- •Глава 1. Наукові основи визначення якостей менеджера
- •1.1. Еволюція наукового визначення вимог до менеджера
- •1.2. Вивчення особливостей якостей менеджера
- •1.3. Спроби систематизації якостей менеджера
- •1.4. Поведінський напрямок оцінки якостей менеджера
- •1.4.1. Уміння управляти собою
- •1.4.2. Наявність чітких особистих цінностей
- •1.4.3. Здатність встановлювати чіткі особисті цілі
- •1.4.4. Здатність постійного особистого саморозвитку
- •1.4.5. Навички вирішувати проблеми
- •1.4.6. Творчість та здатність до інновацій
- •1.4.7. Висока здатність впливати на оточуючих
- •1.4.8. Розуміння особливостей управлінської праці
- •1.4.9. Здатність керувати
- •1.4.10. Уміння навчати
- •1.4.11. Здатність формувати колектив
- •Глава 2. Функції менеджера та принципи керівництва
- •2.1. Менеджер — центральна фігура системи управління персоналом
- •2.2. Основні адміністративні функції менеджера
- •2.3. Основні принципи керівництва
- •Глава 3. Методи керівництва персоналом
- •3.1. Сутність і класифікація методів керівництва
- •3.2. Адміністративний вплив
- •3.3. Організаційний вплив
- •3.4. Матеріальне заохочення
- •3.5. Методи соціального впливу та моральне стимулювання
- •3.6. Методи переконання
- •Глава 4. Стиль керівництва персоналом і авторитет менеджера
- •4.1. Сутність і основні риси стилю керівництва
- •4.2. Види стилів керівництва
- •4.3. Поєднання стилів керівництва
- •4.4. Поведінські фактори стилів керівництва менеджера
- •6. Критичний аналіз
- •6. Критичний аналіз
- •2. Виконання функцій керівництва
- •2.1. Ініціатива
- •2.6. Критичний аналіз
- •4.5. Авторитет менеджера
- •Глава 5. Інформаційне та документаційне забезпечення менеджера
- •5.1. Роль інформації в роботі менеджера
- •5.2. Організація інформаційного обслуговування менеджера
- •5.3. Документація управлінської діяльності
- •5.4. Порядок складання та оформлення службових документів
- •5.5. Особливості складання основних видів службової документації Наказ
- •Розпорядження
- •Рішення
- •Протокол
- •Постанова
- •Доповідна (службова) записка
- •Пояснювальна записка
- •Службові листи, факси
- •Доручення
- •Розписка
- •Телеграма
- •Телефонограма
- •5.6. Організація роботи з документами
- •5.7. Організація контролю за виконанням документів
- •Додатки до 5 глави
- •Глава 6. Робота менедежера по організації прийняття і реалізації управлінських рішень
- •6.1. Роль і значення рішення у менеджменті організації
- •6.2. Класифікація видів управлінських рішень
- •6.3. Порядок підготовки і прийняття управлінських рішень
- •6.4. Методи прийняття рішень
- •6.5. Система контролю за виконанням рішень
- •Глава 7. Участь менеджера у рішенні виробничих завдань
- •7.1. Особливості організації праці менеджера
- •7.2. Планування робочого часу
- •7.3. Розподіл функцій між менеджером і працівниками
- •7.4. Делегування обов´язків і повноважень
- •7.5. Участь у виконанні функцій апарату управління
- •Глава 8. Організація особистої роботи менеджера
- •8.1. Планування особистої роботи менеджера
- •8.2. Використання засобів організаційної техніки
- •8.3. Встановлення оптимального режиму роботи менеджера
- •Глава 9. Організація роботи менеджера з підлеглими
- •9.1. Організація роботи менеджера з підлеглими
- •9.2. Особисті контакти менеджера з підлеглими на робочих місцях
- •9.3. Приймання працівників і відвідувачів
- •9.4. Порядок проведення бесіди з відвідувачами
- •9.5. Уміння слухати і чути підлеглих
- •Глава 10. Принципи управління і планування ділової кар´єри
- •10.1. Сутність поняття, типи і фактори кар´єри
- •10.2. Етапи кар´єри та етапи життя
- •10.4. Принципи управління і планування кар´єрної стратегії
- •10.5. Технологія управління кар´єрою
- •10.6. Фактори успіху розвитку кар´єри
- •10.6. Фактори успіху розвитку кар´єри
- •10.7. Конкурентоздатність професіоналізму менеджера
- •10.8. Етапи відбору кандидатів на посаду менеджера у фірмах сша
- •1 Етап. Попередня бесіда для відбору кандидатів
- •2 Етап. Написання бланку заяви та заповнення автобіографічної анкети
- •4 Етап. Тестування по найманню
- •5 Етап. Перевірка рекомендацій і трудового переліку
- •6 Етап. Медичний огляд
- •7 Етап. Прийняття рішення
- •Глава 11. Робота персоналу зі зверненнями громадян
- •11.1. Види звернень громадян і вимоги до них
- •11.2 Порядок і строки розгляду пропозицій і скарг громадян
- •11.3. Відповідальність за порушення законодавства про звернення громадян
- •11.4. Правила звернення в Європейську Комісію з прав людини
- •Глава 12. Робота персоналу з комерційною таємною інформацією
- •12.1. Сутність поняття комерційної таємниці
- •12.2. Захист документів комерційної таємниці на підприємствах
- •12.3. Порядок обліку, зберігання і використання конфіденційної інформації, яка є власністю держави
- •12.4. Правовий захист комерційної таємниці в Україні
- •Глава 13. Робота персоналу з державною таємною інформацією
- •13.1. Основні поняття і загальні положення про державну таємницю
- •13.2. Порядок віднесення інформації до державної таємниці
- •13.3. Засекречування та розсекречування інформації
- •13.4. Охорона державної таємниці
- •13.5. Контроль за додержанням вимог про державну таємницю
- •13.6. Відповідальність за порушення законодавства про державну таємницю
- •Список рекомендованої літератури
6.3. Порядок підготовки і прийняття управлінських рішень
Управлінське рішення — це підсумок попередньо обдуманої цілі та засобів її досягнення.
У статутах організації будь-якої організаційно-правової форми і форми власності передбачені питання, що відносяться до компетенції певного органу управління.
Керівники організації визначають за якими питаннями, в які строки і з чиєю участю приймаються рішення, що гарантують їх правильність і об´єктивність. Але основна складність проблеми полягає у тому, щоб знайти найбільш ефективний варіант рішення.
Приймаючи управлінське рішення, менеджер організації, по суті, відповідає на такі запитання:
що треба вирішити?
яке за видом повинно бути рішення?
коли потрібно приймати рішення?
хто і як повинен брати участь у ньому?
хто повинен і в які строки виконувати рішення?
кого треба інформувати про прийняте рішення? Необхідність у прийнятті рішення може бути обумовлена внутрішніми обставинами в організації або змінами у зовнішньому середовищі.
Процес прийняття рішення менеджером проходить поетапно у такій послідовності (схема):
1) знайомство з проблемою або ситуацією;
2) вивчення обставин і формування цілі;
3) збір інформації і визначення критеріїв оцінки проекту рішення;
4) розробка проекту рішення;
5) оцінка варіантів рішення і вибір оптимального варіанту;
6) правове оформлення рішення;
7) доведення до виконавців і розробка заходів з виконання рішення;
8) контроль за виконанням рішення;
9) підведення підсумків виконання рішення.
На першому етапі здійснюється знайомство з проблемою.
Проблема — це складне питання, завдання, яке вимагає вирішення, це недоліки, що стримують робочий процес, розвиток організації.
Менеджер повинен не тільки своєчасно, а й правильно вирішувати проблеми, що виникають, вони можуть виявитися і в результаті аналізу підсумків роботи у минулому періоді.
На цьому етапі менеджер зосереджує свою увагу на виявленні основних (вузлових) проблем розвитку як у поточному, так і в майбутньому періоді. Його завдання — глибоко вникнути у динаміку змін і оцінити можливості трудового колективу і труднощі, що виникають, відібрати дійсно кардинальні проблеми, оцінити причини їх появлення, уявити можливі наслідки того або іншого варіанту впливу. Буває і так, що проблема є, але вона ще не "визріла". Іноді треба випередити події, усунути загострення ситуації.
Послідовність роботи з управлінськими рішеннями. На другому етапі вивчаються обставини і формулюється ціль для правильного вирішення проблеми. Від цього залежить ефективність всієї подальшої діяльності. Це дуже складна справа, яка вимагає глибоких знань, досвіду, а також здібностей передбачити майбутнє.
Після формування точної цілі нового рішення менеджер здійснює третій етап — збір інформації і визначення критеріїв оцінки проекту рішення. Для цього він залучає при необхідності відповідних фахівців, які обґрунтовують і розробляють всю необхідну інформацію.
Критеріями оцінки бажаного варіанту рішення є ефективність реалізації, простота досягнення поставленої цілі, ступінь врахування всієї виробничої ситуації, повнота використання ресурсів і виконання завдань у визначені строки, а також економічність виконання рішення.
Між поставленою метою і критеріями оцінки рішення повинен бути прямий зв´язок.
Критерій характеризує ступінь відповідності проекту рішення поставленим цілям і завданням.
Різні рішення вимагають різну за змістом інформацію: законодавчі акти, нормативні документи, досвід роботи інших організацій-конкурентів, наявність необхідних ресурсів організації, що необхідні для нового рішення та ін.
Четвертий етап — розробка проекту рішення. Після одержання всієї необхідної інформації здійснюється розробка варіантів проекту рішення з використанням різних методів, які забезпечують своєчасне і якісне виконання необхідних робіт.
Для обробки кількісної формалізованої інформації використовують такі методи:
математичної статистики;
групування;
кореляційний аналіз;
математичне моделювання;
теорія ігор.
У роботі з даними якісного характеру, які важко виразити в конкретних величинах, використовуються:
методи порівнянь і аналогій;
аналізу і синтезу;
абстрагування;
логічних розміркувань.
Цифрові матеріали обробляються на ПЕОМ для здійснення розрахунків варіантів; вибору оптимальних рішень.
Але всі названі методи не можуть замінити творчу думку менеджера та спеціаліста з питань теорії прийняття рішень.
Для практичного використання пропонуються такі методи як системний аналіз і сітьове планування та управління. Ці методи мають свої переваги і недоліки.
Системний аналіз дає можливість враховувати вплив багатьох факторів:
забезпеченість матеріальними та трудовими ресурсами;
строки виконання основних робіт;
місцезнаходження організації;
відстані перевезення сировини, матеріалів та продукції (товарів) та ін. Все це вимагає застосування системного підходу при розробці управлінських рішень.
Характерними рисами системного аналізу є:
1) аналіз здійснюється спочатку для всього комплексу проблем і далі — до рівня окремих елементів системи. Потім кожна з цих частин досліджується методами, необхідними для вивчення;
2) у системному аналізі першочергове значення повинні мати такі фактори, як час, вартість і якість роботи;
3) уже самі результати даних аналізу вказують шлях до передбаченого рішення, але саме рішення ще треба приймати;
4) системний аналіз не замінює логічних суджень, але є для них допоміжним елементом, він дає змогу виділити ті галузі, де можуть бути використані судження, і визначити значення кожного із можливих варіантів рішення, які розглядає менеджер;
Метод системного аналізу доповнює метод економічного аналізу і обґрунтування рішень. Він використовується при розробці комплексних програм соціально-економічного розвитку організації і організаційних проектів та ін.
П´ятий етап — оцінка варіантів рішення і вибір оптимального варіанту.
При використанні будь-якого методу розробки управлінського рішення особлива увага приділяється обґрунтуванню окремих варіантів.
Можливі варіанти відрізняються за розміром і складом необхідних ресурсів, строках здійснення, доступності для виконавців, економічній ефективності та інших характеристиках.
При оцінці і виборі кращого варіанту проводиться кількісний і якісний аналіз. Він здійснюється еврістичним методом, спираючись на ділові якості менеджера і спеціалістів,
здібності їх творчого мислення, інтуїтивне врахування всіх виробничих обставин.
Виробнича оцінка затвердження, що пропонується, варіанту рішення проводиться за всією сукупністю прийнятих критеріїв.
Якщо рішення передбачає не одну, а декілька цілей, то відбір варіанту ускладнюється через необхідність використання різних критеріїв. Може так статися, що не буде рішення, яке задовольняло б всі цілі одночасно.
Тоді спочатку відбирають ті, що відповідають найважливішим критеріям. І тільки після цього приймається рішення.
Проекти складних рішень менеджер узгоджує спочатку з досвідченими спеціалістами. Тільки після цього рішення затверджується наказом першого керівника організації. Якщо в організації діє колективний орган управління (правління, президія, рада та ін.), то проекти рішення обговорюються і схвалюються цим органом, а потім затверджується. Якщо при колективному обговоренні проекту рішення були окремі суттєві зауваження, то вони вносяться у проект при його доопрацюванні, і після цього приймається.
Колективні рішення приймаються за всіма важливими і стратегічними питаннями діяльності організації.
Прийняте рішення оформляється у вигляді відповідного розпорядчого документу — постанови, наказу, рішення, розпорядження тощо.
Таким чином, сучасна організація роботи над розробкою управлінського рішення передбачає уміння менеджера вести її колегіально, колективно, залучаючи у необхідних випадках рядових спеціалістів і працівників.
Нестандартні проблеми найчастіше вирішує менеджер самостійно.
Значення форм колективної підготовки рішення все більше зростає. Варіанти рішень готує апарат, а менеджер оцінює їх і вибирає найкращий. Навіть оцінку варіантів менеджер доручає спеціальній групі експертів, а сам вивчає їх висновки.
Колективна форма підготовки рішення має переваги у тому, що закладаються гарантії ефективного його виконання: реалізовувати рішення треба багатьом учасникам його підготовки — це підвищує відповідальність виконавців за весь процес рішення проблеми. Менеджер повинен створювати механізм підготовки і прийняття рішення, завжди розуміти, що рішення приймаються чи одноосібно, чи колективно, а відповідальність за його результативність несе він особисто.
Шостий етап — правове оформлення рішення. Це оцінка проекту рішення на відповідність чинному законодавству України, нормативним документам, установчим документам, що регламентують діяльність організації у внутрішньому та зовнішньому середовищі.
Особливо важливим є відповідність проекту рішення наданим повноваженням органу або особи, яка приймає управлінське рішення. Тому проект рішення повинен розглянути і завізувати юрист організації.
Сьомий етап — доведення до виконавців і розробка заходів з виконання рішення. Це кінцева фаза у роботі з управлінськими рішеннями. Вона встановлює:
строки виконання окремих його частин;
призначення відповідних осіб;
роз´яснення рішення виконавцям;
інструктування виконавців по здійсненню заходів, передбачених у рішенні.
У розпорядчому документі передбачається порядок виконання рішення, точно вказується що, кому, коли і як робити.
Визначається: хто, як і коли здійснює контроль виконання рішення. Тут називаються конкретні посадові особи, календарні строки тощо.
У зв´язку з тим, що при прийнятті рішення брали участь не всі виконавці, то необхідно роз´яснити прийняте рішення у колективі, довести до свідомості працівників зміст і значення цього рішення, його можливі результати і труднощі у виконанні.
Якщо рішення має загальногосподарське значення і воно стосується кожного підрозділу організації, то у кожному з них треба розробити свою програму організаційних заходів з точним визначенням відповідальних осіб за виконання цих заходів, визначити строки і порядок виконання.
Якщо ж приймається нове рішення, то роз´яснювати і організовувати їх виконання треба до тих пір, поки всі працівники, кого це стосується, не переконаються у правильності і необхідності прийнятого рішення.
Таким чином, виконання рішень є складовою частиною загального процесу роботи з рішенням. Необхідні передумови для успішного виконання рішення передбачаються ще в період його підготовки і прийняття.
Прийняте рішення, яким би воно не було досконалим, потребує розробки чіткого визначення дій з його виконання. Для цього складається план його реалізації (план-графік) з чітким визначенням основних дій цього процесу і відповідальних, а також виконання рішення в цілому.
Менеджер встановлює конкретні строки виконання всіх заходів, передбачивши, що він повинен зробити сам, а що доручити своїм підлеглим.
При відборі виконавців треба враховувати їх кваліфікацію, досвід, навички керівництва проектами, щоб вони відповідали характеру роботи, що виконується.
Виконавці повинні мати необхідні ресурси для реалізації певної частини загальної роботи.
Важливим моментом у реалізації рішення є системний облік інформації про стан виконання рішення. Вона надходить до менеджера від виконавців і показує якість виконання окремих заходів.
Так, якщо було прийнято інноваційне рішення, то менеджер повинен забезпечити ефективну мотивацію виконавців. Для цього треба:
підтримувати тісний зв´язок з працівниками і переконати у необхідності нововведення;
залучати працівників до планування різних змін;
послабити негативні наслідки нововведення.
Для стимулювання працівників ефективним є не тільки розмір винагороди, але і складність дорученої роботи. Якщо новий проект особливо важливий, то мотивуючим механізмом може стати конкурентний відбір виконавців.
Важливе місце у процесі виконання рішення займає координування зусиль виконавців, створення атмосфери взаємодопомоги і співробітництва у поєднанні з високою дисципліною та вимогливістю.
Менеджер, оперативно направляючи хід робіт з виконання рішення, постійно відчуває ту межу, яка проходить між ефективно діючими мотивами і необхідністю у будь-який момент адміністративним способом інтенсифікувати роботу. Ця межа рухома. Але загальним є те, що надмірне адміністрування ніколи не давало позитивних результатів.