причин невыполнения заданий программ можно отметить недостаточную организацию контроля, низкий уровень ответственности и отсутствие должной мотивации участников реализации программ.

Проектный офис

Проектный офис — самостоятельное подразделение в органах исполнительной власти, на которое возложены функции по развитию проектной деятельности, общей координации и мониторингу реализации национальных проектов.

Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как функций поддержки и развития корпоративной системы управления проектами:

- поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов управления проектами;

- обеспечение развития персонала в области УП;

- поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры УП;

- аудит процессов управления проектом,

так и непосредственно реализовывать управленческие функции, включая:

- административную поддержку менеджеров проектов и выполнение отдельных процессов управления на уровне проектов;

- поддержку процессов управления на уровне программ и портфелей проектов;

- поддержку процессов принятия решений по проектам высшим руководством.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии — Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это — юридическое лицо, которому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Команда проекта. возглавляемая менеджером и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта - осуществление функций управления проектом до эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень выполнения всех возложенных на нее обязанностей.

Команда проекта формируется в зависимости от потребностей проекта, опыта и квалификации персонала, а также от условий и организации выполнения проекта.

Все организации имеют две функции - свою ежедневную функцию или ежедневную работу, и функцию совершенствования, или работу по совершенствованию. Однако, эта традиционная организация не реагирует достаточно быстро на изменения в сегодняшнем мире. Более того, она убивает творчество человека. Мало кто удовлетворен выполнением одного и того же действия ежедневно. Эта работа машин, но не людей. Поэтому с целью развития человеческих способностей путем объединения ежедневной работы и работы по совершенствованию в настоящее время широко используют метод TQM.

Подход TQM заключается в объединении функций ежедневной работы и работы по совершенствованию на каждом уровне в компании и внутри каждого подразделения таким образом, чтобы могла произойти быстрая и правильная реакция на изменение.