§ 3. Управлять или действовать: функциональные различия

Важнейшей проблемой управленческой науки являются служебные взаимоотношения руководителя и подчиненного. В них пересекаются вопросы стиля работы, психология взаимоот­ношений, технология принятия решений, их исполнение и, ко­нечно же, умение давать задания и поручения подчиненным. Последнее имеет прямое отношение к управлению кадрами, но будучи основной сферой деятельности руководителей, мало осознается ими и не эффективно реализуется.

Распределение заданий, поручений

Управление сотрудникам составляет суть управления,

и деятельность другими словами, управление можно оп­ределить - какумение выполнять свою ра­боту через других людей.

Руководитель, передавая дела своим подчиненным, по су­ществу, дает им возможность работать. А тот руководитель, ко­торый не делает этого, на самом деле вообще не руководит, да и не может успешно руководить.

Умение поручать дела подчиненным создает определенные преимущества руководителю:

- перемещает внимание с того, что может сделать сам, на то, что должен контролировать;

- освобождает время для более важной работы;

- развивает инициативу, обогащает опыт, знания, компе­тентность подчиненных;

- фиксирует уровни, на которых принимаются решения.

В практической деятельности встречается большое число руководителей, которые не в состоянии сдерживать свое жела­ние "засучив рукава" действовать самому.

Heмало примеров, когда хорошего режиссера или подаю­щего надежды руководителя художественного коллектива вы­двигают на должность директора учреждения культуры, совер­шенно не замечая полное отсутствие у них способностей к ру­ководящей работе.

249

Режиссер, который обладал выдающимися способностями определять малейшие шероховатости и неточности в культур­ных программах и спектаклях, владел неиссякаемым терпением и упорством доведения их до полного совершенства, став руко­водителем, не может побороть в себе склонность к режиссер­ской работе, и стремление делать ее наилучшим образом.

Уже находясь в новом качестве директора, он берется де­лать ту работу, которая ему ближе и понятней, не считаясь с его новой миссией управленца. Он постоянно вмешивается в детали не своего дела, режиссирует, подбирает сценарии и драматур­гический материал, проверяет их художественные достоинства, распределяет роли и не оставляет эту работу до тех пор, пока не будет удовлетворен сделанным.

Такого руководителя редко можно застать в кабинете за столом, так как обычно он находится на сценической площадке, а те, кто должен был выполнять эту работу, стояли вокруг и ожидали его поручений.

Такой директор не может понять, что населению, отделу культуры важно иметь учреждение культуры, которое успешно работает по всем направлениям социально-культурной деятель­ности, а подчиненных интересовала не только режиссура, но и другие виды деятельности. В результате - директор не смог удовлетворить своей деятельностью ни потребителей, ни под­чиненных, ни вышестоящее начальство.

Это означает, что не следует выдвигать людей на работу, превышающую уровень их компетентности, полагаясь на их ус­пехи в узкой сфере деятельности, на их бывшие заслуги и не соизмеряя требования, которые предъявит им новое назначение.

Простая истина гласит, что хорошие исполнители не всегда становятся хорошими руководителями и, наоборот, - хорошие руководители не всегда могут быть хорошими исполнителями.

Продвижение по служебной лестнице, а, следовательно, повышение зарплаты не следует рассматривать как награду за хорошую работу. Лучший вариант - это когда различия в зар­плате будут зависеть от качества работы, а не от служебного статуса.

И когда хороший режиссер будет иметь возможность зара­батывать больше, чем начальник, тогда не будет у него желания

250

выдвигаться на должность, для исполнения которой он не имеет ни достаточных навыков, ни способностей.

Умение не только правильно распределять работу среди подчиненных, но и просто давать поручения и задания работни­кам социокультурных учреждений, которые не выпускают то­вар, измеряемый в килограммах, метрах, штуках или других де­финициях, а создают художественный продукт в виде произве­дений культуры, искусства, услуг населению, к руководителям, даже предрасположенным к управленческой деятельности, при­ходит не сразу.

Неистребимое желание к работе, в которой они раньше превосходили других, заставляет возвращаться к ней. И этот прежний опыт узкого специалиста тянет их назад, так как жела­ние действовать в той сфере, где всегда получалось хорошо, противодействует новой обязанности управлять.

Разграничение функций управления и деятельности

Неадекватное представление о своей новой роли мешает пониманию того, что должен делать руководитель: давать людям задания, заставлять поверить в себя и полу­чать результаты через своих подчиненных. Разумеется, что руководитель не должен всегда только руководить и никогда ничего не делать сам.

В социально-культурной деятельности (как, впрочем, и в других сферах) возникают острые проблемы и сложные ситуа­ции. В этих случаях руководитель не только может, но и обязан значительную часть своего рабочего времени отдавать непо­средственной работе по исправлению кризисных ситуаций в своем учреждении.

Итак, опытный руководитель, погружаясь в водоворот ти­пичных каждодневных дел, легко определяет, что относится к управлению, и где начинается непосредственная исполнитель­ская деятельность.

К функциям управления он относит планирование, органи­зацию работы и контроль, непосредственную же деятельность, или исполнение он связывает с функциями по разработке куль­турных мероприятий, проведением социологических исследо­ваний, организации рекламы, оснащения и оборудования сцены, зрительных залов, ремонта и строительства, работы транспорта и т.д.

251

Начинающему руководителю полезно проверять свои управленческие навыки, используя представленную таблицу, перечнем возможных видов работ управленца, в которых тесно соседствуют и часто пересекаются управленческие и исполни­тельские функции.

К проблемам управления, которые должен решать каждый руководитель учреждения, относятся, прежде всего:

Штатные и внештатные работники - отбор, обучение, повышение квалификации, переподготовка, стимулирование деятельности.

Вопросы организации деятельности учреждения - форми­рование структуры учреждения, отделов и секторов, номенкла­туры должностей и круга их обязанностей (должностные инст­рукции), регулирование отношений внутри учреждения.

253

Планирование - моделирование перспективных направле­ний работы, разработка миссии учреждения, его политики и стратегии, формирование бюджета, в том числе внебюджетного фонда, определение путей достижения поставленных целей и задач.

Принятие решении - накопление информации, выявление проблем, сдерживающих развитие, выбор эффективных направ­лений в работе, предвидение последствий.

Непосредственное руководство — распределение рабочих заданий сотрудникам, мотивация и координация работы, фор­мирование объединенной творческой линии.Контроль - опре­деление показателей работы, система отчетности, оценка ре­зультатов, выявление и исправление недостатков, наказание и поощрение сотрудников.

Внутренние и внешние связи — оценка выполнения творче­ских и хозяйственных договоров, публичные выступления, встречи с населением, средствами массовой информации, обще­ственными организациями и фондами, корреспондентские от­ношения с отечественными и зарубежными партнерами.

Разумеется, функции управления не исчерпываются пере­численным, но даже названные функции воспроизводят множе­ство более конкретных дел, которые имеют прямое отношение к обязанностям управленца.

В учебной литературе и на практике их принято называть "оперативными функциями управления" и они видны, например, в работе с кадрами (прием на работу и увольнения, оплата тру­да, служебные отношения, должностные обязанности, социаль­ная защита и поддержка сотрудников);в планировании доходов и расходов (финансовые отношения с налоговыми органами, спонсорами и меценатами, социальными фондами и фондами культуры, финансовая отчетность, ревизии бухгалтерской дея­тельности, общая отчетность, фандрайзинговая деятельность);в проведении социологических исследований и методической дея­тельности (изучение структуры населения, культурных пред­почтений, анализ эффективности социокультурной деятельно­сти, проектирование социокультурных программ и моделей раз­вития, территорий, района, апробирование новых методик со­циокультурной деятельности);в общественных связях и отно­шениях (взаимодействие с общественными организациями,

254

творческими союзами, отношения с государственными органа­ми и частными структурами, деятельность общественных сове­тов).

Факторы торможения управления

Умение управлять большим и малым кол­лективом людей, умение оптимально распреде­лять рабочие задания, контролировать, спра­шивать и поощрять сотрудников требует от ру­ководителя высокого мастерства, в основе ко­торого находятся знания, умения и навыки, практический опыт и, конечно же, природные задатки управленца.

Казалось бы, все понятно, однако на пути осуществления оптимального управления возникают несколько серьезных пре­пятствий: сам руководитель; исполнители и ситуация.

1. Факторы сдерживания в руководителе: а) недостаток опыта работы и неумение распределять работу сотрудникам; б) заблуждение по поводу того, что руководитель выполнит лю­бую работу лучше других; в) неуверенность в себе; г) неуверен­ность в своих подчиненных; д) нежелание допускать ошибки; ж) боязнь, что подчиненные невзлюбят; з) стремление к жесткому контролю; е) неумение устанавливать эффективный контроль и доводить дело до конца; и) недостаточная личная организован­ность и неумение сбалансировать собственную нагрузку; к) не­ясность поставленных задач и неумение их объяснить людям; л) неумение усовершенствовать работу подчиненных; м) неумение передавать полномочия по должностной иерархии.

2. Противодействие исполнителей: а) нежелание брать на себя ответственность; б) недостаток опыта; в) некомпетент­ность; г) боязнь ошибиться; д) перегруженность работой; ж) не­организованность и неумение доводить дело до конца.

3. Противодействие ситуации: а) недостаток штатных единиц; б) рискованность решений; в) обстановка нетерпимости к ошибкам; г) нарушение очередности и ритма в работе.

Все эти проблемы вместе и по отдельности ведут к жела­нию действовать, а не руководить. Всякий раз, когда руководи­тель впадает в заблуждение, что сделает какую-то работу лучше других, у него укрепляется убеждение, что никто, кроме него не сможет так же эффективно выполнить поставленную задачу.

Эта ситуация будет повторяться. Каждый раз, когда руко­водитель не может объяснить сотруднику, что тот должен сде-

255

лать, и в случае необходимости обучить его, он обрекает себя на то, что в следующий раз тоже будет делать эту работу сам, ибо никто другой так и не узнал, как ее делать.

Выйти из этой, на первый взгляд, тупиковой ситуации по­может хорошо усвоенная аксиома: даже в том случае, когда ру­ководитель лучше выполняет то или иное дело, он обязан выби­рать не между качеством своей работы и работой подчинен­ного, а между качественным выполнением какой-то одной за­дачи и обязанностями руководителя, которой и должен посвя­щать свое рабочее время. В этом случае сотрудники смогут выполнять свою конкретную работу лучше своего руководите­ля.

Следовательно, умение руководителя распределять работу и давать поручения обладает ценным преимуществом - резуль­тат достигается не за счет того, что руководитель может делать лично сам, а за счет того, как он может контролировать весь процесс деятельности учреждения, так как успех приходит бла­годаря усилиям не одного человека, а многих людей. Сотруд­ник, который работает на руководителя (учреждение), по сути, является его продолжением.

Немалую группу руководителей составляют управленцы, методы работы которых совершенно противоположны изложен­ному выше стилю. Заняв должность руководителя, они видят свою роль только лишь в раздаче поручений, заданий, указаний, рассылке приказов и распоряжений.

Умение давать поручения

Взвалив на себя и своих замов огромное количество малозначимых вопросов, подчинив работу управленческого аппарата бюрократическим методам управления, руководи­тель создает вокруг себя водоворот рутинной канцелярской суеты, поглощающей огромный запас жизненных сил сотрудников, часто неадекватных получаемым результатам. Большое количество поручений трудно поддается контро­лю, как следствие, - их некачественное исполнение. Учрежде­нию, в котором руководитель пользуется формулой "поручить и забыть", также невозможно надеяться на успех дела.

Следует помнить, что руководитель всегда несет персо­нальную ответственность за деятельность учреждения, и в том случае, когда поручает дела другим сотрудникам, и в том, когда

256

делает работу сам. Необходимо осознать, что другие могут дей­ствовать совсем не так, как в подобной ситуации поступил бы сам руководитель.

Умение признавать, что существуют разные пути выполне­ния задачи, упростит проблемы распределения поручений под­чиненным сотрудникам. Существует множество вариантов вы­полнения работы не только по качеству и объему, но и способам выполнения.

Искусство руководителя заключается в том, что он должен быть готов смириться с решениями своих подчиненных и тех­нологией их работы, а это означает, что руководитель должен уметь рисковать.

Поручая дела своим подчиненным, каждый руководитель отдает свою репутацию и свою карьеру в руки других людей. Подчиненные могут испортить их, если руководитель поставил не на тех людей, если он не обучил их, не сумел дать им четких указаний. Однако оправданный риск через какое-то время не­пременно принесет успех и компенсирует возможные потери.

В учреждении, где превалируют официальные учрежденче­ские и творческие отношения "руководитель - подчиненный", высший руководитель, шеф-менеджер, просто менеджер, часто встречаются с таким распространенным феноменом, как переда­ча поручений в обратном направлении, то есть возвращение за­даний от исполнителя к руководителю.

Войдя в кабинет любого руководителя, нетрудно заметить непрекращающийся поток сотрудников, которые приходят с во­просами, а уходят с ответами. Встает вопрос: Кто кого заставля­ет работать?

Умение принимать решения

На столе у директора крупнейшего в Ев­ропе парка культуры "Эфтеллинг" студенты и преподаватели Московского государственного университета культуры и искусств (будучи на производственной практике) могли видеть табличку "НПП - ПО".

Сотрудникам парка, которые приходят к директору с во­просами, он указывает на эти буквы и объясняет их значение: "Не приносите проблемы, - приносите ответы". Когда к нему приходит сотрудник и ждет от него решения, он говорит: "Да, я

257

понимаю, вы столкнулись с проблемой. Что вы собираетесь с ней делать"?

Это заставляет сотрудников иначе подходить к проблемам. Теперь подчиненный приходит со своими предложениями и хо­чет, чтобы они были приняты, а руководитель может сказать: "Я не вижу ничего плохого в вашем решении, но это ваше решение, и вам отвечать за его результаты. Если вы считаете, что это путь правильный, давайте, выберем его".

После такой фразы сотрудник, который постоянно боится рисковать, не сможет воспринять простое высказывание руко­водителя как его решение или далее приказ. Невинный вопрос подчинённого: "Что вы думаете по этому поводу"? заставляет многих руководителей принимать решения, которые могут быть приняты на более низком уровне.

Не совсем осознанно руководитель и особенно подчинен­ный могут посчитать, что высказанное мнение - это и есть ре­шение. И если решение окажется правильным, то подчиненный поставит это себе в заслугу, если нет, - он всегда сможет оправ­даться, что поступить так посоветовал ему его начальник.

В учебной литературе определяются виды решений, кото­рые принимаются в верхних этажах руководства.

1.Прием на работу. Каждый работник вступает в деловые отношения с непосредственным руководителем и с высшим на­чальником, следовательно, в приеме на работу нового сотрудни­ка должны участвовать оба.

2. Благодарность или вознаграждение. Для подчиненных имеет большое значение и вес поощрения, которые исходят от высшего начальства.

3. Важные решения в соответствии с полномочиями. Высшее руководство учреждения принимает такие решения, ко­торые требуют участия многих, если не всех работающих со­трудников. Эти решения касаются сложных областей деятель­ности, оказывающих влияние на весь коллектив и его работу. Важные решения принимают руководители высшего ранга.

4. Решения о новой миссии учреждения. Требуется решение высшего руководства, когда необходимо заявить о новой поли­тике учреждения или прекращении тех или иных видов деятель­ности, изменении профиля работы учреждения и т.д.

258

Выполнение решений высшего руководства, решений непо­средственного начальника часто сопровождается, как отмеча­лось выше, переадресовкой полученных заданий снизу вверх от исполнителей - руководителям. Это происходит по ряду при­чин, и начинающий руководитель обязан их отчетливо видеть и устранять. Пятнадцатилетний опыт работы в должности декана факультета вуза дает основание автору данного текста сделать вполне определенные выводы и заключения.

1. Подчиненный практически всегда считает, что лучше лишний раз спросить руководителя, чем решать задачу самому. Не желая рисковать, подчиненный стремится разделить с руко­водителем ответственность или полностью снять ее с себя. Та­кая практика со временем усиливает зависимость от руководи­теля и становится привычной. Поломать эту привычку можно лишь отказом решать за подчиненного, спросив его, что он сам предлагает.

2. Большинство работников (если не все) не любят и боятся критики, особенно резкой, публичной и еще более - необосно­ванной. Критика - это мощное орудие воздействия на человека, но на некоторых людей она оказывает не стимулирующее воз­действие, а прямо противоположное. Конструктивная критика воздействует лучше всего в личном разговоре.

3. Многие руководители хотят, чтобы в них постоянно ну­ждались. Уходя в отпуск, руководитель часто звонит на работу, интересуясь делами. Когда ему отвечают, что дела идут хорошо, он недоумевает и сетует: "Как же это, без него дело не рас­строилось". Такую позицию руководителя трудно скрыть от подчиненных. Принимая решения за своих подчиненных, тем самым он демонстрирует свою незаменимость. И, само собой разумеется, что сотрудники предоставляют ему такую возмож­ность, не желая сами рисковать.

4. Сотрудник не уверен в себе. Самостоятельность и уве­ренность подчинённого приходят с опытом и знаниями, которые обретаются в процессе выполнения более сложных заданий, раскрывающих его потенциальные способности.

5. Отсутствие у подчиненного необходимой информации, власти и механизмов реализации не позволяет ему взять на себя ответственность за выполнение полученного задания.

259

6. Задания возвращаются снизу вверх в том случае, если ру­ководитель не умеет говорить "нет" в ответ на просьбы о помо­щи. Желание руководителя участвовать в принятии локальных решений вместе со своими подчиненными дает ему ложное ощущение того, что он им помогает и поддерживает. На самом деле, неумение отказать подчиненному стимулирует передачу дел в обратном направлении.

Все вышесказанное не означает, однако, что подчиненные сотрудники должны быть безропотными исполнителями зада­ний, поручений, распоряжений, подобно безмолвным роботам. В социально-культурной деятельности, где преобладает творче­ство, поиск, инновации, инициатива и работают немногочис­ленные коллективы, легко объяснимо большое количество кон­тактов между руководителем и подчиненными.

Что должен делать человек, стоящий на нижней ступени управленческой лестницы, или обычный служащий - тот, кто уже никому не может дать поручение? Он ставит перед собой цели, определяет очередность выполнения заданий в зависимо­сти от срочности, важности; он контролирует качество и эффек­тивность своей работы.

Ему нужен неформальный совет и оценка его творческого труда не только непосредственного начальника, но и высшего руководства. Эффективность работы этой категории подчинен­ных будет повышаться, если руководитель будет:

- поощрять их за несогласие безоговорочно ломать методы и очередность выполнения своих дел и отстаивание своих дово­дов и решений;

- идти на компромисс и уступки в случаях убедительных доводов подчиненных и активно продвигать их новые методы, формы и средства работы;

- уважать мнение сотрудников, когда они просят отложить выполнение нового задания до тех пор, пока они не закончат эту срочную работу, которой занимаются в настоящий момент;

- соблюдать методы управления в учреждении, а, в случае необходимости, обсуждать с подчиненными новые правила и внедрять их с согласия всех сотрудников.

Итак, заканчивая изучение проблемы управления кадрами в социокультурном учреждении, начинающему менеджеру, оче-

260

видно, стали более понятными основные контуры этой важней­шей проблемы.

Управление кадрами, или управление персоналом (как по-современному называют эту проблему) является ключевым зве­ном в системе управленческой науки (искусстве управления).

Управление кадрами - это не только и не столько вопросы приема и увольнения сотрудников - это процесс организация работы кадров, взаимоотношений руководителей и подчинен­ных, деловые отношения между сотрудниками и многое другое, что в конечном итоге определяет эффективность работы любого учреждения, организации, фирмы, предприятия и т.д.

Вопросы для самопроверки

1. Раскройте основные функции управления.

2. Почему руководители стремятся сами действовать "за­сучив рукава"?

3. Может ли каждый высококлассный специалист быть хорошим руководителем?

4. Каковы функциональные различия между управлением и деятельностью?

5. Назовите личностные качества руководителя, которые препятствуют эффективному управлению.

6. Каковы внешние факторы торможения управления?

7. В чем заключается умение давать поручения подчинен­ным?

8. Принятие решений и контроль за выполнением.

261