§ 5. Информационные ресурсы социо­культурного менеджмента

Информация как инструмент управления

Важность информации для управле­ния настолько очевидна, что, кажется, нет необходимости останавливаться на этом вопросе. Но на самом деле информацион­ные управляющие системы, электронное технологическое оснащение развиваются настолько динамично, что малейшее отставание в их изучении и освоении непременно выводит организацию, учреждение, предприятие на периферию развития.

Кроме того, предметом изучения и интереса в данном учебном пособии являются не крупные компании, опыт кото­рых широко освещен, а социокультурная сфера и ее отдельные учреждения, информационные технологии менеджмента кото­рых практически не подвержены анализу и описанию.

Следовательно, в данном параграфе будет уделено внима­ние двум аспектам: информационно-управляющим системам общего характера и информационным технологиям конкретного социокультурного менеджмента.

Информация - основная часть того, что передается в про­цессе связи. Связи внутри учреждения преследуют две основ­ные цели.

Первая заключается в том, чтобы предоставить информа­цию, необходимую для принятия решений, направленных на выполнение поставленных задач, а вторая - в том, чтобы ока­зать влияние на деловое поведение сотрудников, направить их усилия на достижение целей учреждения и в разумных пропор­циях сочетать личные интересы и интересы организации. Таким образом, в первом случае на передний план выступают знания, во втором - мотивация.

В информационных технологиях наиболее широко исполь­зуется термин "связь", или "общение". Оба эти термина означа­ют процесс передачи сообщения, имеющего смысловое содер­жание, от одного сотрудника, или просто человека, к другому. Через слово, символы, жесты можно осуществлять любые виды

202

воздействия на ум и сознание любого человека. Связи между людьми, отдельного человека с группой людей обеспечивают, по крайней мере, три важных аспекта:

- происходит передача информации и идей;

- существует определенное средство передачи информации;

- имеется адресат, который понимает, что имеет в виду корреспондент.

YВ процессе административного или служебного общения связь между сотрудниками учреждения культуры представляет собой процесс, который включает передачу и точное воспроиз­ведение идей для того, чтобы вызвать действия, которые будут способствовать достижению целей всего коллектива. Точное воспроизведение идей предполагает высокий уровень понима­ния между сослуживцами.

Стало быть, управление имеет дело с механизмами переда­чи информации в учреждениях культуры. Информационные технологии управления включают в себя элементы многих дис­циплин: наука управления, наука поведения, математика, синематика, психология, экономика, социология и др. Менеджмент формируется на основе указанных дисциплин, а информацион­ные технологии влияют и часто трансформируют сам процесс менеджмента.

Информация - это преобразованные в определенном кон­тексте (в данном случае управленческом) содержательные и по­лезные для управленцев данные.

Информация, следовательно, характеризуется своими каче­ствами, которые и определяют ее полезность. В каждой кон­кретной ситуации анализ качества информации сводится к оценке ее значимости для учреждения и ее сотрудников.

Информационные технологии

В современной теории и практике информационные технологии трактуются как аппаратное обеспечение, программное обеспечение, телекоммуника­ции, системы управления базами данных и другие технологиче­ские средства хранения, обработки и передачи коммуникации.

Эти технологические категории позволяют менеджерам создавать и обеспечивать доступ к сложным базам данных об учреждении, его деятельности, посетителях, потребителях куль­турной продукции. Они позволяют сотрудникам учреждения

203

культуры общаться друг с другом способами оперативной свя­зи.

204

квартал и т.д. Периодичность поступления информации может быть ритмичной, но может диктоваться необходимостью по ус­мотрению руководителя и в зависимости от состояния творческо-хозяйственной деятельности.

Как отмечалось, в информационных системах наряду с компьютерными сетями, аппаратным и программным обеспечением, важнейшим фактором является человек, человеческий ре­сурс. Люди формируют и поддерживают необходимый инфор­мационный банк и этот же информационный банк помогает лю­дям а реализации их управленческих функций.)

(Информационные системы менеджмента обеспечивают принятие стратегических, тактических и операционных реше­ний/Обращаясь к предыдущему источнику, использование ин­формационных систем в различных уровнях менеджмента мож­но представить следующим образом.

Информация, заложенная в информационных системах ме­неджмента, имеет несколько признаков, которые характеризуют ее полезность.

1. Информация к действию и информация к сведению. Как следует из самого названия, информация, требующая действия, обязывает предпринимать определенные шаги деятельности! Например, когда учреждение культуры получает заявку от предприятия, фирмы, банка на проведение праздничной про­граммы, или торжественного вечера по случаю важного для данного коллектива события, или когда ставятся под угрозу срыва детские культурные новогодние программы из-за неожи­данного отказа участвовать в них приглашенных артистов.

Информация, не требующая действия, принимается к све­дению, когда, скажем, директор учреждения культуры инфор­мирует сотрудников о состоявшихся событиях, о своей точке зрения, о приказах, распоряжениях и иных директивных доку­ментах, методических рекомендациях вышестоящих органов о деятельности других учреждений культуры.

2. Неповторяющаяся и повторяющаяся информация. При­знаком неповторяющейся информации является уникальность, одноразовый характер информации, которая может быть полу­чена в результате социологических и иных исследований в кол­лективе, среди населения, и служит основой для принятия ради­кальных решений. К типичным видам повторяющейся инфор-

205

мации следует относить отчеты учреждения, в которых отра­жаются вопросы творческой деятельности, финансовой и хозяй­ственной работы, кадровые вопросы, объем социально-культурных и культурно-досуговых мероприятий, участие в них населения и т.д.

3. Документированная информация фиксируется в пись­менной форме, на электронных носителях, источником женедо­кументированной информации служат личные наблюдения, устные коммуникации между людьми.

4. Следует различать внутреннюю ивнешнюю информации, которые также служат целям планирования и контроля, марке­тинга, управления кадрами и т.д.

В небольших коллективах, к которым можно отнести прак­тически все учреждения социально-культурной сферы, в том числе учреждения культуры и искусства, информационные сис­темы довольно просты. В центре их оказываются в основном

206

руководители (административные и творческие), заведующие отделами и секторами.

Адресное распределение информации

Директор учреждения культуры ежедневно общается со своими сотрудниками, часто посещает хозяйственные и творческие участки и имеет сведения о состоянии дел в своем учреждении, что называется, из "пер­вых рук". Не имея средств на создание специальной системы сбора и распространения информации, он постепенно создает неформальные системы, удовлетворяющие его профессиональ­ные потребности.

Чем многочисленнее и крупнее становится учреждение, тем более сложными становятся все производственно-творческие операции и все большее значение приобретают потоки инфор­мации о состоянии дел как внутри, так и вне учреждения.

Вместе с тем, даже в небольшом учреждении главным ус­ловием создания хороших информационных потоков является степень понимания самим руководителем, какая информация нужна ему и его сотрудникам. Существует аксиома: информа­ция становится управленческой только в той степени, в какой она нужна руководителю.

Для руководителя полезность информации зависит от его собственных представлений о ценности информации, от его личной ответственности и заинтересованности в делах учреж­дения, от его знаний и опыта.

Собственно вопрос стоит так: Зачем руководителю нужна информация? Ответ прост: для того, чтобы руководить, а значит выполнять свои функции планирования, организации, подбора и расстановки кадров, контроля. Ему нужна информация для того, чтобы решать самые разнообразные задачи:

- выработки основной миссии (цели) учреждения;

- разработки долгосрочных (перспективных) планов;

- определения направлений стратегии и идеологии для дос­тижения конкретных целей;

- выявления новых возможностей;

- знания положения дел в учреждении культуры;

- подготовки отчетов, отчетных мероприятий перед населе­нием;

207

- информирования населения о деятельности учреждения культуры и его коллектива;

- информирования сотрудников учреждения;

- знания проблем и трудностей, которые еще предстоит ре­шать в будущему

- совершенствования творческого потенциала и имиджа уч­реждения культуры;

- осуществления контроля за ходом решения текущих во­просов.

Данный перечень указывает на широкий круг вопросов, ко­торые решаются с помощью информации, но, на самом деле, в реальной практике этот список гораздо объемнее и сложнее. Потребности в информации различаются по характеру ситуаций и факторов, в которых работает каждое социокультурное учре­ждение.

В силу разнопрофильности таких учреждений, а также уни­кальности условий работы даже однотипных учреждений (раз­ные регионы, материальная база, кадры, состав населения и т.д.) выделяются области деятельности, в которых принимаются свои решения. Такие области являются областями принятия ключевых решений.

Например, комитет социальной защиты населения уделяет основное внимание малообеспеченному населению, инвалидам, престарелым, ветеранам и т.п. Парк культуры и отдыха должен уделять основное внимание организации культурного досуга населения, развлечений, детским и подростковым играм, созда­нию природно-ландшафтной среды. Области принятия решений в каждом случае неповторимы и требуют эксклюзивной инфор­мации.

Однако, решив задачи принятия решений в области дея­тельности того или иного учреждения, необходимо разобраться с потоками информации для различных уровней управления. Очевидно, что на различных уровнях управления нужны не только разные виды информации, но даже одна и та же инфор­мация должна поступать в различных формах.

Скажем, информация, поступающая директору учреждения культуры, существенным образом отличается от информации, которая поступает художественному руководителю, осуществ-

208

ляющему повседневное руководство художественным и творче­ским процессом этого учреждения.

Более того, директору дома культуры или художественно­му руководителю информация нужна в форме, отличной от той, которая нужна заведующему хозяйством или руководителю коллектива самодеятельного творчества.

Заведующему постановочной частью ежедневно нужно знать отдельные виды затрат на его сценической площадке: из­готовление декораций, костюмов, реквизита, художественно-оформительские расходы, затраты на освещение, звук, занавес, ткани.

Директору дома культуры эта же информация нужна с не­дельной периодичностью, в виде сводок по всем подразделени­ям. Руководитель художественного коллектива имеет оператив­ную информацию о творческом состоянии своего коллектива, его репертуаре, посещаемости участников, концертах, смотрах, гастролях.

Художественный руководитель должен получать информа­цию о состоянии работы всех художественных коллективов до­ма культуры, их репертуаре, концертах, творческом уровне.

Четкость, полнота и своевременность информации в боль­шой степени зависит от организационной структуры, распреде­ления властных полномочий и ответственности в учреждении. На каждом уровне руководства необходимо четко определить права и ответственность сотрудников, их взаимоотношения по вертикалям прав и обязанностей. В противном случае трудно будет разобраться кому и какая информация нужна.

Распределение информации, ее содержание и форма зави­сят от руководителя, стиля руководства, субъективных черт его характера и предпочтений. В практике встречаются руководи­тели, имеющие разное отношение к информации - от пристра­стия к грудам информации до использования минимальных све­дений.

Известно, что одни руководители старательно читают письменные отчеты, другие стремятся заслушивать информа­цию в устной форме, большинство руководителей немногочис­ленных коллективов социокультурных учреждений стараются больше непосредственно контактировать с подчиненными со­трудниками, но есть и такие руководители, которые общаются с

209

работниками через бумажные каналы. Кроме того, в стиле рабо­ты руководителей наблюдается и такая особенность, как про­фессиональная предрасположенность к той или иной информа­ции.

Скажем, директор учреждения культуры с базовым искус­ствоведческим образованием требует, чтобы в представленных ему отчетах акценты делались на художественно-творческой информации.

Руководитель такого же учреждения с образованием в об­ласти менеджмента социально-культурной деятельности обра­щает внимание на вопросы культурного обслуживания населе­ния, данные социологических исследований, статистические данные бухгалтерии, цифровые показатели работы подразделе­ний и всего учреждения.

Таким образом, разрабатывая и внедряя информационную систему в каждом социокультурном учреждении, специалист по менеджменту потерпит неудачу, если не будет внимательно изучать и учитывать стили руководства в учреждениях, мнение руководителей, от которых и зависит, в конечном итоге, устой­чивость выбранной информационной системы.

Основные подсистемы информации

Информационная система, как правило, состоит из нескольких подсистем, отражающих основные информационные потоки деятельности каждой организации, учреждения, предприятия, фирмы и т.д. Центральной под­системой, в которой концентрируются важнейшие статистиче­ские данные, отражающие деятельность учреждения, является бухгалтерско-статистическая информация.

Она включает годовые, квартальные и месячные финансо­вые планы, планы по труду и заработной плате, годовые, квар­тальные бухгалтерские отчеты и балансы, банковские и кассо­вые документы, документы по оценке основных фондов (акты, расчеты, заключения, ведомости и др.), акты о приеме, сдаче и списании имущества и материалов, акты финансовых ревизий, аудиторских проверок, трудовые соглашения и хозяйственные договоры, договоры о материальной ответственности, лицевые счета сотрудников, авансовые отчеты, главная бухгалтерская и кассовые книги, книга и инвентарные карточки учета основных средств, доверенности на получение денежных средств и товар-

210

ных ценностей, гарантийные письма, журналы регистрации сче­тов, кассовых ордеров, доверенностей, платежных поручений, переписка о финансово-хозяйственной деятельности.

Информационная подсистема бухгалтерского и статистиче­ского учета обеспечивает все уровни управления учреждением показателями финансово-хозяйственной деятельности, на осно­ве которых создаются другие информационные подсистемы.

К их числу относится подсистема учета и работы с кад­рами. Нет такого учреждения или организации, где бы не соби­ралась и хранилась информация о своих сотрудниках. Такая информация включает данные о численности работников, за­мещенных и вакантных должностях, квалификации и образова­нии, заработной плате и т.д.

Реально эта информация сосредоточена в таких докумен­тах, как: приказы о приеме на работу, переводах и увольнениях, поощрениях и премировании, которые регистрируются в книге учета, приема, перемещения и увольнения работников; личные дела сотрудников, контракты и договоры с сотрудниками.

По вопросам работы с кадрами составляются отчеты, ве­дутся и сохраняются протоколы аттестационных или квалифи­кационных комиссий, документы о подготовке и переподготов­ке специалистов, нарушениях трудовой дисциплины, команди­ровках, больничных листах и т.д.

Другой важнейшей информационной подсистемой социо­культурных учреждений является документация по организации труда и производственно-творческой деятельности.

В эту подсистему включаются годовые отчеты по труду, численности сотрудников, нормативы по труду (если такие имеются), расценки, разработанные учреждением, должностные инструкции, справки об условиях труда и техники безопасно­сти, коллективный договор между администрацией и профсою­зом, документы, свидетельствующие о выполнении условий коллективного договора, договоры о творческой и финансовой деятельности с другими организациями, целевые программы социально-культурного развития, документация об инвесторах, меценатах и спонсорах, творческие паспорта, планы и програм­мы коллективов художественной самодеятельности, любитель­ских объединений и клубов, хозяйственные паспорта на здания и объекты социокультурных учреждений.

211

К документам, определяющим принципы организационной деятельности (как делать), являющимся продолжением страте­гии (что делать), относятся источники управленческой инфор­мации: устав, положение, договор, учреждающий юридический статус организации, штатное расписание, положения о струк­турных подразделениях.

И, наконец, каждое учреждение, организация на основе ут­вержденного вышестоящими органами Классификатора дел и документов осуществляет документационную поддержку управления, для чего в специальных журналах ведет регистра­цию приказов, распоряжений, поручений; поступающих и от­правляемых документов, телеграмм, телефонограмм, факсов; составляет реестры и описи на отправляемую корреспонден­цию; ведет журнал учета бланков строгой отчетности; номенк­латуру дел; формирует фонд документов для передачи в архив на длительное хранение.

Приведенный перечень не исчерпывает существующие подсистемы информации. В каждой организации, учреждении информационные подсистемы изменяются и не всегда похожи одна на другую.

Не следует думать, что все информационные системы и подсистемы являются до конца продуманными, полными и окончательными. Таких систем просто не существует.

Однако каждая система обладает свойством координации и упорядочения информации. Но всегда следует видеть различия в наполняемости информационных потоков, адресованных для конкретных видов управления.

Например, информационные подсистемы в планировании существенно отличаются по своим характеристикам от подсис­тем, используемых для контроля. Информация для планирова­ния всегда:

- проходит через границы структурных подразделений уч­реждения;

- раскрывает основные тенденции и охватывает продолжи­тельные промежутки времени;

- опускает мелкие подробности и детали;

- ориентирована на будущее.

Информация, предназначенная для организации контроля:

212

- совпадает с рамками подчиненности в организационной структуре учреждения;

- охватывает короткие отрезки времени;

- имеет подробный и детальный характер;

- направлена на прошедший период времени.

Любое учреждение социально-культурной сферы, как от­мечалось, не является замкнутой структурой, в которой осуще­ствляется автономная деятельность по производству какого-то продукта для каких-то отдельных потребителей.

Деятельность этих учреждений касается жизни, социаль­ных, моральных, культурных устоев множества людей, трудо­вых коллективов, общественных организаций, групп людей и отдельных личностей, а также состояния отношений между людьми.

Одним словом, они соприкасаются и влияют на социально-культурный климат общества. Поэтому в структуре управленче­ской информации социально-культурных учреждений особое значение имеет социальная информация, которая позволяет изу­чать социальные процессы, протекающие во внешней среде, и полнее учитывать их в практической деятельности.

Содержанием социальной информации являются факты, события, процессы общественной жизни, включая материаль­ные, духовные, культурные, нравственные и бытовые взаимоот­ношения групп людей.

Содержание и назначение социальной информации следует рассматривать в широком и узком контексте. В широком толко­вании социальная информация выглядит как сведения о наибо­лее широких и разнообразных социально-культурных процессах в обществе, в узком - социальная информация в пределах само­го коллектива социокультурного учреждения.

Тесная взаимосвязь задач учреждения с социокультурными процессами в обществе является условием эффективной работы каждого коллектива социокультурного учреждения.

Информационные сети

Характерным признаком отличия социальной подсистемы информации от других видов информации является ее репрезентативная оценка субъективных дан­ных: мнения людей относительно объема и качества социально-культурной деятельности, реактивность их поведения, вовле-

213

ценность в культурные, культурно-творческие процессы, дея­тельность общественных организаций, демократических инсти­тутов, социальные и социально-психологические процессы; о потребностях и интересах людей, уровне их культуры и воспи­танности.

Таким образом, информационные системы в современных социокультурных учреждениях все больше интегрируются в своеобразную информационно-управляющую систему в виде сети объединенных подсистем, способствующих решению задач по управлению.

Такие сети представляют собой единую цепочку людских, материальных и технических ресурсов для достижения общих целей.

Создание интегрированной информационной системы предполагает сотрудничество, по меньшей мере, трех групп, а именно: специалистов по информации, профессионалов по во­просам управления и самих управляющих. Не исключается уча­стие в этом деле счетных работников, плановиков и менеджеров всех уровней.

Все возрастающее влияние на информационные процессы в учреждениях социокультурной сферы оказывает компьютерная техника. В каждом учреждении культуры, искусства появляется все больше персональных компьютеров.

Однако проблема заключается в том, что специалисты, ра­ботающие в этих учреждениях, имеют обыкновение рассматри­вать информационную систему в целом и компьютерную тех­нику исключительно с точки зрения своего собственного опыта. А его, опыта, как правило, и нет.

Отсюда, даже в крупных организациях компьютерный парк работает разрозненно, не внедряется единая компьютерная сеть, да и каждый отдельный персональный компьютер используется в основном как инструмент набора и выведения различных тек­стов в виде докладов, справок, писем, отчетов и т.д., что состав­ляет тысячные доли от заложенного в этой технике интеллекту­ально-вычислительного, информационного и аналитического потенциала.

Не является откровением, что сотни тысяч персональных компьютеров в отделах, секторах, у секретарей в приемных ру­ководителей светятся экранами пустопорожних электронных

214

игровых забав. Слишком часто представляемые компьютерами данные отвечают, скорее, возможностям самих компьютеров, прикладных программ, но никак не потребностям пользовате­лей.

Компьютерщики же часто стремятся загрузить свою техни­ку на полную мощность, упуская из виду необходимость пред­ставления небольших объемов полезной информации, пригод­ной для принятия решений.

Соорудить мостик через пропасть, разделяющую компью­терных специалистов и менеджеров, возможно лишь при усло­вии активного участия в этом деле пользователей.

Требования к информационным системам управления

Чем больше их вовлекается в разработку и внедрение информационной ком­пьютерной системы, тем быстрее и лучше они поймут ее преимущества, и будут про­изводительно использовать эту новую сис­тему.

Сегодня можно говорить об интегрированной информаци­онной системе в учреждениях социокультурной сферы, которая обладала бы координационными связями и отношениями внут­ри сети и взаимодействовала с внешней средой, с определенной долей авансирования в будущее.

Полное воплощение оптимальной модели информационной системы возможно при соблюдении определенных требований.

1. Информационная система будет эффективной, если ока­зывает помощь в осуществлении процесса управления. Она должна обеспечить руководителей всех уровней информацией для анализа и выбора альтернативных решений в планировании, оценки результатов собственной деятельности и работы подчи­ненных.

2. Система должна опираться на конкретные факты, обра­батывать нужные данные, отсеивать ненужную информацию.

3. Система должна объективно отражать результаты работы каждого подразделения в соответствии с организационной структурой учреждения.

4. Потоки информации на более низком уровне всегда бо­лее детальны, конкретны и укрупняются с повышением статуса адресата. Типы информации имеют различный объем и цен-

215

ность в зависимости от уровня требований и ответственности потребителей.

5. Информация для планирования отличается от информа­ции для контроля, но каждая из них разрабатывается с учетом знания другой. Информация должна быть полной, долгосрочной и краткосрочной, отражать прошлое, настоящее и предвидеть

6. Особенно большое значение в информационной системе социокультурных учреждений имеют сведения о внешних факторах, на основе которых выстраивается, корректируется со­держание, объем и характер деятельности указанных учреждений.

7. Информация должна соответствовать стилю работы ме­неджеров, что вызовет желание экспериментировать с новыми компьютерными программами, находить более приемлемые модели информации, а, соответственно, и оптимальные модели управления.

Стремительные положительные изменения в информационных системах, насыщение информационного потока электронными носителями, печатными текстами, графической про­дукцией, появление персональных компьютеров на столах ме­неджеров всех уровней дают им возможность использовать ин­формацию по своему выбору в реальном масштабе времени

Менеджер, который имеет доступ ко всей необходимой ему. Для служебных целей информации, обретает чувство уверенно­сти в разумности информационной системы, частью которой он является.

Вопросы для самопроверки

1. Почему нельзя эффективно управлять без объективной ин­формации?

2. Какими измерительными свойствами обладает высококаче­ственная информация?

216

3. Какими методами обеспечиваются информационные техно­логии?

4. Почему в информационных системах важнейшим фактором является человеческий ресурс?

5. Почему информация должна быть адресной?

6. Перечислите основные подсистемы управленческой инфор­мации.

7. Что представляют собой современные информационные се­ти?

8. Назовите основные критерии оптимальной модели информа­ционной системы управления.

217