§ 1. Формы управленческих отношений в коллективе

Не следует считать, что социокультурная деятельность, протекающая в рыночной системе отношений, полностью ори­ентирована на прибыль. Несомненно, в своей практической дея­тельности социокультурные учреждения руководствуются конъюнктурой рынка, но их функциональная направленность определяется, прежде всего, культурными, образовательными, научными, просветительскими, благотворительными, духовно-нравственными целями.

Коллектив и коллективный труд

Концепция коллективного труда в учреждении культуры с небольшим штатом сотрудников формирует облик самого учреждения, в котором базисными элементами структуры становятся отдельные ин­дивиды, а не структурные подразделения. Это обстоятельство и является первопричиной большего вовлечения сотрудников в процесс труда, наделения их дополнительными управленчески­ми и маркетинговыми полномочиями.

Такие коллективы включают в себя самых разных специа­листов и менеджеров, в совместной работе они получают боль­шое удовлетворение от труда, показывают высокую эффектив­ность, создают высокохудожественные культурные программы и успешно их реализуют.

Кроме того, менеджеры открывают для себя новый, более гибкий тип организации, каждый сотрудник выполняет сразу несколько трудовых функций, которые и определяют роль чело­века в своем деле, в коллективе. В деловой сфере ролевое пове­дение определяется взаимодействием особенностей роли и лич­ности исполнителя. В деловых взаимоотношениях роль главным образом определяется должностным положением.

Должность - концентрированное выражение прав и обя­занностей, определяемых должностной инструкцией. Кроме прав и обязанностей в должностной инструкции указаны и тре­бования к профессионально-деловым качествам. В одном и том же виде деятельности вполне возможно неодинаковое ролевое

221

поведение, если исполнители разные. Скажем, один специалист только режиссер, а другой - компетентный осветитель сцены или помощник сценариста.

Роль - социальная функция личности, ее динамический ста­тус, норма и способ поведения в зависимости от положения, по­зиции в коллективе, межличностных отношений. Индивидуаль­ное исполнение роли маркетолога, менеджера специалистом за­висит от темперамента, мотивов творческого потенциала, стремления исполнителя соответствовать ожиданиям окружаю­щих.

Эти роли могут быть официальными, должностными, меж­личностными, определяемыми взаимоотношениями совместной деятельности, стихийными, т.е. связанными со стихийно возни­кающими деловыми, творческими ситуациями. Должностные роли реализуются в строгом соответствии с имеющимися в уч­реждении культуры предписаниями, они поручаются конкрет­ному специалисту с учетом его деловых и творческих возмож­ностей. Следует иметь в виду, что профессиональным ролям обучаются.

В учреждении культуры сотрудники становятся истинными партнерами при выполнении серьезных деловых задач, если не будут противостоять друг другу, если будет создана атмосфера взаимопонимания и взаимопомощи.

В небольшом коллективе учреждения культуры особым об­разом осуществляется стиль руководителя, мотивы поведения, при которых функциональные обязанности им воспринимаются не как пространство для самоутверждения, а как приглашение к самосовершенствованию во взаимодействии с коллективом. То­гда сотрудники будут стараться увидеть за строками должност­ных инструкций несколько вариантов действий и выберут наи­более оптимальный вариант в соответствии с требованиями де­ла.

Коллектив - это относительно компактная социально-профессиональная группа, объединяющая людей, занятых ре­шением конкретной задачи, основанной на общности целей, сочетает интересы индивида и группы.

В современной литературе по менеджменту и маркетингу широко применяется другая категория понятия профессиональ­ной группы людей, объединенных единой задачей - это коман-

222

да. Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимо­действия и трудовые усилия.

В этом определении необходимо выделить три ключевых компонента. Во-первых, для создания команды требуется как минимум два человека, но не более 15, что не вполне укладыва­ется в понятие коллектива. Во-вторых, члены команды постоян­но взаимодействуют между собой, в коллективе они сочетают интересы друг друга. В-третьих, труд членов команды направ­лен на достижение определенной цели, что соответствует целям коллектива.

Эффективность работы команды определяется по двум ре­зультатам: производительному выпуску и личному удовлетво­рению.

Под удовлетворением понимается способность команды к насыщению индивидуальных потребностей ее членов, а отсюда к поддержанию в них стремления к командному труду и при­верженности ее интересам.

Производительный выпуск - это количество и качество ре­зультатов командного труда, и их соответствие заранее установ­ленным целям.

Среди определяющих эффективность командного труда факторов на первое место выдвигается сама организация, вернее тот контекст, в котором функционирует команда (структура, стратегия, среда, культура, система оплаты). Менеджеры фор­мируют команды в рамках определенного организационного контекста.

В какой-то ситуации, например, целесообразно создать по­стоянную команду в рамках формальной структуры учреждения культуры, перегруппировав часть сотрудников, если позволяют ресурсы, на организацию маркетинговой деятельности, в другой - временную, для решения конкретной задачи (разработку и реализацию социокультурного проекта).

Необходимо, кроме того, решить вопрос о целесообразно­сти создания команды в принципе. Если потенциальные из­держки превышают выгоды, возможно, следует поручить вы­полнение маркетингового задания или одному из сотрудников, или всему коллективу.

223

Таким образом, коллектив и команда по своим характери­стикам имеют некоторые различия, но в главном их функцио­нальная нацеленность на конечный результат имеет одну осно­ву. Команда, созданная на постоянной основе как часть фор­мальной структуры учреждения культуры, может называтьсяколлективом, временные надстроечныекоманды могут имено­ватьсявременными коллективами.

Черты социального равенства, которые определяли природ­ную основу коллективизма и коллектива общества с плановой экономикой, перестали в рыночной системе играть главенст­вующую роль, и, таким образом, различия в понятиях "коллек­тив" и "команда" утратили остроту.

Организационные отношения в коллективе

Социокультурный менеджмент пре­допределяет особые социальные и психо­логические отношения, формы сотрудни­чества и взаимодействия менеджера и коллектива.

Социокультурный менеджер, в свою очередь, направляя свои усилия на решение социокультурных задач, опирается не только на высокий уровень морально-этических мотиваций, но и на управленческо-педагогические основы, которые органично вплетены в специфику социокультурной деятельности. В этом заключается смысл и содержание сопричастного социокультур­ного менеджмента.

Основатели теории "идеальной бюрократии" Т. Парсонс и М. Вебер высказали идею о том, что идеальный тип бюрократии содержит во многом противоположные элементы: бюрократиче­ские и профессиональные.

Каждый из них несет в себе различную природу управлен­ческих отношений, так как власть бюрократа (его статусная по­зиция) основана на законах вертикальной иерархии и не воспри­имчива к факторам добровольности, сотрудничества и соприча­стности, а вот власть профессионала (интеллектуально знаниевая позиция) осуществляется на основе добровольности, согла­сии и сотрудничестве.

Бюрократ в системе управленческих отношений за истину признает норму и действие. Такие жестко организованные сис­темы работают четко и слаженно лишь в хорошо отлаженных процессах. Они ориентированы на применение стабильных тех-

224

нологий, производство стандартных продуктов. Такие модели управления называют механистическими или бюрократически­ми.

Организация, основанная на механистической системе ме­неджмента, имеет вполне определенные организационные от­ношения:

- организация основана на формальном разделении труда;

- организация использует преимущественно собственную материально-техническую базу и штатный персонал;

- общие цели расслаиваются на частные подзадачи, выпол­нение которых не зависит от решения общих задач; задачи за­даются жестко в терминах конечной цели;

- организации строятся по иерархическому принципу, в лю­бой ее части существуют начальники и подчиненные; преобла­дают вертикальные потоки информации;

- деятельность работников регламентируется формализо­ванными правилами; ожидается, что все сотрудники поступают согласно этим правилам;

- контроль и наиболее важная информация концентрируется ближе к вершине организационной иерархии;

- выполнение всех видов работ не зависит от персональных качеств работников. Работники взаимозаменяемы.

Такой тип организации в течение долгого времени рассмат­ривался теоретиками и практиками менеджмента в качестве идеальной модели для системы управления организациями во­обще. Однако все большая потребность в нововведениях, инно­вациях заставляет внедрять интенсивные, но гибкие модели управления.

Становится ясно, что механистическая модель не всегда пригодна для решения задач обновления, ибо любое нововведе­ние легко может быть разрушено жесткими рамками бюрокра­тической организации и соответствующим стилем управления.

Сотрудники учреждений социокультурной сферы обладают специальными знаниями, имеют дипломы (как правило) высших учебных заведений, работают немногочисленными группами и коллективами, имеют прямое отношение к творчеству, воспита­нию, искусству и культуре, милосердию и подвижничеству, по своей природе и характеру деятельности привержены к иннова­ционной деятельности. И уже по этим признакам предпочитают

225

сами управлять собой, а жесткие указания воспринимают как

унижение.

Именно поэтому громоздкость процессов принятия реше­ний, подавление инициативы, ослабление связи с конечными ре­зультатами работы неприемлемы для менеджмента социокуль­турной деятельности, чужды сопричастному менеджменту.

Менеджер и исполнитель

В социокультурной сфере инновационные программы, новые проекты и идеи, новое дело движет не организация как таковая, не отлаженные механизмы ее функциониро­вания. Это может сделать только человек - организатор, творец, новатор, энтузиаст. Инновационный характер социокультурной деятельности и сопричастный менеджмент предопределяет та­кие свойства организации, в которой:

- отсутствует жесткое распределение ролей, индивидуаль­ных задач и сфер ответственности; происходит их постоянное перераспределение и корректировка;

- не допускается иерархия в организационных структурах, преобладают горизонтальные коммуникации и неформальные

связи;

- управление конкретными частными задачами может осу­ществляться на любом уровне и в любом звене организации;

- низкая регламентация работы, делается ставка на инициа­тиву исполнителей;

- развиты персональные качества работников, их потенциал, что является залогом качества выполняемой социокультурной

деятельности.

Таким образом, сопричастный менеджмент эффективен для социокультурных организаций, решающих инновационные за­дачи, разрабатывающих и осваивающих новые продукты, услу­ги и технологии.

Занимая ту или иную статусную позицию (статус, положе­ние в организации) менеджер сразу же попадает в систему сло­жившихся социокультурных отношений (по признакам внут­ренних социально-психологических, культурных взаимосвязей между членами коллектива), с одной стороны, и, с другой - в систему производственных отношений по организации социо­культурных процессов среди населения.

226

Статусные позиции социокультурного менеджмента

В каждой организации социокультур­ной среды профессиональная статусная по­зиция менеджера связана с осуществлением управленческого труда, но имеет разно­уровневые и разнохарактерные микроста­тусные положения. Наиболее рельефными фигурами в управленческом труде являются: администратор, руководитель, управленец.

В зависимости от характера и способов их деятельности можно выделить определенные типы управленческих взаимоот­ношений, статусную роль, особенности стиля и методов управ­ления.

Статусное положение "администратор" обусловлено ниж­ним пределом управленческих отношений в вертикальной ие­рархии. Его предметно-содержательная функция связана с ре­продуктивной практикой, ретрансляционных, передающих уси­лия, поскольку как содержание, так и методы реализации задач, а также способы получения результата практически предопре­делены полученным заданием.

Привнесенная "сверху" задача не требует особого осмысле­ния и, тем более, интерпретации, что не может быть допущено иерархической вертикалью управления.

Деятельность администратора очерчена трансляционными функциями на каждом уровне решения задачи, с учетом про­граммируемых и непредвиденных ситуаций.

Для администратора поставленная задача всегда очевидна и ясна, в технологической цепочке действий он точно определяет последовательность выполнения отдельных составляющих об­щего задания для того, чтобы в результате получить вполне оп­ределенный результат, соответствующий поставленной общей задачи.

Для администратора предметно-ролевая функция сводится к выполнению полученной команды или распоряжения, которые могут быть постоянно закрепленными или разовыми, откло­няющимися от нормативных функций.

Предметно-содержательная характеристика положения "ру­ководитель" ориентирована на отношение к группе людей, объ­единенных выполнением определенных трудовых функций. Роль руководителя связана в основном с организацией деятель-

227

ности коллектива, объединенного конкретной задачей в социо­культурном процессе. Руководство осуществляется решением таких задач, как:

- сплочение людей вокруг общих целей;

- развитие профессиональных качеств и создание условий для их реализации;

- подготовка членов коллектива к совместной деятельности;

- стимулирование труда;

- создание в коллективе атмосферы уважения, доверия, ус­пеха.

Руководитель является своеобразным "архитектором" соци­ально-культурных процессов, изучая и формируя то, что назы­вается "культурой организации", анализируя ценности и нормы организации, с помощью которых эти ценности могут быть при­виты и переданы людям.

Руководство коллективом учреждения культуры следует понимать как часть внутриучрежденческого управления, следо­вательно, речь идет об определении позиции руководителя и собственно управленца.

В данном случае руководство есть лишь часть управления, а руководство и управление, естественно, не являются синони­мичными. Руководство следует рассматривать в качестве одного из управленческих действий, таких, как, например, планирова­ние, организация, контроль и т.д.

Суть в расхождении этих понятий заложена в характере предметной деятельности. Дляадминистратора - полученная команда или распоряжение, дляруководителя - организация деятельности коллектива, дляуправленца - собственно сущ­ность всего процесса.

Все указанные типы управленческих взаимоотношений дифференцируются в зависимости от доминирования опреде­ленной предметной деятельности.

Но, вместе с тем, управление, в отличие от руководства, в качестве управляемого объекта имеет не структуры исполнения, а совокупные структуры деятельности, процессы целеполагания.

Поэтому управление определяется не местом в функцио­нальной структуре деятельности, а масштабным мышлением, способностью рефлексивно-мыслительного определения пер­спектив развития всей системы деятельных субъектов.

228

Отличие позиций "администратора", "руководителя" от "управленца" заключается в том, что первые два типа менедж­мента эксплуатируют управленческие функции, влияя через ор­ганизационные формы на содержание без проникновения в сущность общего цепостного процесса, который остается преро­гативой источника команды.

Возможности управленца влиять на ход всего процесса дея­тельности, за счет внесения изменений в его содержание, сроки и интенсивность, позволяют обеспечивать нужный общий ре­зультат. Ключевые рычаги механизма управления, таким обра­зом, находятся в руках управленца, что и определяет его соот­ветствующий статус.

Если в целом рассматривать профессиональную управлен­ческую культуру менеджера, то можно легко представить ее как интегрирующую модель специалиста с качествами администра­тора, руководителя и управленца.

Важно при этом различать и учитывать личностные харак­теристики менеджера, не дать им раствориться или потеряться в однообразном потоке собственных ролей, а быть всегда не толь­ко внутри роли, но одновременно и под ней, и над ней, чтобы видеть и знать мотивы тех, кто создает и осваивает роли, меняет или отменяет их.

Функциональные связи органов управления

Высокий уровень профессиональной управленческой культуры дает возмож­ность менеджеру: предвидеть результаты своей деятельности; прогнозировать раз­витие социокультурной деятельности; применять различные методы и техноло­гии социокультурного управления; делать работу осознанно, творчески, инициативно; передавать свои знания и опыт испол­нителям; выполнять гуманистическую миссию социокультурной деятельности, определять перспективы ее развития.

Профессиональная управленческая культура менеджера со­циокультурной деятельности структурно складывается из таких компонентов, как личность - его профессионально-статусная позиция — его деятельность.

Структура органов, организаций и учреждений, оказываю­щих управленческое воздействие на социокультурную сферу, дифференцируется по уровням, направлениям и характеру дея-

229

тельности, что собственно и определяет соответствующие виды менеджмента и типологию менеджеров.

В зависимости от уровня органа управления, представлен­ные в нем менеджеры социокультурной деятельности градиру­ются соответствующим статусным положением государствен­ной иерархии:

- менеджеры отдела культуры при Президенте Российской

Федерации;

- менеджеры выборных органов власти (в том числе коми­тета по культуре Государственной Думы РФ, включая депутатов Госдумы РФ, менеджеров-референтов, обеспечивающих работу

указанного комитета);

- менеджеры выборных органов представительной власти, аналогичных подразделений субъектов Федерации и муници­пальных органов;

- менеджеры органов исполнительной власти (отдел по культуре при Правительстве РФ);

- менеджеры органов исполнительной власти субъектов Федерации, муниципальных органов (зам. губернаторов, зам. глав администрации, курирующих вопросы культуры, образова­ния, туризма, спорта и т.д.).

Статусная иерархия ведомственного социокультурного ме­неджмента дифференцируется на:

- менеджеров департаментов, отделов и других структур Министерства культуры РФ и других министерств, представ­ляющих те или иные направления социокультурной деятельно­сти, Государственного Российского Дома народного творчества;

- менеджеров по культуре и искусству республик, краев и областей РФ, региональных методических центров;

- менеджеров организаций и учреждений, входящих в структуру социокультурной сферы.

Более углубленный анализ типологии менеджеров по зани­маемым должностям на каждом уровне управленческих струк­тур позволяет выделить некоторые особенности причастности работников департаментов, отделов, комитетов к менеджерской деятельности, направленной вовнутрь организации и вне ее.

Начальник департамента Министерства культуры и его за­меститель выполняют функции менеджерской деятельности по отношению к коллективу специалистов, входящих в структуру

230

департамента, равно как и начальники отделов департамента осуществляют аналогичные функции внутри отделов. Эти же субъекты управления выполняют менеджерские функции и к нижестоящим органам, организациям и учреждениям культуры и искусства.

Более сложные функции выполняют специалисты указан­ных подразделений Министерства культуры. В отделах депар­таментов работают, как правило, узкие специалисты по отдель­ным отраслям культуры и видам искусства.

Их функциональное предназначение определяется, прежде всего, разработкой перспективных целевых программ и проек­тов развития конкретных направлений культуры и искусства, но в то же время они обеспечивают продвижение и реализацию их в реальной практике деятельности учреждений культуры, и, ста­ло быть, они также выступают в роли менеджеров по отноше­нию к нижестоящим органам, организациям и учреждениям культуры.

Таким образом, специалисты министерства выполняют двойную функцию: выступают в роли объекта менеджмента со стороны начальников своих подразделений; являются субъекта­ми менеджерской деятельности по отношению к нижестоящим структурам и их сотрудников.

Такая же функционально-ролевая диверсификация наблю­дается на уровне работников комитетов по культуре и искусству регионов, отделов культуры муниципальных образований.

Специфика менеджмента в учреждениях, культуры

Несколько иная модель распределения профессиональных ролей складывается в "ни­зовых", а точнее сказать, "первичных", глав­ных организациях и учреждениях социокуль­турной сферы, где собственно и происходят основные "события", осуществляется процесс взаимодействия с людьми, ради которого и благодаря которому живут и развиваются все другие надстроечные структуры управления.

Деятельность первичных социокультурных коллективов специфична во многих отношениях:

- они вступают в прямые повседневные отношения с насе­лением, воспроизводя, транслируя культурные ценности и во­влекая людей в культуротворческую деятельность;

231

- полифоничность социально-демографического и возрас­тного состава населения предопределяет дифференциацию тех­нологии работы с ним; непрерывная и последовательная работа с людьми;

- многообразие форм и методов работы;

- необходимость постоянного обновления культурных про­грамм и услуг, инновационный характер деятельности; неустой­чивость финансирования, поиски дотационных и компенси­рующих источников материальной поддержки; несоответствие численности штатных бюджетных должностей реально осуще­ствляемой и потенциально необходимой деятельности; низкие должностные бюджетные ставки оплаты труда;

- импульсивный, сегментарный, а порой и ненормирован­ный характер трудовой деятельности; работы в дневное, вечер­нее и ночное время, в выходные и праздничные дни, отсутствие сменности, придающие аномальный, выходящий за рамки об­щепринятого, традиционного, характер труда.

Такая специфика труда селекционирует кадровый состав работников учреждений социокультурной сферы, оставляя в своих рядах самоотверженных, преданных делу специалистов, по существу энтузиастов (с низкой зарплатой), полностью от­дающих свой талант, способности и энергию избранной профес­сии.

Управленческие функции руководителя (директора) такого коллектива эффективно реализуются в условиях фрагментарно­го структурирования всей деятельности на мелкие сектора, клубные формирования, дискотеки и видео-залы, салоны, фи­лиалы, прокатные пункты, видео- и Интернет-кафе, мастерские и т.д.

Организация деятельности локальных подразделений по­зволяет гибко и динамично варьировать направления в работе. Близкие по своим функциям структурные подразделения объе­динены сопричастным менеджментом директора и его замести­телей.

Подобная дифференциация структуры всего учреждения и в то же время соподчинение смежных подразделений соответст­вует матричной структуре менеджмента, построенного по прин­ципу выбора и разработки актуальных проблем, используемого в других отраслях.

232

Количество таких секторов (подразделений) в каждом от­дельном учреждении культуры, например, существенно разли­чается. Все зависит от типа учреждения, его статуса и катего­рии, установленной вышестоящим органом по структурной сет­ке (категории диффгренцируют численность штатных сотруд­ников, размер оплаты труда, объем финансирования и др.).

Учреждения культуры первой категории - это в основном крупные Дворцы культуры, штат сотрудников которых позволя­ет наиболее оптимально "закрыть" специалистами наиболее важные направления деятельности, востребованные запросами и пожеланиями населения.

Учреждения культуры, имеющие более низкие категории и вообще безкатегорийные, повсеместно имеют дефицит штатных работников, хотя и стремятся его восполнить за счет собствен­ных внебюджетных средств. Но во всех случаях численность со­трудников учреждений культуры различных типов всегда несо­поставима с коллективами, скажем, промышленных предпри­ятий или бюрократическими учрежденческими аппаратами управления и др.

Следовательно, "мини"-коллектив (5-12 человек) учрежде­ния культуры не может использовать классическую модель ме­неджмента.

Управление маленькой группой людей основано, прежде всего, на исключительной совместимости и профессиональной компетентности каждого члена группы. В целом это команда специалистов, объединенная единой целью, увлеченная общим делом, ответственная за успехи и просчеты в работе в целом всего учреждения культуры.

Культура и климат в коллективе

Специалисты, работающие в малочисленном коллективе учреждения культуры, всегда работают лучше, если руководствуются собственной мотивацией, а не только должностной инструкцией. Ставка на постоянный и жесткий контроль, следо­вание жестким инструкциям лишает коллектив гибкости и твор­чества.

Каждый член команды специалистов выполняет собствен­ную целевую задачу в рамках своей квалификации, возглавляя определенное направление в работе учреждения культуры (раз­витие художественного творчества, организация и постановка

233

культурных программ, работа с детьми и подростками и др.). В этом статусе специалисты учреждений культуры выступают уже как организаторы, менеджеры по отношению к предмету своей непосредственной деятельности, вовлекая в эту сферу различ­ные категории населения.

Профессиональная управленческая культура в основном, деятельном звене иерархии управления (учреждения и органи­зации социокультурной сферы) реализуется на уровне организа­ционного, психологического климата и культуры организации.

Уровень развития указанных категорий зависит от вариан­тов реализации управленческих функций: централизация или децентрализация, жесткий контроль или самоконтроль. Демо­кратический, либеральный стиль управления в малочисленном коллективе всегда способствует формированию оптимального психологического климата.

Значительную роль в формировании культуры и климата в коллективе специалистов играет стиль его работы с населением. Как учреждение культуры изучает культурные потребности и запросы населения? Как реагирует коллектив на изменения в культурных предпочтениях населения и видоизменяет содержа­ние и формы своей работы? Достаточно ли гибким и мобильным является коллектив и отдельный работник, чтобы адекватно реа­гировать на изменения культурных потребностей населения?

Если учреждение культуры не в состоянии реагировать на изменения в предпочтениях населения, не может правильно прогнозировать сдвиги во внешней среде, оно обязано привести в соответствие этим изменениям свою кадровую и организаци­онную политику, другие составляющие климата учреждения.

К примеру, руководителем учреждения культуры поощря­лись формы работы, связанные с крупными культурными ак­циями, культурными программами, в которые единовременно вовлекались большие массы населения, независимо от возраста, пола, социального положения.

Но однажды руководитель и специалисты учреждения культуры обнаружили, что массовые мероприятия, достаточно интересные по содержанию и художественно привлекательные по форме, стали терять свою аудиторию.

Аналогичные культурные программы других учреждений культуры, в ряде случаев не превосходящие по содержанию, ху-

234

дожественному уровню, тем не менее постепенно "перехваты­вают" аудиторию, повышают привлекательность своих учреж­дений. В данной ситуации руководитель учреждения культуры выбирает иную стратегию.

Принимается решение сместить акценты с повышения ка­чества массовых культурных программ на улучшение и увели­чение разнообразия форм организации социокультурной, куль-турно-досуговой деятельности на уровне возрастных, социаль­ных групп и индивидуальной работы с населением.

Во главу угла ставится учет индивидуальных и корпоратив­ных культурных потребностей людей на стадиях идеи, проекти­рования, сценарной разработки и воплощения. Расширяется ис­пользование новых социокультурных технологий, форм инди­видуально-групповой работы, сеть филиалов и площадок учре­ждения культуры; хозяйственная деятельность и творческий по­тенциал направляется на рост сервисной ориентации.

Все это связано с установлением нового организационного и психологического климата, смещением акцентов в управлен­ческой практике. Соответственно постепенно меняется внутрен­няя корпоративная культура внутри коллектива.

Самоуправление-основа сопричастного менеджмента

В системе трудовых и этических ценностей начинает преобладать ориен­тация не на обезличенную массу людей, а на служение культурным интересам индивидуальной личности. Формируют­ся новые традиции и стереотипы. Спе­циалисты учреждения культуры, не сумевшие сменить приори­теты, уходят, а им на смену приходят новые люди, разделяющие сервисные ориентации, комфортное культурное обслуживание отдельной личности.

Опытный руководитель малочисленного коллектива учреж­дения культуры предпочитает влиять не на самого работника как такового. Он старается учитывать его реальные цели, жиз­ненные ценности и установки, ожидания и нужды и через них воздействовать на трудовую деятельность работника.

В свою очередь работник учреждения культуры (специа­лист-менеджер), разделяющий цели и ценности учреждения культуры, способен сам устанавливать для себя задачи, нахо­дить пути их решения и сам контролировать себя. Руководству-

235

ясь своей мотивацией, без внешнего принуждения, он достигает больших результатов в труде.

Разумеется, это возможно лишь в том случае, если удовле­творены его первичные потребности, высокая творческая, дело­вая обстановка и созданы другие необходимые условия для са­моуправления: от простых (приемлемая зарплата, условия труда, социальные гарантии, оптимальный режим работы и др.) до сложных (самосовершенствование, самоутверждение и самоак­туализация).

Творческий работник, мотивация которого основана на удовлетворении сложных (высших) потребностей склонен к са­моуправлению, если в учреждении культуры обеспечивается:

- работа с коллегами, уважающими друг в друге личность;

- интересная, творческая, увлекающая работа;

- одобрение и стимулирование хорошей работы;

- возможности самосовершенствования;

- взаимодействие с людьми, интересующимися его предло­жениями об усовершенствовании работы;

- возможность видеть результаты своего труда;

- возможность думать самому, а не только выполнять при­казы;

- работа под руководством достойных и квалифицирован­ных людей;

- работа, выполнение которой должно сопровождаться на­пряжением;

- доступ к информации, касающейся своей работы и со­стояния дел в учреждении культуры в целом.

В коллективе работников учреждения культуры несколько иные формы взаимоотношений с администрацией. Так, при найме на работу "самоуправляемый" творческий специалист за­ключает с администрацией своего рода "психологический кон­тракт". Руководство со своей стороны обязуется обеспечить все условия творческой работы, а также принять на себя часть риска при выполнении творческо-поисковой деятельности.

Администрация признает возможность неудач при осуще­ствлении рискованных творческих проектов и гарантирует от­сутствие негативных последствий за неудачи. Подобные джент­льменские соглашения для "самоуправляемых" творческих спе-

236

циалистов часто оказываются более важными, чем формальные контракты.

Работа с коллективом специалистов, даже если он и мало­численный, требует от руководителя нестандартных стиля и ме­тодов управления. Каждый специалист - это, прежде всего, творческая личность (предмет его деятельности - творчество).

Его психология не воспринимает командных методов руко­водства, его творческая натура в полной мере раскрывается в условиях самоуправляемой деятельности, равно как у большого художника, композитора, режиссера и т.д., несмотря на то, что он выполняет, на первый взгляд, не столь "величественные" функции (написание сценария, постановка культурной про­граммы, организация, воспитание и др.), каждая из них имеет творческое начало, требует творческого подхода.

Таким образом, творческий характер работы менеджеров, как и сам менеджмент социально-культурной деятельности не­сет в себе характерные признаки сопричастного менеджмента. Оптимально выстроенная модель такого менеджмента в опреде­ленной степени упрощает роль директора учреждения культуры.

Реальные управленческие процессы происходят "внизу", главным образом за счет активности и самоуправления участни­ков социокультурной деятельности, в горизонтальных связях: "руководитель-руководитель", "команда-команда", "участник-участник".

Директор как главный менеджер управляет социокультур­ными процессами опосредованно (субъект-объект-субъект). Обеспечивая управление сектором или командой, он стремится перевести объект своего воздействия в новое качество - в субъ­ект самоуправления и управления.

Методы опосредованного и сопричастного менеджмента включают в себя:

- делегирование части функций управления структурными подразделениями учреждения культуры на основе взаимного доверия и общей заинтересованности в результатах деятельно­сти;

- организацию сопричастного менеджмента с участием со­вета коллектива, инициативных групп и актива учреждения культуры;

237

- вовлечение в процесс управления неформальных лидеров творческих коллективов и общественных организаций;

- коллективное обсуждение целей и задач, методов их дос­тижения на совещаниях, конференциях, планерках, в личных беседах; информационное обеспечение каждого сотрудника и коллектива в целом.

Именно поэтому создание творческих, организационных и хозяйственных групп для осуществления социокультурных про­ектов, программ и мероприятий базируется на принципах доб­ровольности, личного творческого интереса и профессиональ­ных качеств каждого сотрудника.

Вопросы для самопроверки

1. Организация как основа деятельности социокультурного учреждения.

2. Дайте характеристику коллективного труда в социо­культурном учреждении.

3. Команда как часть формальной структуры в социо­культурном учреждении.

4. Чем определяется инновационный характер менедж­мента в коллективе учреждения культуры?

5. Раскройте понятия "руководитель", "администратор", "управленец".

6. Статусная иерархия в коллективах органов культуры.

7. Специфика деятельности первичных социокультурных коллективов.

8. В чем заключается роль руководителя в формировании -£йорганизационной культуры и климата в коллективе?

9. Охарактеризуйте условия развития самоуправления в коллективе.

238